CC BY
56
УДК 338.24
РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИИ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
А О
© Н.П. Лукьянчикова1, Э.Л. Доржиева2
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены возможности реализации инновационной стратегии промышленной корпорации на основе сбалансированной системы показателей (ССП). Предложен алгоритм разработки и внедрения ССП, а также методика оценки эффективности реализации инновационной стратегии развития промышленной корпорации на основе показателей ССП. Ил. 2. Табл. 2. Библиогр. 3 назв.
Ключевые слова: инновации; инновационная стратегия; сбалансированная система показателей.
INDUSTRIAL CORPORATION INNOVATIVE DEVELOPMENT STRATEGY IMPLEMENTATION BASED ON BALANCED SCORECARD N.P. Lukyanchikova, E.L. Dorzhieva
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, Russia, 664074.
The paper dwells upon the possibilities of an industrial corporation to implement the innovation strategy based on the balanced scorecard (BSC). It proposes the algorithm of BSC development and introduction, as well as the evaluation methodology of the implementation efficiency of the innovative development strategy of the industrial corporation based on BSC.
2 figures. 2 tables. 3 sources.
Key words: innovation; innovative strategy; balanced scorecard.
Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC) является одним из инструментов реализации инновационной стратегии. Авторы данной концепции Р. Каплан и Д. Нортон указывают, что наибольших успехов удалось добиться именно тем корпорациям, которые сформировали с помощью сбалансированной системы показателей новую систему управления, позволяющую создать сфокусированную на стратегии корпорацию [1]. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что корпорация, внедрившая эту систему, получает в результате алгоритм в соответствии со стратегией на всех этапах инновационного процесса.
Реализация инновационной стратегии развития корпорации на основе ССП позволяет перевести стратегию, представленную в виде взаимосвязанных показателей, в тактику, которая обеспечивает возможность постоянного контроля достижения намеченных целей.
В процессе формирования и реализации инновационной стратегии корпорации на основе ССП наиболее важным и технически сложным является определение критериев формирования системы сбалансированных показателей. Эффективность стратегии здесь напрямую зависит от того, насколько четко и объективно выбраны и количественно определены те пока-
затели, на которых и будет строиться сбалансированная система показателей.
Показатели ССП формируются в зависимости от стратегии корпорации и её деятельности по четырем составляющим (перспективам): финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. Однако этот базовый набор составляющих (перспектив) может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли, конкретной корпорации и условиям функционирования корпорации [2]. На наш взгляд, для реализации инновационной стратегии развития корпорации необходимо включить в систему сбалансированных показателей также рисковую составляющую, поскольку инновационная деятельность связана с высокой степенью неопределённости, и как следствие, с высоким уровнем риска.
Цели реализации инновационной стратегии должны быть конкретными и формулироваться в виде количественных показателей, которые поддаются текущему мониторингу и контролю. Последовательность формулирования целей составляющих системы сбалансированных показателей также следует логике действий и их результатов. Мы полагаем, что реализация инновационной стратегии на основе ССП должна осуществляться сверху вниз.
1Лукьянчикова Наталья Петровна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории и финансов, e-mail: delham@yandex.ru
Lukyanchikova Natalya, Doctor of Economics, Professor of the Department of Economic Theory and Finance, e-mail: del-ham@yandex.ru.
2Доржиева Эржена Лхамажаповна, старший преподаватель кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89248381638, e-mail: delham@yandex.ru
Dorzhieva Erzhena, Senior Lecturer of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89248381638, e-mail: del-ham@yandex.ru
В первую очередь необходимо сформулировать финансовые цели. Увеличение финансового капитала - это главная цель корпорации, а финансовая составляющая - соответственно самый верхний уровень иерархически организованной сбалансированной системы показателей.
После того как была заполнена финансовая составляющая, начинается поиск путей достижения поставленных в ней целей. Пути отражаются в мероприятиях, связанных с внутренними процессами (разработка новой продукции, технологии производства, техническое перевооружение, повышение производительности и т.п.) и в составляющей «клиенты». Клиентская (или маркетинговая) составляющая должна описывать предложение, представленное на рынке и обладающее ценностью для потребителей.
На расположенной ниже составляющей внутренних процессов корпорации, которая включает все виды деятельности, необходимые для создания предложения для клиентов. Совершенствование внутренних процессов в первую очередь зависит от уровня развития технологии, которая, в свою очередь, зави-
сит от уровня развития НИОКР в корпорации.
Нижний уровень представляет составляющая обучения и развития сотрудников. Она определяет нематериальные ценности, необходимые для того, чтобы поднять производственную деятельность и взаимоотношения с клиентами на более высокий уровень.
Кроме того, в ССП необходимо включить рисковую составляющую, что обусловлено высокой степенью неопределенности, характерной для любой инновационной деятельности, и как следствие, высоким уровнем риска.
При формировании инновационной стратегии устанавливаются целевые значения показателей, необходимые для достижения стратегических целей. В процессе реализации инновационной стратегии осуществляется мониторинг фактических значений показателей.
Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей целесообразно осуществлять поэтапно в соответствии с алгоритмом, представленном на рис. 1.
1. Определить стратегические цели корпорации
2. Определить составляющие ССП и распределить цели по составляющим
3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям
деятельности
4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами
5. Определить измерители целей
6. Интегрировать сбалансированную систему показателей в систему стратегического управления
7. Реализовать план изменений в системе стратегического управления, необходимых для перехода на сбалансированную систему показателей
8. Провести анализ и коррекцию сбалансированной системы показателей
Рис. 1. Алгоритм разработки и внедрения сбалансированной системы показателей
Оценка эффективности реализации инновационной стратегии может проводиться по двум уровням:
1. Эффективность реализации инновационной стратегии по каждой составляющей (перспективе) сбалансированной системы показателей.
2. Степень достижения поставленных стратегических целей инновационной деятельности корпорации в целом [3].
Авторами предложен алгоритм оценки эффективности реализации инновационной стратегии корпорации, который состоит из шести последовательных этапов (рис. 2).
Предположим, что показатели внутри каждой составляющей ССП значимы в равной степени, тогда
V % ч = 1.(2)-
Здесь ву - оценка изменения ]-го показателя эффективности, определяемая как
а = ъ / р.
Определение индекса эффективности инновационного развития корпорации в целом (1ЕС) рассчитаем по следующей формуле:
1ЕС = ХГ= 1 КеIб * щ,
Рис. 2. Алгоритм оценки эффективности реализации инновационной стратегии развития
промышленной корпорации
Расчет показателей эффективности реализации инновационной стратегии развития корпорации по данному алгоритму для конкретной корпорации может быть представлен в виде таблиц (табл. 1, 2).
Рассчитать коэффициент эффективности реализации инновационной стратегии корпорации (Кегё) по каждому направлению ССП можно по формуле
т
Квг5 = V а * ч ,
1 ] ]'
j=l
где т - число показателей эффективности внутри данной составляющей ССП; а., ^ - весовой коэффициент у-го показателя эффективности для /'-ой составляющей ССП.
где w¡ - весовой коэффициент для /-ой составляющей ССП; п - число составляющих ССП (п = 5).
Предположим, что составляющие ССП значимы в равной степени, тогда Wi = 0,2;
п
X щ=1-
¡=1
Приоритет показателей отдельной составляющей Ру можно определить по формуле:
Ру = Wу / в у
Таким образом, чем ниже оценка изменения у-го показателя эффективности, тем выше приоритет показателя.
Таблица 1
Расчет показателей эффективности реализации инновационной стратегии развития _промышленной корпорации по составляющим ССП_
Составляющая Фактическое Плановое Оценка Весовой
системы сбалансированных Показатель значение показателя, значение показателя, изменения, а коэффициент у-го показателя
показателей Р составляющей, №]
Финансовая Название показателя ф 1рф1 аф1 wф1
составляющая ф 1РФ2 аф2 мф2
ф 1рфз афз wфз
Рисковая Название показателя 1РР1 ар1 wр1
составляющая р 1РР2 ар2 wр2
р РРз арз wрз
Потребительская Название показателя Ищ 1РП1 ап1 wп1
составляющая Ип2 1РП2 ап2 wп2
п 1рпз апз wп3
Составляющая Название показателя Ипр1 1рпр1 апр1 wпр1
процессов Ипр2 1РПР2 апр2 wпр2
тр3 рпрз апрз wпр3
Составляющая Название показателя Кор1 1РОР1 аор1 wор1
обучения 1Ьр2 1РОР2 аор2 wор2
и развития Иор3 рорз аорз wор3
Таблица 2
Определение динамики инновационного развития корпорации_
Составляющая системы сбалансированных показателей Коэффициент эффективности реализации инновационной стратегии т Ке1$ = V а * w , 1=1 Весовой коэффициент Wj Приоритет составляющей системы Wj/Keís Индекс эффективности инновационного развития корпорации (1ЕС)
Финансовая составляющая w1 Р1
Рисковая составляющая Ке'\$2 w2 Р2
Потребительская составляющая Ке'\$з Wз Рз 1ЕС
Составляющая процессов w4 Р4
Составляющая обучения и развития W5 Р5
Если I ЕС =1, то динамика инновационного развития корпорации отсутствует. Если IЕС >1, то динамика инновационного развития корпорации положительная. Если IЕС <1, то динамика инновационного развития корпорации отрицательная.
Библиографический список
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система направлений развития стратегических альянсов в инноваци-показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО онном процессе по составляющим системы сбалансирован-«Олимп-Бизнес», 2003. 304 с. ных показателей // Региональные перспективы развития
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / инновационной экономики России: материалы Междунар. Horvath & Partners: М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с. науч.-практ. конф. Нижний Новгород: ООО «Стимул-СТ», Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций». 2011. С. 11-22.
3. Александровский С.В. Метод определения приоритетных
УДК 330.46
ТРЕБОВАНИЯ И ПОРЯДОК УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ АУТСОРСИНГА В СИСТЕМАХ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
© Н.В. Луцкая1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Приведены результаты анализа сущности аутсорсинга как современного инструмента управления применительно к системе менеджмента качества. Резюмированы и выделены прямые и косвенные требования к управлению процессами аутсорсинга, изложенные в международных стандартах ISO 9001:2008 и ISO 9000:ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Установлена связь требований ISO 9001:2008 с жизненными циклами продукции (спираль качества) с точки зрения аутсорсингового потенциала. Определены виды работ, имеющие потенциал аутсорсинга, применительно к предприятию, занимающемуся производством продукции. Ил. 2. Табл. 5. Библиогр. 17 назв.
Ключевые слова: процесс аутсорсинга; управление процессом аутсорсинга; ISO 9001; процесс системы менеджмента.
REQUIREMENTS AND CONTROL PROCEDURE FOR OUTSOURCING IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS N.V. Lutskaya
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The article presents the analysis results of the essence of outsourcing as an effective control tool in the quality management system. It summarizes and highlights direct and indirect requirements to outsourcing management in accordance with the international standards ISO 9001:2008 and ISO 9000: ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Having established the correlation between the ISO 9001:2008 requirements and the product life cycles (quality spiral) in terms of outsourcing potential it identifies the types of activities that can potentially be outsourced at a manufacturing enterprise. 2 figures. 5 tables. 17 sources.
Key words: process of outsourcing; outsourcing management; ISO 9001; management system process.
Стремление к успешному ведению предпринимательской деятельности и повышению уровня конкурентоспособности своей продукции заставляет руководство компаний искать и применять новые формы управления бизнесом. Одной из таких форм стал аутсорсинг [1].
По своей сути аутсорсинг - это передача организацией одной или нескольких своих функций (процессов), как основных, так и вспомогательных, сторонним компаниям. В настоящее время аутсорсинг широко применяется во всем деловом мире. С выходом международных стандартов ISO серии 9000, содержащих требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Несмотря на то, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество литературы, посвященной общим вопросам аутсорсинга, специализированной литературы, позволяющей получить представление о том, что та-
кое аутсорсинг применительно к системам менеджмента качества (СМК), практически нет, а это означает, что вопросу уделяется недостаточно внимания.
В данной статье сделана попытка конкретизировать сущность аутсорсинга в системах менеджмента, построенных на базе ISO 9001, а также уточнить порядок и требования к его управлению, изложенные в нормативных документах СМК.
Термин «аутсорсинг», заимствованный из английского языка, появился в русском языке в конце прошлого века. Используется он как в узком, так и в широком смысле. Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Для начала проведем анализ составляющих слов сложного термина «аутсорсинг» («outsourcing» - англ. «out-side resource using») (табл. 1).
1Луцкая Нонна Владиславовна, аспирант, тел.: 89501100787, e-mail: nona_lv@rambler.ru Lutskaya Nonna, Postgraduate, tel.: 89501100787, e-mail: nona_lv@rambler.ru
