CC BY
214
УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ
рн W W
Применение стратегии конкурентной борьбы на инновационных рынках в практике международных корпораций
М.В. Вермель
аналитик ООО «Горизонт - корпоративные финансы» (г. Москва)
Мария Владимировна Вермель, orangerin@yandex.ru
Каждая фирма уникальна, и ее поведение на рынке характеризуется определенной, только ей одной свойственной комбинацией стратегических решений. При этом каждая компания стремится сохранять устойчивые позиции на рынке на протяжении максимально длительного периода времени. Для компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях, эта проблема особенно актуальна, поскольку их рынки наиболее динамичны и конкурентны, скорость устаревания продукции стремительна, предпочтения потребителей крайне изменчивы, а любое технологическое усовершенствование сопряжено с очень высокими затратами на предварительные исследования и научно-технические разработки. Далеко не каждой инновационной компании удается сохранить устойчивое лидерство даже до истечения срока обладания патентом [1].
Статистика всегда была неутешительной: к 1983 году треть предприятий из списка пятисот крупнейших компаний, представляемых журналом Fortune, были выкуплены или же обанкротились. В результате группой экономистов из компании Shell, которые в 1983 году попробовали установить текущую статистику продолжительности жизни крупных корпораций, была разработана теория конкурентных стратегий. Несмотря на узкую отраслевую специализацию компании Shell, современная экономическая наука рассматривает выделенные ими типы стратегий как универсальные и широко применимые в раз-
личных отраслях, включая высокотехнологичные. Стратегии, которые применяются как более, так и менее удачными международными компаниями, подразделяются на четыре основные группы - виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерент-ная [2].
Виолентная стратегия
Компания, применяющая в своей работе виолентную стратегию, делает ставку на снижение издержек производства за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров, что позволяет ей завоевывать международный отраслевой рынок и длительное время сохранять лидерство на нем. К компаниям-виолентам, как правило, относятся крупнейшие международные корпорации, имеющие подразделения и рынки сбыта в большинстве стран мира. Экономистами компании Shell были выделены три основные разновидности, или стадии, развития фирм-виолентов, получивших названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».
К фундаментальным преимуществам таких фирм относятся экономия на масштабах производства, развитая сбытовая сеть, возможность проведения высокозатратных научных исследований и крупных рекламных кампаний. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент. Усредненные цифры, подсчи-
Подписка в любое время по минимальной цене (495) 331-9789, iovrf@mail.ru
№ 2 (149) 2014
ИМУЩЕСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В РФ
танные по многим странам и отраслям, показывают, что крупнейшая фирма обычно лидирует с большим отрывом от прочих, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 1,5-2 раза, еще сильнее отстают от лидера все последующие фирмы: 3-я - в 4 раза, 4-я - в 5, 5-я - в 7 раз. Однако, помимо названных преимуществ, формирующих позиции лидера, на каждой из стадий развития фирм-виолентов есть и недостатки.
Первая стадия развития гигантских фирм-виолентов, или «гордых львов», характеризуется тем, что компания быстро растет благодаря рыночному успеху своей основной продукции и постоянным инновациям, направленным на ее технологическое усовершенствование. Однако в основе успеха такой компании лежит «преимущество первого хода», а именно то, что в момент ее появления в отрасли рынок соответствующего товара либо отсутствовал, либо претерпевал радикальные изменения. В результате все компании, которые выходят на рынок после нее, вынуждены выходить не на пустой рынок, а на рынок, заполненный ее продукцией.
В числе преимуществ компании типа «гордые львы», позволяющих ей надолго сохранить лидерство в отрасли, - больший опыт ведения научно-технических разработок в выбранном направлении, хорошее знание ей же сформированного рынка, хорошая репутация у потребителей, накопленные финансовые ресурсы. Также нередко компании этого типа добиваются признания производимой ими продукции или каких-либо ее специфических черт в качестве отраслевых стандартов, автоматически ставя, таким образом, всех конкурентов и производителей сопутствующих товаров в зависимость от себя [3].
Типичным представителем компаний типа «гордые львы» является General Electric, отметившая в 2013 году свой 135-летний день рождения и сохраняющая на протяжении практически всей истории своего существования лидерство на миро-
Подписка в любое время по минимальной цене (495) :
вом рынке электротехнического и энергетического оборудования как за счет инноваций, так и за счет своевременного принятия менеджментом компании стратегически верных решений. По словам Джека Уэлча, занимавшего пост генерального директора General Electric с 1981 по 2001 год и сыгравшего ключевую роль в сохранении текущих рыночных позиций компании, «Бизнес - это простая вещь. Чтобы преуспеть, вы должны производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций» [4].
Большинство современных «старейшин» IT-рынка, период существования которых в силу молодости этого рынка (от 25 до 15 лет в зависимости от сектора) не так велик, также можно отнести к категории «гордые львы». Их главная особенность в том, что появление каждой из таких компаний стало одновременно открытием занимаемой им ниши IT-рынка и им до сих пор с переменным успехом удается сохранять лидерство, полученное благодаря первому шагу. Успех всех остальных игроков IT-рынка напрямую зависит от совместимости их продуктов и продуктов компаний-лидеров. Наиболее типичные представители этой категории компаний - IBM, Microsoft и Sun Microsystems.
Второй стадией эволюции корпорации, работающей в рамках виолентной стратегии типа «гордые львы», является стадия «могучие слоны». К характерным чертам компании, находящейся на этой стадии развития, относятся особо крупные размеры, средний по темпу, но устойчивый рост, широкая диверсификация выпускаемых продуктов и наличие сети зарубежных филиалов. К числу «могучих слонов» относятся большинство существующих сегодня крупных международных корпораций во всех отраслях, связанных с производством технологически сложной продукции.
Однако в отличие от «гордых львов», которые в условиях жесткой конкуренции сохраняют лидерство на высокотехнологич-
-9789, iovrf@mail.ru
УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ
ных рынках за счет постоянного создания новинок, рыночные позиции компаний типа «могучие слоны» в большей степени сохраняются за счет широкого ассортиментного ряда и географического охвата рынка. С одной стороны, инновации конкурентов не могут затронуть все сегменты рынка, в которых присутствует компания типа «могучие слоны», что значительно снижает риски. С другой стороны, такие компании могут сознательно отказываться от создания не имеющих аналогов продуктов, что связано с высоким риском и запредельно большими затратами на исследования и разработки. Вместо этого, они предпочитают тактику следования за лидером, создавая аналоги ранее проверенных им образцов.
К представителям группы «могучие слоны» можно отнести Dell, Acer (рынок компьютеров), Samsung (рынок смартфонов), Nortel (телекоммуникационное оборудование) и многие другие компании.
Также к этому типу относится международная инновационная компания российского происхождения ABBYY (до 1997 года - BIT Software). Компания была основана в 1989 году студентом 4 курса Московского физико-технического института Давидом Яном и в настоящее время является одним из ведущих мировых разработчиков технологий оптического распознавания документов и лингвистического программного обеспечения. Обладая широким спектром собственных технологий в сфере распознавания печатных документов и заполненных рукописных форм, ABBYY на их основе создает различные программные продукты. Головной офис компании ABBYY находится в Москве и отвечает за исследования и разработку новых продуктов, формирование стратегии развития компании и координацию деятельности подразделений компании в Германии, США, Украине, Великобритании, Японии и регионах России. Рынок продуктов ABBYY охватывает более чем 100 стран мира и обеспечивается за счет широкой сети партнеров и представителей. Технологии ABBYY используют в своих продук-
тах ведущие производители электроники, программного и аппаратного обеспечения и участники рынка документооборота и ввода данных, такие как Epson, IBM, Samsung Electronics, Xerox и многие другие [5].
Тем не менее компания ABBYY не является лидером рынка, предпочитая тактику следования за лидером. На протяжении многих лет по всем продуктам, предоставляемым компанией на рынок, она устойчиво находится на втором месте, лишь незначительно отставая от лидеров рынка в каждом из направлений своей деятельности. Такая стратегия позволяет одновременно получать высокие прибыли и избегать многих рисков при принятии тактических решений.
Третьей стадией развития фирмы-виолента является стадия заката, или стадия «неповоротливые бегемоты». На этом этапе корпорация сохраняет крупные размеры, но теряет динамичность развития. Стремясь к сохранению лидерства на всех рынках своего присутствия, ранее успешная компания не может сконцентрировать достаточное количество ресурсов ни на одном из целевых направлений, что постепенно приводит ее к технологическому отставанию. Благодаря огромным размерам и большому объему накопленных финансовых ресурсов процесс постепенного упадка может развиваться десятилетиями, и долгое время сохраняется возможность успешного выхода из сложившейся ситуации за счет принятия жестких и эффективных управленческих решений. В этом случае основными вариантами возможных решений являются избавление от неэффективных производств и возвращение к стадии «могучие слоны» или «гордые львы» либо постепенный распад корпорации и поглощение отдельных подразделений ее бизнеса компаниями-конкурентами.
Компания Hewlett-Packard, основанная более 70 лет назад, входит в число корпораций, которые, столкнувшись с этой проблемой, смогли вовремя провести реструктуризацию и восстановить мировое лидерство. Сегодня Hewlett-Packard - крупнейший
Подписка в любое время по минимальной цене (495) 331-9789, iovrf@mail.ru
№ 2 (149) 2014
ИМУЩЕСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В РФ
игрок на рынках компьютеров, принтеров и медицинского оборудования. Однако для этого компании пришлось внести серьезные изменения в существовавшую ранее политику дистрибьюции и осуществить переход на массовое производство, внедрить модульный дизайн производства, создать гибкую сеть распространения продукта. Кроме того, был значительно сужен модельный ряд, что привело к большей концентрации, а следовательно, к эффективности производства. Первой серийной продукцией Hewlett-Packard были генераторы звуковых частот, разработанные для студии Уолта Диснея. Может показаться невероятным, но компания также занималась микроволновой инженерией, производством передатчиков для яхт, приборов для контроля работы кондиционеров, усилителей для фонографов, электрических сенсоров для боулинга, механизмов для управления телескопами, электронных массажеров для людей с лишним весом. Сегодня в Hewlett-Packard существуют всего четыре базовых подразделения:
• подразделение ИТ-решений для заказчиков;
• подразделение устройств печати и цифровой обработки изображений;
• подразделение персональных вычислительных систем;
• подразделение технологических решений (корпоративных систем хранения данных, программных решений и услуг).
Патиентная стратегия
Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Эта стратегия наиболее часто используется локальными инновационными компаниями, успешно конкурирующими с международными компаниями на национальных рынках. Однако по мере их роста и развития многие из таких компаний сохраняют характерные черты и основные
Подписка в любое время по минимальной цене (495) :
конкурентные преимущества патиентной стратегии еще долго после выхода на международный рынок и приобретения филиалов в других странах.
За способность победить более мощных конкурентов не силой, а умением компании, придерживающиеся патиентной стратегии, получили наименование «хитрые лисы». Преимущество этой стратегии состоит не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на продукции, пользующейся ограниченным спросом, в выявлении или самостоятельном формировании ниши. Это позволяет им уклониться от прямой конкуренции с крупными корпорациями, борьба с которыми в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал.
Однако стратегия «хитрых лис» имеет свои недостатки и характеризуется значительно большими рисками, чем позиция любой компании, применяющей виолент-ные стратегии. Обязательными условиями для того, чтобы компания получила возможность следовать патиентной стратегии, являются радикальная инновация, технологический прорыв. Использование сложновоспроизводимых инновационных разработок позволяет компании длительное время сохранять устойчивые позиции в своем узком сегменте рынка. Однако параллельно для патиента возрастает опасность стать заложником рыночной ниши, им же созданной. Слишком большой объем средств, вложенных в узкую высокотехнологическую область, делает изменение производственного профиля компании практически невозможным. К тому же для таких фирм существует опасность быть захваченными более крупными предприятиями. Судьба патиентов, избежавших поглощения, может развиваться по следующим направлениям: либо стагнация или умеренный рост одновременно с занимаемой нишей, либо смена стратегии и превращение в крупного виолента.
К международным инновационным корпорациям, долгое время сохранявшим сравнительно узкий нишевой рынок и все
-9789, iovrf@mail.ru
УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ
остальные характерные черты патиентной стратегии, можно отнести Apple. Вместо огромного количества различных моделей идентичного по своему функциональному назначению продукта Apple имеет небольшой товарный ассортимент, рассчитанный на удовлетворение практически всех нужд современного пользователя. Имея не более 4-5 продуктов в каждом сегменте рынка, компания выпускает комплекс продуктов, являющихся альтернативой большинства продуктов всех остальных крупнейших игроков IT-рынка. При этом каждый продукт обладает своим запоминающимся брендовым именем. В результате практически любой потребитель без труда сможет перечислить 70-80 процентов продуктовой линейки Apple, что является очень высоким показателем потребительской осведомленности о продукции компании.
Такие обладатели крупнейших рыночных долей, как Microsoft, Hewlett-Packard и Nokia, ориентируясь в равной степени на корпоративный и потребительский секторы, всегда были вынуждены предлагать множество гибких решений. Apple же изначально ориентировалась на нишу в 20 процентов рынка, для которых отлично подходила ограниченная продуктовая линейка, а все остальные компании производили большое число моделей для 80 процентов рынка [6].
Однако с выводом на рынок iPhone и iPad можно говорить о том, что Apple перестала быть патиентом, ориентированным на узкий круг потребителей-поклонников и предоставляющим продукцию, альтернативную массовому рынку. Сейчас компания, скорее, является виолентом типа «гордые львы», формирующим стандарты развития массовой индустрии в отрасли.
Коммутантная стратегия
Компания, которая следует коммутантной стратегии, стремится к максимально гибкому удовлетворению специфических потребностей небольшого количества клиентов. С одной стороны, эта стратегия ха-
рактерна для компаний, ориентированных на производство таких дорогостоящих, роскошных товаров, как, например, гоночные автомобили, яхты, собираемые для небольшого числа богатых клиентов, музыкальные инструменты, изготавливаемые по индивидуальному заказу известных музыкантов, и т. д. С другой стороны, этой же стратегии придерживаются сравнительно небольшие высокотехнологичные компании, которые, не располагая уникальными технологиями или возможностями заполнения массового рынка большим количеством недорогой продукции, в связи с чем их также называют скромным именем «серые мыши», формируют свои рыночные ниши за счет индивидуального подхода к каждому из своих клиентов и готовности проявлять гибкость и адаптировать свой продукт под нужды каждого конкретного клиента. Именно за счет своей повышенной гибкости компании-коммутанты выигрывают в конкурентной борьбе.
Российскую компанию 1С нельзя однозначно назвать типичным представителем коммутантной стратегии, поскольку на российском рынке она является бесспорным лидером и формирует отраслевые стандарты, а на международном рынке практически не представлена, за исключением рынков стран СНГ. Однако эта компания в силу своих сравнительно небольших размеров активно использует факторы, которые создают преимущества компаний коммутантной стратегии, а именно персонифицированный подход - гибкость и приспособление к нуждам конкретных клиентов.
Состоявшийся в апреле 1992 года выпуск бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия» для малого бизнеса компанией 1С сопровождался формированием массовой дилерской сети, которая сделала этот продукт доступным на всей территории России и в странах СНГ. Это и стало главной причиной того, почему, выйдя на рынок систем бухгалтерского учета, на котором к тому моменту работало уже около 600 фирм, 1С быстро стала лидером. Но программа
Подписка в любое время по минимальной цене (495) 331-9789, iovrf@mail.ru
№ 2 (149) 2014
ИМУЩЕСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В РФ
не имела бы такой популярности, не будь у 1С развитой дилерской сети компаний-партнеров, которые не только продают продукт, но и выполняют демонстрационные и консультационные функции.
Сегодня компания работает с пользователями посредством самой разветвленной из существующих на рынке информационных технологий стран СНГ партнерской сети, в состав которой входят более 10 тысяч постоянных партнеров в 600 городах. В последние годы усилилась конкуренция со стороны лидеров мирового рынка делового программного обеспечения SAP и Oracle даже на рынках стран СНГ, но 1С довольно успешно сохраняет и даже увеличивает свою долю рынка за счет гибкости, коротких сроков внедрения и невысокой стоимости лицензий.
Эксплерентная стратегия
Компании, следующие этой стратегии, за счет радикальных инноваций полностью меняют давно сложившийся рынок, мгновенно становясь его лидером и вытесняя присутствующих на нем игроков. Такие компании в классификации Shell получили название «первые ласточки», поскольку их стратегия основана на создании нового рынка и извлечении выгод из первоначально единичного присутствия на нем. Это закладывает основу для постепенного превращения таких компаний в корпорации типа «гордые львы» [7].
Фактически эксплерентная стратегия является стратегией не крупных международных корпораций, уже достигших успеха на рынке, а малых и средних компаний, базирующихся на венчурном капитале и только готовящихся стать лидерами рынка за счет своих разработок. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара сопряжена с очень большими инвестиционными затратами, связанными с изменением действующего бизнеса, и значительным риском того, что изменения окажутся неоправданными, компании-
Подписка в любое время по минимальной цене (495) :
виоленты стремятся избежать радикальных инноваций и сохранить стабильность на рынке. Компания-эксплерент, напротив, строит свою стратегию из расчета, что реализация ее технических решений мгновенно перевернет рынок, и в 15 случаях из 100 на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех.
В чистом виде соблюдать эксплерентную стратегию на международном рынке крайне сложно из-за ее кратковременной природы, так как после долгожданного прорыва перед фирмой встают другие задачи - по удержанию доли на рынке, текущему улучшению продукта, повышению рентабельности, то есть возникает потребность перерождения фирмы-эксплерента и перехода к другому типу стратегии.
Наиболее типичным и широко известным представителем эксплерентной стратегии на начальном этапе своего развития является Google. Сегодня Google имеет самую популярную поисковую систему в мировой сети. Компания достигла успеха за счет высокоэффективной и технически уникальной на момент ее создания системы поиска (Search Engine), использующей принцип релевантности выдаваемых результатов.
В отдельных случаях международные корпорации других типов прибегают к экс-плерентной стратегии, создавая для реализации отдельных высокоперспективных инновационных проектов (или даже формируют на основе проектных групп свои внутренние R&D подразделения) самостоятельные научно-производственные предприятия по развитию новых сфер бизнеса или венчурные подразделения (в случае проектов, связанных с высокой степенью риска). Эту стратегию часто использует, в частности, компания IBM. При этом одним из мотивов передачи реализации инновационных проектов целенаправленно создаваемым дочерним предприятиям является предпосылка, что в случае неудачи репутация и финансовое положение материнской компании остаются незатронутыми. Если проект оказывается жизнеспособным, то со
-9789, iovrf@mail.ru
УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОСТЬЮ
временем материнская компания сможет выкупить акции новой фирмы или каким-либо иным способом получить эксклюзивные права на внедрение инновационных достижений в свою деятельность [8].
Как свидетельствует существующая мировая практика, среди наиболее часто встречающихся причин неудач компаний, занимающихся производством новых, технически уникальных продуктов не недостатки самих продуктов или нехватка инвестиционных средств на воплощение идеи изобретателя, а неверно избранные маркетинговые стратегии [9]. В их числе ошибочное позиционирование товара, направление значительных средств на неподготовленные или не предоставляющие достаточного платежеспособного спроса рынки, недостаточный учет специфических, в том числе национальных, особенностей целевых рынков и даже общая неготовность потребителя к восприятию товара. В большой степени это касается инновационных проектов, особенно в тех случаях, когда разработанная технология прежде не имела аналогов на рынке в силу того, что ее внедрение в производство и вывод на потребительские рынки сопряжены с высокими затратами и большими рисками.
За рубежом значительное количество научно-технических разработок проводится крупными международными корпорациями.
При этом наиболее эффективно развитие и внедрение инноваций осуществляется именно крупными корпорациями, поскольку они располагают необходимыми средствами для привлечения финансовых ресурсов
[10]. Так, около 500 крупнейших международных корпораций обеспечивают до 70 процентов инвестиций в инновационные разработки по всему миру [11], ими реализуется 80 процентов продукции в электронике и химии, 95 процентов - в фармацевтике, 76 процентов - в машиностроении
[12]. Причина этого в том, что крупные масштабы уже существующего производства и сбыта являются необходимым условием
накопления средств для дальнейшего развития исследований и разработок и обеспечения устойчивости предприятия в период вывода инновационного продукта на рынок.
Тем не менее крупным международным корпорациям часто не хватает гибкости в силу сложной бюрократической структуры управления и крупных масштабов производства [13]. Вследствие этого, они зачастую утрачивают лидирующие конкурентные позиции на высокотехнологичных рынках на этапе своевременного внедрения инноваций в производство. В результате лидирующие позиции занимают предприятия, располагающие меньшими ресурсами, но более динамичные и обладающие уникальными технологическими преимуществами, среди которых патенты и лицензии.
ЛИТЕРАТУРА И ИНФОРМАЦИОННЫЕ
ИСТОЧНИКИ
1. Трейгер Е. М. Инновации в пищевой отрасли : монография / И. Я. Либин, Х. Перес Пераса, О. В. Сизова, Е. М. Трейгер, Д. А. Кустов, Г. Г. Гофман . М. : РИО МАОК,
2010.
2. Климович Л. Долголетие компании //
Белорусский журнал международного права и международных отношений. 1998. № 4. URL: http://evolutio.info/content/view/206/49
(дата обращения: 28 августа 2013 года).
3. Лукша П. О. Стратегии конструирования ниши в ситуации технологического доминирования (случай JAVA и SUN MICROSYSTEMS) М. : ИЭ РАН, 2009.
4. Кирьян П. Алхимия менеджмента // Эксперт. 2000. № 17(230). URL: http://expert. ru/expert/2000/17/17ex-ge12_23621 (дата обращения: 8 августа 2013 года).
5. Бельчук А. Формы внешней экспансии российских компаний на мировом рынке программного обеспечения / А. Бельчук,
О. Калимулина, Ю. Савинов // Внешнеторговая деятельность. 2012. № 5.
6. Эран Д. Leopard против Vista / перевод
О. Шарабанова. М., 2007. URL: http://www. maccentre.ru/lib/2270/4.php (дата обращения: 8 августа 2013 года).
Подписка в любое время по минимальной цене (495) 331-9789, iovrf@mail.ru
№ 2 (149) 2014
ИМУЩЕСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В РФ
7. Олейник Т. Л. Слияния и поглощения как одно из эффективных направлений стратегического развития в нефтегазовом комплексе / Т. Л. Олейник, Ю. И. Черный, Е. М. Трейгер // Новые технологии в науке и экономике России : сборник научных работ сотрудников, студентов и аспирантов МАОК. М. : РИО МАОК, 2011. Вып. 5.
8. Вермель М. В. Место транснациональных корпораций в формировании инновационной экономики страны / Актуальные проблемы мировой экономики и мировой политики. М. : Издательство «Перо»,
2010.
9. Пустовитова Т. И. Стратегические направления развития инвестиционной составляющей // Стратегические направления развития экономики в условиях кризиса : сборник научных работ сотрудников, студентов и аспирантов МАОК. М. : РИО МАОК, 2010. Вып. 4.
10. Карлинская Е. В. Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность? URL: http://www.rpm-consult.ru/pdf/artide15. pdf (дата обращения: 21 августа 2013 года).
11. Инновации на стороне / руководитель исследования - В. Н. Княгинин, участники рабочей группы - Е. А. Алексеева, М. С. Липецкая, В. В. Мовилы [и др.] // Российское экспертное обозрение. 2008. № 1(24).
12. Владимирова И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1. URL: http://www. cfin.ru/press/management/1998-1/index.shtml (дата обращения: 22 августа 2013 года).
13. Лебедев Н. А. Российские корпоративные образования в экономическом механизме управления / Научные труды ВЭО.
2011. Т. 152.
* * *
Продолжение. Начало на с. 23
Максимальная Максимальная
величина роста величина роста
№ п/п Субъекты Российской Федерации тарифов с 1 января тарифов с 1 июля
2014 года по 30 июня 2014 года по 31
2014 года, % декабря 2014 года, %
20 Республика Коми 100,0 105,2
21 Архангельская область 100,0 104,6
22 Ненецкий автономный округ 100,0 106,1
23 Вологодская область 100,0 102,6
24 Калининградская область 100,0 104,5
25 Ленинградская область 100,0 103,6
26 Мурманская область 100,0 104,2
27 Новгородская область 100,0 104,7
28 Псковская область 100,0 104,3
29 г. Санкт-Петербург 100,0 104,2
Южный федеральный округ
30 Республика Адыгея 100,0 103,4
31 Республика Калмыкия 100,0 104,3
32 Краснодарский край 100,0 104,6
33 Астраханская область 100,0 104,7
34 Волгоградская область 100,0 104,3
35 Ростовская область 100,0 104,7
Продолжение на с. 88
Подписка в любое время по минимальной цене (495) 331-9789, iovrf@mail.ru
