CC BY
279
КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Шингареев Ф.Ф., аспирант кафедры менеджмента и маркетинга Государственной академии строительства и жилищнокоммунального комплекса
Хачатурян А.А., доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономических теорий и военной экономики Военного
университета Министерства обороны России
В статье на примере деятельности Концерна «Созвездие» по формированию стратегии развития исследуются основные направления инновационного воздействия на поставленные цели и задачи Концерна, что требует внесения существенных изменений во всю систему организации и управления инновационным процессом, формирование механизмов проектного управления, НИОКР, инновационного сотрудничества, выхода на передовые рубежи мировой электроники.
Ключевые слова: инновационное развитие, радиоэлектронная промышленность, открытые инновации, инновационный аутсорсинг, корпоративный венчурный подход, стратегические приоритеты инновационного менеджмента, ключевой компетенцией, научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.
THE KEY AREAS OF THE STRATEGY OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF DOMESTIC ENTERPRISES OF ELECTRONIC INDUSTRY
Shingareev F., Postgraduate Department of Management and Marketing State Academy of Construction Housing and communal services Khachaturian A., Doctor of Economic Sciences, Professor, professor of economic theory and the military economy Military University of the
Russian Defense Ministry
The article on the example of Concern «Constellation» on the formation of the development strategy examines the main directions of innovative impact on the goals and objectives of the Company, which require significant changes in the whole organization and management of the innovation process, the formation mechanisms ofproject management, R & D, innovation cooperation, the output to the forefront of the global electronics.
Keywords: innovative development, electronic industry, open innovation, innovation outsourcing, corporate venture approach, the strategic priorities of innovation management, core competence, the research and development work.
Стратегия устойчивого развития предприятий РЭП, как показывает передовой опыт, требует, прежде всего, государственной поддержки и стимулирования, ускоренного технического переоснащения производства на базе эффективного использования собственного научного и технического потенциала, а также импорта высоких технологий, привлечения внутренних и зарубежных инвестиций в инновационный процесс.
Два основных (но не единственных) фактора, формирующих спрос на рынке электроники - технологический уровень и цена, при этом чем выше технологический уровень продукта, тем выше стоимость его разработки и, соответственно, его конечная стоимость. Отсюда следует, что процесс разработки играет важную роль в процессе ценообразования и в итоге спроса на продукт. В этой связи необходимо рассматривать инновационный процесс разработки и исследования новшеств, превращения их в инновационный продукт как один из ключевых процессов общей стратегии предприятия, повышения всех основных показателей экономической эффективности. С этой целью следует определить ряд ключевых направлений реализации стратегии инновационного развития предприятий радиоэлектронной промышленности (РЭП).
1. Необходимость перехода к новой модели инновационного развития. В настоящее время Концерн «Созвездие» реализует современную модель инновационного развития - модель «открытых инноваций» (ОИ). Иными словами, речь идет не только о процессе притока этих знаний и технологий «снаружи внутрь» (outside-in) главным образом через их прямую покупку, но и об обратном процессе «изнутри наружу» (inside-out), когда фирмы занимаются активной коммерциализацией своих собственных технологических знаний, прежде всего - через их лицензирование, а равно и об открытом обмене этими знаниями между различными экономическими субъектами [1].
1. В крупных международных корпорациях наблюдается кризис прежней модели НИОКР: не происходит адекватного роста бизнеса в ответ на увеличение расходов на НИР, из-за сокращения сроков жизни товара на рынке скорость вывода новых продуктов для их коммерческого использования увеличивается. В ответ на эти вызовы и негативные тенденции крупные международные компании приступили к реформированию корпоративной науки, выделяя свои исследовательский центры в отдельные структуры, которые стали предлагать свои услуги внешним клиентам. Лидеры бизнеса «стали агрессивно скупать перспективные стартапы». Так,
например, у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&D, подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&D («acquisitions & development» -«поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года, корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру.
Еще более значимым трендом последнего времени стал быстрый рост различных долгосрочных стратегических альянсов и партнерств, в результате которых произошло взаимопроникновение различных управленческих моделей и серьезная организационная трансформация внутрифирменной структуры большинства крупных компаний.
Анализ инновационной и научно-исследовательской активности крупных компаний показал, что одним из наиболее серьезных изменений в управленческих моделях последнего времени является постепенный распад крупных, полностью интегрированных компаний и переход к модели «виртуальных интегрированных компаний» (VIPCO) [2]. Отсюда следует, что Концерну при переходе к новой стратегии организации НИОКР также придется решать проблему крупных западных корпораций, а именно - дробление крупных исследовательских подразделений на относительно небольшие команды.
Новые «виртуально интегрированные» компании сегодня организованы по многоуровневой схеме, важнейшими элементами которой являются различные подсистемы партнерских отношений с государственными научными учреждениями и вузами, частными исследовательскими центрами и организациями, а также производственными и сервисными компаниями. Кроме того, значительно расширился и «отраслевой горизонт» новых стратегических альянсов, поскольку новые поколения продуктов во все большей степени приобретают комплексный характер, т.е. включают в себя различные инновационные элементы, связанные с их «умной доставкой», использованием специальных диагностических систем, су-перкомпьютерных сетей, специализированного программного обеспечения и других новых технологий из различных отраслей науки и техники [3]. Использование ОИ обычно подразумевает уплату лицензионных платежей и/или другие формы финансовых компенсаций, поэтому «открытость» таких сетей/сообществ отнюдь не является синонимом их бесплатности.
Следовательно, Концерн должен приступить к осуществлению новой открытой инновационной стратегии на основе принципа
«Connect + Develop» («присоединяйся и развивайся»). При этом на ключевых инновационных направлениях, где удалось существенно опередить конкурентов, предприятие должно оставаться закрытым и во избежание утечек технологии целиком полагаться на внутренние НИОКР. Однако в тех направлениях, где наблюдается отставание (системы и средства общего назначения) и нужно догонять, следует применять открытый подход.
Таким образом, предлагается использовать открытые инновации как «догоняющую» модель, реализуя принцип «обгонять, не догоняя», т.е. не пытаясь тратить силы и средства на уже созданные изделия, а приняв за основу перспективный продукт как новшество высокого качества, начать его совершенствовать до состояния инновационного изделия.
2. Выпуск гражданской продукции. При разработке инновационных проектов, направленных на насыщение внутреннего рынка высокотехнологической продукцией двойного и гражданского назначения, необходимо максимально использовать имеющиеся научно-технические и технологические заделы. При этом самыми перспективными рыночными направлениями для Концерна являются такие, при разработке и производстве которых могут быть максимально использованы двойные технологии и, в частности, технические решения и технологии, полученные в ходе разработок и производства оборудования для Единой системы управления тактического звена Вооруженных Сил Российской Федерации (ЕСУ ТЗ ВС РФ). Одна из задач при этом - создание высокоэффективного и импортозамещающего оборудования. С целью ускорения процессов создания новых образцов продукции, увеличения ее количества и качества, потребуется оптимизация производственного комплекса Концерна.
3. Укрепление позиций Концерна на мировом рынке. Мировая практика показывает, что для выхода на зарубежные рынки предприятиям, в первую очередь, необходимо разрабатывать и производить конкурентоспособную технику, т.е. технику, обладающую высокими боевыми и эксплуатационными свойствами при более низкой цене, чем у конкурентов. Следует отметить, что объемы приобретения техники Министерством обороны РФ настолько скромны, что многие из модернизированных комплексов (систем, образцов), предлагаемых на экспорт, не используются внутри страны. Последнее означает, что иностранным заказчикам зачастую предлагаются образцы вооружений, не прошедшие полномасштабных испытаний. В условиях острой конкуренции на мировом рынке вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) это обстоятельство может привести к тому, что Российская Федерация в последующем будет вынуждена ограничить рынок своих вооружений узким кругом стран, прежде всего Китаем и Индией, а также странами СНГ.
Главные проблемы в области средств связи связаны с отставанием отечественной элементной базы и технологии, приводящим к отставанию новейших радиосредств от зарубежных аналогов по массогабаритным показателям и энергопотреблению, критическим для тактического звена управления. На расширение экспортных возможностей концерна будет влиять создание и развитие корпоративной системы сервисного обслуживания.
В ходе реструктуризации научного и производственного комплексов Концерна не должно происходить потерь высоких технологий, имеющихся в оборонном производстве, а в большинстве случаев при развитии выпуска гражданской продукции должны закладываться технологии даже более высокого уровня с тем, чтобы, с одной стороны, обеспечить конкурентоспособность этой продукции на внутреннем и внешнем рынках, а с другой стороны - иметь возможность использовать эти новые технологии при расширении и совершенствовании оборонного производства.
4. Партнерства и альянсы. Инновационный аутсорсинг НИОКР. Следуя в русле процесса вертикальной дезинтеграции и следуя лучшей мировой практике [4], Концерн реализует концепцию выстраивания стратегических партнерств для управления инновационным аутсорсингом, сутью которой являются инновации через приобретение прав на внешние идеи и технологии и инновационная модель открытых исходных кодов (OS, Open Source), поскольку классический пример открытых инноваций в ИТ - создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений. Для Концерна представляет ценность т.н. компонентный аутсорсинг (или аутсорсинг подсистем), сутью которого является так называемый модульный принцип построения инновационной продуктовой цепочки, когда для достижения большего конечного эффекта (ускорения и удешевления процесса создания
нового продукта) весь технологический цикл разбивается на отдельные небольшие звенья (подсистемы), каждое из которых обладает полной автономностью, т. е. может создаваться независимо от других.
Инновационность такого аутсорсинга состоит в том, что все поставщики отдельных компонентов конечного продукта, а равно и различных его сервисных элементов, в ходе осуществления проекта непосредственно отвечают за разработку, дизайн и собственно производство своих составных модулей. В некоторых случаях для того, чтобы запустить полноценный процесс т.н. «краудсорсинга», Концерну придется поручить решение отдельных элементов сложных технических задач непрофильным специалистам.
Следовательно, Концерну необходимо реализовать сетевую модель партнерских коллабораций, включающую в себя совместное проведение НИОКР и разработку новых продуктов, а также активное внешнее технологическое лицензирование своей продукции. По сути, Концерн, как и многие крупные западные корпорации становится хабом, вокруг которого формируется сеть из внешних участников инновационных процессов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от разделения расходов на их проведение.
Таким образом, применение данной модели создает дополнительные возможности выбора новых стратегических партнеров и отчасти снижает исследовательские риски Концерна. Однако для того, чтобы в полной мере воспользоваться этими новыми возможностями, Концерн должен серьезно переосмыслить свои текущие бизнес-стратегии и осуществить масштабную структурную реорганизацию.
В качестве альтернативы аутсорсингу Концерн может использовать т.н. «корпоративный венчурный подход», который подразумевает осуществление инвестором вложений собственного капитала в портфель молодых инновационных компаний в обмен на получение доли их интеллектуальных активов и (в идеале) в расчете на последующую отдачу в виде «новых знаний» (технологий, идей и т. д.). Инвестиции при этом являются более узконаправленными и чаще концентрируются на специализированных технологических нишах, имеющих непосредственное (или опосредованное) отношение к основному профилю деятельности Концерна.
Корпоративный венчурный подход силен экспертизой и технологической базой Концерна, чем может воспользоваться проинвес-тированный start-up. Если добавить к этому еще и корпоративный бизнес-инкубатор и spin-off фонды, позволяющие выделять технологические проекты в виде самостоятельных организаций и финансировать их, то Концерн получит сбалансированную систему, дающую возможность реализовать под непосредственным контролем Концерна ряд инновационных идей и решений.
В этих условиях от Концерна требуется наладить постоянный «менеджмент идей», позволяющий своевременно выявлять и анализировать поток новшеств, обозначать свое место в инновационном процессе, поскольку внешние носители инноваций могут не нуждаться в серьезной материальной и научно-технической мотивации.
5. Принципы и направления развития сотрудничества с зарубежными партнерами. В целях преодоления технологического и организационно-технологического отставания Концерну необходимо развивать сотрудничество и кооперацию с зарубежными партнерами - организовать совместные производства и предприятия с ведущими мировыми производителями средств и систем связи и управления военного, специального и общегражданского назначения. В рамках такого сотрудничества будут приобретаться необходимые ключевые технологические и бизнес-компетенции, зарубежные активы, лицензии и know-how, позволяющие выйти на внешний рынок и снизить отставание отечественной РЭП от мировых лидеров.
Основная цель сотрудничества с зарубежными партнерами должна заключаться не просто в заимствовании техники производства какого-либо конкретного изделия, а заимствование методов и технологий производства, которые обеспечат самое высокое качество и надежность производимой продукции предприятиями Концерна, позволят поднять систему контроля качества разработки решений и производства изделий, а также их обслуживания, на новый качественный уровень.
В качестве первых шагов Концерн планирует развивать сотрудничество с такими стратегическими партнерами, как Thales, Rohde
& Schwarz, Elbit Systems. Сотрудничество будет направлено на приобретение компонентов оборудования, технологических лицензий, обучения и других компетенций в рамках технологических партнерств и альянсов.
6. Стратегические приоритеты инновационного менеджмента. Выбор стратегии развития Концерна, а также риски и ограничения данной модели определяют стратегические приоритеты менеджмента Концерна на долгосрочную перспективу, которые показаны на рис. 1:
1) реализация потенциала роста традиционных для Концерна рынков (РЭБ, СЗУ, ПВО-ПРО, ОиТЗ в рамках ГОЗ и ВТС);
2) повышение конкурентоспособности за счёт роста операционной эффективности;
3) расширение присутствия Концерна на смежных военных и гражданских рынках, диверсификация.
Отметим, что в период до 2020 г. военные рынки останутся ключевыми для Концерна, не смотря на проводимую диверсификацию в гражданскую продукцию. Планируемый кратный рост Государственного оборонного заказа (ГОЗ) по направлениям РЭБ, СЗУ, ПВО-ПРО, ОиТЗ невозможно будет обеспечить при текущем высоком уровне износа производственного оборудования, дефиците кадров, недофинансировании НИОКР. Вследствие этого стратегическим приоритетом для менеджмента должна стать реализация потенциала растущего внутреннего спроса на традиционных для Концерна рынках. Это потребует мероприятий в области технического перевооружения, расширения мощностей, освоения серийного производства новых изделий, проведения НИОКР, подготовки и удержания кадров.
Текущее практически монопольное положение Концерна в отдельных сегментах военных рынков обеспечено во многом протекционизмом со стороны государства в лице Министерства обороны РФ. Однако сохранение или усиление отставания продукции Концерна от иностранных аналогов с высокой вероятностью приведет к снятию этих барьеров и потере рынков. Вследствие этого приоритетом менеджмента должно стать повышение операционной эффективности Концерна. Это потребует построения оптимальной производственной модели, избавления от избыточных, непрофильных активов, повышения производительности труда, внедрения эффективной системы управления Концерном.
Для снижения рисков зависимости от ГОЗ и повышения устойчивости Концерна будет осуществлена диверсификация на смежные военные и гражданские рынки. Выход на смежные военные рынки (радиоэлектронной борьбы и радиоэлектронной разведки, АСУ управления войсками в ОиТЗ, ПРО, антенн с АФАР (активной фазированной антенной решеткой) и пр.) через партнёрства с отечественными и/или иностранными производителями позволит предложить на рынок интегрированные изделия, решающие комплексные задачи.
7. НИОКР. Цель Концерна в области НИОКР: сформировать эффективную систему управления проектами разработки новых и поддержки выпускаемых средств и систем радиосвязи и управления военного, профессионального (двойного) и общедоступного
(гражданского) назначения. Важной целью является развитие НИОКР как инструмента инновационной активности Концерна и его предприятий, что должно способствовать обеспечению инновационной конкурентоспособности Концерна на отечественном и зарубежном рынках.
Программой развития Вооруженных сил России до 2020 года поставлены серьезные задачи в области НИОКР в ОПК. «Именно исследования и опытные разработки для «обороны», получающие мощное и устойчивое государственное финансирование, позволяют довести до реализации многие прорывные технологии, которые в гражданском секторе просто не прошли бы «порога рентабельности». Затем они - уже в готовом виде - осваиваются и приспосабливаются гражданским сектором» [5].
Исследования и разработки являются ключевой компетенцией Концерна, но экономические условия вынуждают его все больше заниматься производством и конкурировать с заводами, ограничивать исследовательскую деятельность. НИОКР во многом сводятся только к опытно-констукторской деятельности, усугубляя риск технологического отставания предприятий Концерна.
Заметными тенденциями эволюции корпоративных систем управления инновациями стало создание координирующих управленческих структур по инновационной деятельности в рамках холдингов («СИБУР» (2001 г.), «ЭМАльянс», «ЛУКОйл», «Группа IBS» (2010 г.), «Ростелеком», «ЕвроХим», «Группа «Илим»», «Башнефть» (2011 г.), «ММК» (2011 г.)) и выделение функции управления НИОКР в отдельные подразделения с одновременным повышением статуса менеджеров, ответственных за управление инновациями.
В каждом направлении (дивизионе) Концерна предполагается выделить центры компетенции (ЦК) по отдельной группе изделий (программе). ЦК будет отвечать за управление и координацию исследовательской деятельности в дивизионах Концерна (после их выделения), выполнение заданий по НИОКР, координацию работы подчиненных подразделений, подготовку технического обоснования НИОКР и предложений по совершенствованию работы в области НИОКР. Другие научные группы будут концентрироваться на исследованиях и разработке отдельных видов изделий в рамках общего направления.
С учетом накопленных компетенций и огромного потенциала новых разработок отдельное внимание будет уделено развитию коммерческих НИОКР, а также эффективному применению невостребованных результатов НИОКР через различные способы коммерциализации: развитие внутри Концерна, вне Концерна или с участием Концерна. Гибкость применения таких схем работы на стадии выполнения НИОКР позволит использовать дополнительные источники финансирования, недоступные традиционным формам предприятий (в т.ч. гранты, фонды поддержки, инновационные фонды).
8. Создание дизайн-центров. В рамках реализации Стратегии развития и ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники на 2008-2015 гг.» Концерн «Созвездие» активно работает над созданием дизайн-центра - специализированного подразделения по проектированию полупроводниковых интегральных
Реализация попгнциала рості /традиционных для Концерна рынков (РЭБ, СЗУ, ПВО-ПРО, ОиТЗв рамках ГОЗ и ВТС)
С прапеги чески е приорипепы менеджмент
Повышение конкуренпоспособност за счётросгт операционной эффекпчвност
Диверсификация и расширение присутпвия на новых для Концерна рынках (смежные военные рынки и гражданские рынки
Рис. 1. Стратегические приоритеты менеджмента
схем (ИС). В Концерне «Созвездие» сложились уникальные условия. Так, например, ообъединив технические и интеллектуальные ресурсы Концерна и Научно-исследовательского института электронной техники (НИИЭТ), представляется возможным и целесообразным сформировать полный маршрут разработки и выпуска ИС для применения в продукции, выпускаемой Концерном.
Для реализации данного комплекса мероприятий в рамках дизайн-центра Концерн и НИИЭТ объединяют ресурсные, интеллектуальные и организационные возможности. Научно-технический потенциал Концерна и НИИЭТ, опыт практической реализации по разработке радиоэлектронных средств и систем на уровне мировых аналогов позволят успешно решать научные, технические и технологические задачи, стоящие перед дизайн-центром. Дизайн-центр может стать точкой роста, поиска инвестиции, как в рамках федеральных целевых программ, так и посредством привлечения частных партнеров.
Обозначенные в данной статье направления реализации стратегии инновационного развития предприятий РЭП (на примере ОАО «Концерн «Созвездие»), в конечном счете, окажут содействие созданию благоприятной экономической среды в радиоэлектронной отрасли страны, необходимой для успешной работы других отраслей и компаний, избравших инновационный путь развития. Все это позволит ставить и решать в среднесрочной перспективе задачу сокращения технологического разрыва между Российской Федерацией и развитыми государствами, а в долгосрочной перспективе задачу упрочения позиции России как одного из лидеров мирового развития.
В существующих условиях важнейшим, а может быть единственным способом решения проблемы развития РЭП является программно-целевой метод, обеспечивающий необходимый уровень адресной поддержки инвестиционного развития технологий и новых радиоэлектронных производств. Федеральные целевые программы включают в себя конкретные цели и результаты, которые необходимо достичь, исходя из приоритетов программы развития страны, а также перечень инвестиционных проектов, обеспечива-
ющих достижение этих целей и обоснованное ресурсное обеспечение за счет федерального бюджета, собственных средств предприятия и других внебюджетных средств.
Таким образом, инициированные Концерном процессы не только должны повысить инновационный потенциал всей радиоэлектронной промышленности, но и позволить увеличить свою доходную часть в консолидированном бюджете, как отрасли, так и государства, стать победителем в справедливой борьбе за государственный заказ, за частного потребителя на рынке высокотехнологичной продукции.
Таким образом, имеющийся научно-технический задел Концерна «Созвездие» позволяет сегодня говорить о формулировании особой Миссии Концерна - обеспечение научно-технического прорыва радиоэлектронной отрасли России в области средств связи и управления как основы модернизации российской экономики, повышения конкурентоспособности отрасли и национальной безопасности страны.
Литература:
1. Ulrich Lichtenthaler Open Innovations: Past Research, Current Debates and Future Directions // Academy of Management Perspectives, 2011. - February. P. 75-93.
2. Tomasz Mroczkowski The New Players in Life Sciences Innovation: Best Practices in R&D from Around the World. FT Press Operations Management series, 2011.
3. Кильдияров Б.М. Место инноваций в корпоративной стратегии крупных компаний // Вестник Московского университета МВД России, 2012. - № 11.
4. Peter Baloh, Sanjeev Jha, Yukika Awazu Building Strategic Partnerships for Managing Innovation Outsourcing // Strategic Outsourcing: An International Journal. 2008. Vol. 1. No. 2. P. 100-121.
5. Путин В.В. Быть сильными: гарантии национальной безопасности для России // Российская газета. Столичный выпуск. -20.02.2012. - № 5708(35).
ФАКТОРЫ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ В МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ КОНГЛОМЕРАТЫ
Вотчель Л.М., к.ф.н., доцент, зав. кафедрой экономики и предпринимательства Магнитогорского государственного университета
В работе характеризуются классификационные признаки факторов, стимулирующих объединение хозяйствующих субъектов в межотраслевые предпринимательские конгломераты. Так же рассматривается процесс формирования образований в конгломераты.
Ключевые слова: конгломерат, предприниматель, корпорация, мезоуровень, корпоративный менеджмент, корпоративное образование.
FACTORS THAT STIMULATE ASSOCIATION OF BUSINESS ENTITIES IN CROSSINDUSTRY ENTERPRISE CONGLOMERATES
Votchel L., Ph.D., docent, Head of the Economics and Business chair, Magnitogorsk State University
In this article we characterize classification attributes factors driving association of business entities in cross-industry enterprise conglomerates. Just the process of formation formations in the conglomerates.
Keywords: conglomerate, entrepreneur, corporation, mesolevel, corporate management, corporate education
В качестве мировоззренческого типологического признака для классификации факторов, стимулирующих объединение хозяйствующих субъектов в межотраслевые предпринимательские конгломераты, следует использовать системное представление хозяйственной деятельности. Идентификация структурного построения и соотношения составных частей системы является универсальным подходом и может использоваться для любых парадигм, используемых для теоретической и прикладной деятельности. Например, структурные уровни человек-группа-общество-цивилизация широко используются в социотехнических парадигмах, предпринима-тель-фирма-экономическая (рыночная) среда - в экономических концепциях и т. д. Для формирования межотраслевых предпринимательских конгломератов наилучшим образом подходит структурная идентификация воспроизводственных систем. Это обосновывается следующими обстоятельствами. Во-первых, межотраслевые предпринимательские конгломераты возникают и функционируют
там, где требуется постоянное воспроизводство процессов удовлетворения потребностей и соответствующих им хозяйственных отношений. Во- вторых, человеческая цивилизация в основе своей представляет «вторую природу», искусственно созданную для противостояния первой, возникшей естественным путем. Вторая природа будет только устойчива, когда она само- воспроизводится, т. е. в том числе хозяйственная деятельность не производится, а воспроизводится. В-третьих, по теории воспроизводства накоплен большой объем теоретических и прикладных знаний, поэтому системное воспроизводственное представление легко интерпретируется в природе, направленности и месту хозяйственных связей, образующих структуру конгломерата. Вместе с этим существует неоднозначность теоретических представлений о структуре воспроизводства, т. е. о соотношении воспроизводственных систем. Одна точка зрения придерживается превалирования общественного над индивидуальным, т. е. межотраслевые предпринимательские конгломе-
