CC BY
134
По нашему мнению, региональные конкурсы «На пути к эффективному менеджменту» должны организовываться и управляться не региональными органами власти, а представителями общественных организаций (отраслевых ассоциаций, межотраслевых союзов и т. п.), которые должны составлять основу организационного комитета подобных конкурсов. Для повышения значимости таких конкурсов целесообразно при Администрации области создать постоянно действующий «Экспертный совет» как центральное координирующее звено по развитию эффективного менеджмента в регионе.
Многосторонние и всеохватывающие процессы коммуникации и обучения в организации могут быть с эффектом применены на отечественных предприятиях, по нашему мнению, лишь при выполнении следующих условий. Во-первых, высшее руководство, «лидеры перемен» должны
научиться понимать психологические основы поведения своих работников, их мотивов, выбирать лучшие формы межличностного взаимодействия, т. е. содействовать развитию черт (дисциплин) самообучающихся организаций. Во-вторых, высшее руководство, уже обученное инструментам стратегического управления и осознавшее необходимость социальной ответственности, должно научиться не только вдохновлять и мотивировать персонал на работу, но и развивать способности у работников к быстрому обучению и креативному мышлению, создавая систему управления организационным знанием. Это очень сложные для решения задачи, но остро актуальные, поскольку обеспечить долгосрочную конкурентоспособность предприятия на основе внедрения на них современных управленческих инструментов можно обеспечить только тогда, когда организация станет самообучающейся организацией.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2007. С. 20.
2. Виханский О.С. Эффективный менеджмент: красиво, но абсурдно // Менеджмент: Век XX-XXI век: сборник статей/ под ред. О.С.Виханского, А.И. Наумова; сост. И.А. Петровская. М.: Экономиста, 2004. С. 20.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учеб. М.: Финпресс, 2000.
4. Клименкова Т.А. Качество и эффективность менеджмента предприятий торговли / Российское предпринимательство, № 4, 2007. С. 174-176.
5. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Методы и инструменты эффективного менеджмента (монография) / Ростов-на-Дону, Изд-во «Фолиант», 2004.
6. Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России. моногр. / Р.И. Акмаева; под. науч. ред. Е.А Неретиной; Астрахан. гос. техн. ун-т. Астрахань: Изд-во: Сорокин Роман Васильевич. 2007. 295 с.
Бонюшко Н.А., Туманов К.М.
Стратегическое управление качеством в системе функциональных стратегий организации
На современном этапе развития российской экономики и формирования национальной политики в области качества как основы инновационной экономики все острее встает вопрос об обеспечении качества выпускаемой продукции, выполняемой работы или оказываемой услуги и конкурентоспособности отечественных предприятий, организаций. Связано это, в первую очередь, с усилением конкурентной борьбы, как на внутреннем, так и на зарубежном рынках. Для решения поставленной задачи предприятия используют различные методы
и средства. Одним из основных является стратегический менеджмент, обеспечивающий эффективное достижение поставленных целей на основе удержания и получения новых конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения фоновой обстановки.
Роль стратегического управления качеством в системе стратегического управления предприятием можно рассматривать с двух позиций:
- какое место занимает стратегия качества в системе стратегий предприятия;
- как концепция всеобщего управления качеством воздействует на процесс стратегического управления предприятием.
На наш взгляд, для исследования первой позиции необходимо определить само понятие стратегии и возможные ее виды, перспективные для разработки на предприятиях в современных условиях.
Термин "стратегия" (от греческого stratos -войско и ago - веду) позаимствован из военной терминологии, в которой под стратегией понималось искусство ведения войны. Переход его в разряд терминологии менеджмента по всей вероятности связан с определенным отождествлением понятия "стратегический" и "важнейший", поскольку войны в значительной мере рассматривались как события определяющие жизнь людей.
Проведенный нами анализ экономической литературы позволяет выделить несколько основных точек зрения, на определение понятия стратегии. Так, в работах Альберта М., Козловского В.А.., Макарова В.М., Мескона М.Х., Маркиной Т.В., Хедоури Ф. стратегия определяется как план, направленный на реализацию миссии организации и достижение ее целей. В ряде работ, к которым, например, относятся исследования Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Попова С.А. стратегия трактуется как программа или концепция действий по достижению организацией поставленных целей. Достаточно распространенной является точка зрения Ансоффа И., Градова А.П., Горбашко Е.А., которые определяют стратегию как набор правил и приемов при принятии управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для достижения поставленных целей. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баскина Т.Д. и др., определяют стратегию как систему управленческих решений, формирующих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
По нашему мнению, сделана удачная попытка соединения в едином определении основных подходов к трактовкам категории "стратегии" в исследованиях Г. Минценберга, который считает, что стратегия - это совокупность пяти определений (пяти "П"):
1. стратегия - план, направление развития;
2. стратегия - принцип поведения, следование определенной модели поведения;
3. стратегия - позиция, расположения определенных товаров на конкретных рынках;
4. стратегия - перспектива, основной способ действия организации;
5. стратегия - прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.
Неоднозначность понимания стратегии в значительной степени предопределило разнообразие предлагаемых типов стратегии и вариантов их классификации. В самом общем виде выделяют три типа стратегий по уровням управления:
- Корпоративные стратегии, определяющие выбор направлений (сферы) деятельности предприятия. Этот вид стратегии является общим для предприятия и применяется в основном к крупным диверсифицированным компаниям, которым необходимо решать проблемы распределения ресурсов между различными направлениями деятельности.
- Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса, деловые стратегии), определяющие поведение предприятия на конкретном рынке, призваны обеспечить желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста.
- Функциональные стратегии, направлены на решение конкретных функциональных задач управления на определенном рынке в рамках реализации конкурентной стратегии. Например, стратегия маркетинга, организации производства, управления персоналом, финансовая стратегия и другие.
В соответствии с целями нашего исследования остановимся подробнее на конкурентных стратегиях. Можно выделить пять основных типов конкурентных стратегий:
Базовые (общие) конкурентные стратегии предприятия, которые, различаются по двум признакам: степени охвата рынка (весь рынок или его сегменты) и по типу реализуемого конкурентного преимущества в рамках ценовых и неценовых методов конкуренции. В соответствии с этим выделяют: фокусированную стратегию (стратегию концентрации), стратегии лидерства в снижении издержек, стратегию дифференциации.
Стратегия концентрации (фокусирования) ориентирована на сосредоточении усилий фирмы на наилучшем удовлетворении потребностей
целевого сегмента рынка. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию потребительских свойств товара, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Стратегии лидерства в снижении издержек и дифференциации рассматриваются уже применительно к определенному рынку или сегменту рынка. Лидерство
в снижении издержек предполагает удержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. При подобной стратегии важно, чтобы продукция не считалась дешевой или худшего качества, потому что в такой ситуации приходится еще более снижать цены, а по мере снижения цены преимущество в области себестоимости перестает приносить дополнительную прибыль.
Все затраты, а в особенности затраты, являющиеся основными составляющими себестоимости, должны четко идентифицироваться и жестко контролироваться. К необходимым ресурсам можно отнести: капитал (для крупных предприятий необходимым может быть достижение экономии в масштабах производства), наличие дешевой рабочей силы, свободный доступ к сырьевым материалам и эффективную сбытовую систему. Очень важно наличие опыта у руководства предприятия по управлению издержками во всей организации, а не только непосредственно в процессе производства продукции. Важно также отметить, что хотя для достижения лидерства по издержкам требуется значительные усилия, чтобы повысить эффективность работы фирмы, нельзя забывать о качестве продукции или услуг, поскольку лидер по издержкам должен предлагать качество, эквивалентное среднему уровню в данной отрасли. Лидер по издержкам должен постоянно соответствовать стандартам, типичным для конкурентного рынка, а значит, фирма не должна оставлять без внимания вопросы качества и инноваций.
Стратегия дифференциации нацелена на придание товару отличительных свойств по сравнению с предложением конкурентов. Для фирм, придерживающихся этой стратегии, требуется высокая степень компетентности в разнообразных областях управления и организации. Глубокое понимание потребностей клиента и его проблем является основополагающим при формировании стратегии дифференциации. Различают концентрическую диверсификацию, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, и конгломератную диверсификацию, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимыми товарами. Стратегия диверсификации обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте рынка за счет прибылей в другом сегменте. Основная цель диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет маневра ресурсами.
Ролевые стратегии, определяемые ролью предприятия как рыночного агента (игрока) на рынке,
основываются на трех группах признаков, относящихся к внешней среде (признаки, описывающие особенности конкурентной ситуации, связанные с требованиями к занимаемой доле рынка, остротой конкурентной борьбы, состоянием спроса, наличием слабых мест у фирмы-конкурента и т. д.), внутренней среде (содержат требования к качеству продуктов или НИОКР, к потенциалу фирмы, в том числе к финансовым результатам и др.) собственным свойствам различных стратегий (наступательные, оборонительные и стратеги отступления).
Субъективные стратегии, вызваны положением конкурента, как субъекта рыночной экономики, ориентированы на разные уровни экономической среды и разные ресурсы предприятий. Так, например, Виолентная стратегия ("гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты") характерна для фирм, действующих в сфере крупного, серийного производства. Для фирм, специализирующихся на выпуске особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей типична патентная стратегия. Рыночную силу эти компании ("хитрые лисы") приобретают, становясь в той или иной мере незаменимыми для своих клиентов. Свои, как правило, дорогостоящие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает стандартная продукция, тем самым, уклоняясь от прямого соперничества с компаниями-виолентами. В малом бизнесе местных (локальных) масштабов преобладает коммутантная (приспособительная) стратегия. Эксплерентная стратегия связана с созданием новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка и фактически с инновационным развитием компании. Это крайне рискованная (но и очень выгодная в случае успеха) стратегия. Фактор силы фирм-эксплерентов ("первых ласточек") связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем.
Следует отметить, что любая фирма имеет определенный жизненный цикл - процесс естественного роста фирмы, сопряженного с последовательной сменой конкурентной стратегии. Если фирма-коммутант ("серая мышь") окажется достаточно гибкой и накопит капитал, она сможет перерасти в компанию-патиента, однако при этом следует изменить и стратегию, поскольку простое укрупнение ведет, как правило, к краху. Для успешного роста фирмы-патиента ей необходимо
расширять ограниченную нишу и вторгаться на рынок массового производства. При успешной деятельности, фирма-эксплерент, при растущем спросе, также может перейти к позиции виолента. Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамическое состояние "гордого льва" постепенно сменяется ролью "могучего слона". Это происходит потому, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного роста. Наступает насыщение рыночного сегмента. Чтобы не стать заложником судьбы единственного товара, фирма, применяя стратегию диверсификации, проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции. Как показывает практика, положение "могучего слона" достаточно устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и даже дольше, но возможно и дальнейшая, уже неблагоприятная эволюция - в направлении "неповоротливого бегемота". Сохранив гигантские размеры, такая фирма-бегемот обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуп-равляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Принципиальных выходов из этой ситуации лишь два: либо избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и возвращение к стадии "слона", либо поглощение более удачными конкурентами, знаменующее ликвидацию компании.
Стратегия реализации резервов и возможностей, которая представляет, на наш взгляд, достаточно новый подход, появившийся в зарубежной литературе в последнее десятилетие. Эта конкурентная стратегия фактически ориентирована на наращивание потенциальных возможностей компании и мобилизацию имеющихся у нее резервов и их использование для расширения рынка сбыта, увеличение доходов и т. д. Среди авторов этой концепции следует, прежде всего, назвать Г. Хамела и К. Прахалада, которые для обозначения этой конкурентной стратегии ввели термин "стратегическая архитектура", подразумевающий план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.
5. Конкурентная стратегия партнерства, которая фактически совмещает в себе несовмести-
мые элементы: конкуренцию и сотрудничество конкурентов.
Необходимо отметить, что данное деление следует признать достаточно условным, ввиду того, что выделенные типы конкурентных стратегий могут "перекрывать" друг друга, что предопределяется многофункциональностью вышеназванных конкурентных стратегий.
Реализация конкурентной стратегии предполагает необходимость разработки функциональных стратегий на уровне подразделений предприятия. Понятие функциональной стратегии предприятия используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии предприятия. Предприятиями в рыночной экономике в основном разрабатывается следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что все из перечисленных нами функциональных стратегий имеют важное значение для реализации стратегии развития предприятия. Однако в зависимости от миссии предприятия (организации), его профиля и особенностей, условий внешней среды приоритетной в развитии предприятия и обеспечении его конкурентоспособности может выступать та или иная функциональная стратегия. Функциональные стратегии предприятия ориентированы на правила согласования соподчиненных стратегий, учитывая, что последние могут заключать в себе объективные противоречия, а также отражать разное субъективное видение решения проблем управления.
Если рассматривать стратегию качества, и ее роль в системе стратегического управления предприятием, то, на наш взгляд, она будет предопределяться, прежде всего, жизненным циклом предприятия. Общепринято, к основным этапам жизненного цикла предприятия в условиях рынка относить: становление, развитие, стагнацию и упадок. Каждый из этих этапов должен предусматривать определенное стратегическое управление.
Так, на этапе становления предприятия статус стратегии качества главным образом зависит от миссии и базовых ценностей предприятия, а также от его финансовых возможностей. Как правило, на этапе развития и зрелости предприятия стратегия качества становится приоритетной и может рассматриваться как базовая стратегия развития предприятия. В свою очередь, на этапе упадка деятельности предприятия - стратегия качества
(если таковая вообще разрабатывается), как правило, может рассматриваться как функциональная стратегия.
В настоящее время, в большинстве западных компаний, наблюдается тенденция внедрения принципов и методов TQM (Total Quality Management - Всеобщее Управление Качеством).
Роль стратегического планирования в концепции TQM можно рассматривать с двух сторон: во-первых, как качество отражается в стратегии организации, во-вторых, как принципы и методы TQM могут улучшить сам процесс стратегического планирования. Таким образом, TQM само может рассматриваться как стратегия, особенно если учитывать важность качества для удовлетворения потребительских запросов. Между тем понимание значимости качества в развитии компании приходит по мере ее развития в условиях усиления конкуренции. Фактически для большинства компаний интеграция TQM в процесс стратегического управления является результатом естественной эволюции. С одной стороны, для компаний успешно функционирующих на рынке, качество становится естественным конкурентным преимуществом. Связано это с тем, что по мере ужесточения конкуренции и повышения потребительских предпочтений качество выходит на первый план, и стратегия качества рассматривается как основная действующая стратегия.
С другой стороны, для новых предприятий вопросы качества, как правило, не рассматриваются как первоочередные. Предпочтение отдается наращиванию мощностей, оперативному управления, снижению издержек. Однако по мере завоевания рынка появляется стремление к формированию дополнительных конкурентных преимуществ на основе формирования и реализации стратегии качества.
С понятием стратегия качества тесно связанно определение политики в области качества. В международном стандарте ИСО серии 9000:2000 под политикой в области качества понимается общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные руководством.
Таким образом, политика в области качества конкретизирует намерения и направления деятельности организации по достижению критериев целеполагания в области управления качеством, которые лежат в основе формирования стратегического управления качеством на предприятии. То сеть, стратегическое управления в области качества предприятия должно включать в себя стратегию
качества, как определенные критерии целеполога-ния в области качества, а также правила и приемы по их достижению, и политику как направления и намерения достижения этих целей.
Фактически на основе политики в области качества руководство организации устанавливает конкретные цели по управлению качеством. Тогда как сама политика в области качества определяется критериями целепологания стратегии качества предприятия.
В условиях конкурентного рынка для коммерческой организации в качестве глобальной цели развития преимущественно рассматривается максимизация прибыли. В этой связи решение проблем качества за счет реализации различных моделей и методов менеджмента качества, является неразрывно связанным с понятием и путем достижения основной цели предприятия. Если качество понимать как постоянное удовлетворение потребностей и ожиданий интересов всех заинтересованных сторон, то основным правилом качества работы предприятия должно быть постоянное удовлетворение всех требований заинтересованных сторон за счет совершенствования свой деятельности. В этой связи главным критерием целепологания стратегии качества предприятия будет обеспечение баланса удовлетворенности всех заинтересованных сторон, который может быть достигнут путем формирования "корпоративной культуры качества компании", содержанием которой является ориентация на человеческий фактор, обеспечивающая понимание того, что качество - забота каждого.
Формирование "корпоративной культуры качества компании" может быть осуществлено на основе реализации принципов и философии TQM. Оперативное же управление качеством на предприятии может быть организовано на базе системы управления качеством предприятия, построенной с использованием различных моделей, методов и средств (технологий и инструментов) управления качеством, которые должны выбираться исходя из отраслевых особенностей предприятия и его стратегии качества.
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
- В современных условиях формирования инновационной экономики важнейшим вопросом является обеспечение качества предоставляемых услуг, выполняемых работ и конкурентоспособности предприятия, Для решения указанных задач основным инструментом выступает стратегическое управление качеством на предприятии.
- Стратегия качества предприятия, ее роль в системе стратегического управления предприятием, предопределяется жизненным циклом предприятия.
- Выбор функциональной стратегии развития зависит от миссии предприятия (организации), его профиля и особенностей функционирования, условий внешней среды, необходимости обеспечения его конкурентоспособности.
- В условиях конкурентного рынка для коммерческой организации в качестве глобальной цели развития преимущественно рассматривается максимизация прибыли. В этой связи решение проблем качества за счет реализации различных моделей и методов менеджмента качества, является неразрывно связанным с понятием и путем достижения основной цели предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 1999.
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
3. Горбашко Е.А. Управление качеством. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
4. Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. М.: ООО "Маркет ЛДС Корпорэйшн", 2004.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело. 1998.
6. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press. 1994.
7. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом "Вильямс". 2000.
8. Друкер П.Ф. Эффективное управление. М.: Гранд-Фаир. 2000.
9. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Изд-во Питер. 2006.
Мингалева Ж.А., Фролова Н.В.
моделирование управления затратами в системе поддержки принятия решений предприятия
Поступательное развитие российской экономики, особенно предприятий промышленного сектора, невозможно без внедрения эффективных систем поддержки принятия управленческих решений, позволяющих достичь наибольшего роста акционерной стоимости предприятия за счет увеличения объемов производства продукции и оптимизации текущих и инвестиционных расходов. Для построения таких систем необходимы новые управленческие концепции, основанные на современных достижениях теории и практики управления производством (процессное управление, контроллинг, управление качеством и пр.). При этом особое значение для управления стоимостью предприятий приобретает система управления затратами на производство.
Управление затратами предприятия требует создания системы прогнозирования, планирования, учета и анализа содержания и результатов деятельности, обеспечивающей достижение экономических целей и позволяющей своевременно выявлять негативные тенденции, определять
причины их появления и принимать адекватные меры по их устранению. В современных условиях решение этой задачи на предприятиях невозможно без формирования единого информационного пространства и создания системы поддержки принятия решений (СППР) по вопросам управления затратами. Поэтому исследования финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе информационного и математического моделирования, реализованные с помощью современных информационных технологий, являются своевременными и необходимыми.
Рассмотрим возможности и преимущества внедрения СППР на примере предприятий нефтегазодобывающей и нефтегазоперерабатывающей отраслей [1]. Выбор данных отраслей не случаен. Российская нефте- и газо- переработка до сих пор характеризуется как ресурсоемкое, высокозатратное производство, где одной из важнейших интегральных характеристик является себестоимость производимой продукции. Наряду с объективными факторами, такими как геологическая структура
