Научная статья на тему 'Компетентносный подход в развитии бизнеса'

Компетентносный подход в развитии бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
263
45
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО / КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО / АУТСОРСИНГ / ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА / КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД / КОМПЕТЕНЦИИ / BUSINESS / COMPETITIVE ADVANTAGE / OUTSOURCING / OUTSOURCING PROBLEMS / COMPETENCE APPROACH / COMPETENCE

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Рябикова Наталья Евгеньевна

Статья подготовлена по актуальной теме, поскольку развитие предпринимательства любого уровня (малый, средний и крупный бизнес) обусловлено потребностью постоянного совершенствования посредством новых подходов, форм и приемов деятельности.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Рябикова Наталья Евгеньевна

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

COMPETENCE APPROACH IN BUSINESS DEVELOPMENT

This article was prepared on a topical theme as business development at any level (small, medium and large business) due to the need for continuous improvement through new approaches, forms and methods of work.

Текст научной работы на тему «Компетентносный подход в развитии бизнеса»

Рябикова Н.Е.

Оренбургский государственный университет E-mail: timisor@mail333.com

КОМПЕТЕНТНОСНЫЙ ПОДХОД В РАЗВИТИИ БИЗНЕСА

Статья подготовлена по актуальной теме, поскольку развитие предпринимательства любого уровня (малый, средний и крупный бизнес) обусловлено потребностью постоянного совершенствования посредством новых подходов, форм и приемов деятельности.

Ключевые слова: предпринимательство, конкурентное преимущество, аутсорсинг, проблемы использования аутсорсинга, компетентностный подход, компетенции.

Стратегия аутсорснга, как отмечают в своих работах [1], [2], [3] ряд авторов - Н.К. Моисеева, О.Н. Малютина, И.А. Москвина, К. Эндрюс, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Брюс М. Колдуэлл и др., является одной из наиболее эффективных форм ведения бизнеса в быстро изменчивых условиях рынка. Привлечение к сотрудничеству аутсорсеров во многих случаях помогает предприятию решить большой спектр проблем профильного и непрофильного характера. Однако использование зарубежного опыта аутсорсинга в отечественном формате требует серьезных усилий по настройке системы взаимодействия.

Предположение о том, что использование такой формы организации бизнеса гарантированно обеспечит выполнение работ аутсорсером гораздо дешевле, чем в случае самостоятельного выполнения непрофильной деятельности, не всегда отвечает ожиданиям. Достижение лучшего качества исполнения заказа за счет узкой специализации подрядчика, накопленного им уникального опыта и использования более прогрессивных технологий и оборудования, - также вызывает много сомнений. Подобную позицию высказывают в своих работах [3] зарубежные исследователи Ж-Л. Бравар, Р. Морган «Опыт, накопленный компаниями по всему миру, показывает, что две трети соглашений об аутсорсинге не приносят планируемых выгод и не создают желаемой ценности для владельцев акций». Обоснование отрицательных тенденций применения аутсорсинга большинством компаний сводится к «не достаточно сформировавшейся культуре» применения данной формы сотрудничества.

Ведущий аналитик GartnerGroup - Брюс М. Колдуэлл дает более убедительное обоснование значимости перехода на аутсорсинг: «Использование аутсорсинга всего лишь с целью снижения затрат не приносит пользы индустрии - вам не-

обходимы рост прибыли и обеспечение должного качества». Как показала практика, хорошие результаты обеспечиваются только при организации собственной эффективной системы контроля процессов и поддержки тесных деловых контактов взаимоотношений с партнером. Анализ тенденций российской практики аутсорсинга, аутстаффинга, инсорсинга позволяет оценивать реальные выгоды привлечения сторонних исполнителей работ или отказ от них в пользу традиционного способа хозяйствования - без привлечения сторонних исполнителей.

Выбор стратегии аутсорсинга для упрочения позиций компании обосновывается менеджерами с разных точек зрения. При этом в основу реализации стратегии аутсорсинга могут быть положены разные концепции:

- ресурсно-ориентированная;

- концепция гармоничного производства;

- концепция, базирующаяся на преимуществах слияния/поглощения;

- концепция инновационного типа развития хозяйственных систем;

- концепция взаимосвязи макроэкономических научных, технических и научно-технических циклов и т. д.

Традиционно развиваемые в настоящее время ресурсно-ориентированные концепции предполагают перераспределение ресурсов между заказчиком и партнерами - аутсорсерами, обеспечивающими успешное осуществление взаимовыгодных процессов и проектов. При соответствующем механизме взаимодействия (планирования, реализации, контроля и регулирования) использование аутсорсинга дает возможность решительно повысить эффективность и конкурентоспособность всех взаимодействующих сторон. Однако ресурсно-ориентированное направление усилий теряет свои позиции при не готовности участников к аутсор-

сингу, либо при построении не достаточно действенного механизма партнерства. В итоге все предполагаемые выгоды через снижение издержек на проект оборачиваются их ростом и неизбежным обострением рисковой составляющей.

Концепция гармоничного производства строится на гармонии структурных пропорций: «производства и рынка»; «стабильности и изменений»; «качества и стоимости элементов и процессов (потоков)»; «гармонии функций, структуры и связей»; «управляющих и управляемых звеньев»; «гармонии между трудом и менеджментом»; «интересов и стимулов». Каждый постулат концепции вносит свой вклад в целостность системы, ее развитие. Однако на практике большинство современных предприятий, несмотря на функциональное управление, фокусируются на узком сегменте деятельности, на определенной функции, игнорируя процессы и результаты деятельности организации в целом. Итогом такого дисбаланса являются потери времени, ошибки и неизбежное снижение эффективности.

Стремление к сохранению устойчивости системы посредством модели «синхронизация -динамичность - интеграция» при оптимальной специализации в свою очередь требует адекватных механизма и технологии реакций, обеспечение которых всегда сопряжено с трудностями. Кроме того, успешная реализация стратегии аутсорсинга возможна только при обоюдном желании сторон и эффективной интеграции усилий для достижения синергетического эффекта совместных действий. Однако выбор аутсорсера всегда осложнен оценкой реальных компетенций потенциального партнера.

Анализ современных тенденций развития рынка и поведения организаций все больше убеждает в росте значимости в этом вопросе компе-тентностного подхода. С этой точки зрения при переходе на аутсорсинг целесообразно строить стратегию, ориентируясь на уровень компетентности кадров, сложившийся в организации. Именно этот уровень, корректируемый адекватно ситуации, обеспечивает дальнейшее построение «цепочки компетенций» в планируемом и перспективном периоде соответственно.

Отмечая значимость концепции компетенций, ее сторонник - К. Эндрюс (КеппеШ Епёге,№8) подчеркивает: «отличительные компетенции организации - это больше, чем то, что она может

делать особенно хорошо. Необходимо определять навыки и формировать умение, которое является по-настоящему отличительным». Последующие исследования, как отмечают К. Прахалад, Г. Хэмел, Д. Гарвис, В. Бонер, Р. Мак-Грат, убеждают в правильности формирования конкурентных преимуществ организации через развитие основных (ключевых) компетенций.

Убедительно представлен приоритет концепции компетенций перед ресурсно-ориентированной точкой зрения в обеспечении конкурентоспособности фирмы работами К. Эндрюса, К. Прахалада, Г. Хэмела, Д. Гарвиса, В. Бонера, Т. Дюрана [7]. Такая точка зрения вдохновила исследователей - Р. Санчеза, А. Хина, Х. Томаса [8] на разработку типологии компетенций в качестве основы организации аутсорсинга.

Концепция компетенций, особенно в условиях перенасыщенности рынка, дает возможность добиться высокого потенциала развития и, следовательно, обеспечить более устойчивый статус и достижения организации.

Умелое выстраивание «цепочек компетенций» способно реально обеспечить качество работ в масштабах отдельной стадии производственной, коммерческой или какой-либо иной деятельности. С точки зрения системного подхода «цепочки компетенций» способствуют повышению качества «входа», «процесса», «обратной связи», реализуемой посредством контроля и качества «выхода». Своевременный пересмотр компетенций, формирующих параметры «входа», обеспечивает его качество - конкретизацию цели (результата деятельности), ресурсного обеспечения проекта, правильный выбор варианта действий, технологию исполнения, ограничительные условия и пр. Хорошее качество «входа» формирует надежный фундамент для соблюдения установленной технологии и качества «процесса» и далее, по цепочке - качество «выхода». Для каждого из элементов системы требуется свой набор компетенций, формирование которых зависит от большого числа факторов и условий. Логичная методика выбора, корректировки, своевременного обновления и фильтрации компетенций для достижения поставленных целей и есть основа эффективной концепции компетенций. Мнение Т. Дюрана [7] это подтверждает: «концепция компетенций может предложить больше, чем ресурсно-ориентированная точка зрения», ввиду того, что «компетенция от-

ражает способности фирмы собирать, увязывать, и преобразовывать ресурсы в товары и услуги».

В этом смысле угол зрения компетентност-ного подхода приводит, в конечном счете, к определенной последовательности формирования цикла трансформации компетенций в зависимости от:

1) факторов внешней среды непосредственного влияния;

2) факторов внешней среды косвенного воздействия;

3) факторов внутренних изменений в организации;

4) применимости компетенции в обеспечении параметров «входа», т. е. начала работ в рамках отдельной стадии или полного цикла;

5) применимости компетенции в обеспечении параметров процесса преобразования ресурсов в готовый продукт;

6) применимости компетенции в обеспечении параметров «выхода», т. е. окончания работ в рамках отдельной стадии и формирования таким образом «входа» и начала работ в рамках следующей по технологии стадии;

7) применимости компетенции в обеспечении параметров «выхода» системы в целом.

Необходимость в разработке и/или приобретении новых компетенций может быть продиктована достижениями научно-технического прогресса, требованиями потребителей, другими факторами, как в окружении, так и внутри организации. Иными словами эволюция любой «цепочки компетенций» идет строго параллельно эволюционным преобразованиям самой организации или ее части. В связи с этим представляется целесообразным рассматривать «цепочки компетенций» в привязке к жизненному циклу организации.

В зависимости от состояния и специфики социально-экономической системы рассматри-

вают этапы эксплерентного, патиентного, вио-лентного, коммутантного и леталентного характера развития. Переход от одной фазы развития социально-экономической системы (организации) к другой создает основу для выделения основных фаз формирования и трансформации компетенций (рисунок 1).

Возникновение идеи определяет направление развития бизнеса, в рамках которого рождаются и конкретизируются т.н. ключевые компетенции.

Формирование образа продукта и соблюдение установленной технологии, в свою очередь, требуют определения второго круга компетенций

- вспомогательных и обслуживающих. Характер последних отражает процессы симулирования инновационной активности в коллективе, организации адаптационных аспектов идеи к возможностям фирмы и требованиям окружения, освоения новой техники и технологий, организации процессов производства и его подготовки, кадровых расстановок и преобразований, совершенствования коммуникационной структуры и пр.

На эксплерентном этапе, когда окончательное формирование деятельности фирмы не завершено, имеет место острая необходимость зондирования рынка на предмет спроса на идею, готовый ее продукт, наличия угроз и возможностей вживания в рынок. В этих условиях набор компетенций - ключевых (первичных) и вспомогательных, обслуживающих (вторичных) только формируется. Компания пытается определить свой диапазон возможностей через уникальность идеи в обеспечении миссии и статуса на рынке. Она должна охватить аспекты новой сферы приложения усилий, а также аспекты, формирующие условия для дальнейшего развития ключевых компетенций. С учетом перечисленных особенностей этапа комплект ключевых компетенций может включать:

Степень востребованности компетенций

Компетенции , не ДействующиеВ резерве

требующие улучшений

Необходимость в обновлении

Компетенции, требующие улучшений

Рисунок 1. Основные фазы формирования и трансформации компетенций

Радикальные На консервации

Действующий комплект Реабилитанты

- компетенции управления (минимальный управленческий аппарат; логичная организация и формализация процессов, структуры, коммуникаций с учетом особенностей технологии, потенциала фирмы, внешних ограничений; отсутствие разногласий в коллективе);

- экономические компетенции (действенная система мотивации персонала и вознаграждения; простые методы анализа данных);

- социальные компетенции (рабочий климат как симбиоз - фактора риска и перспектив развития, неопределенности и творчества, решительной активности, доверия и уважения, солидарности и настойчивости);

- компетенции маркетинга (адекватная оценка предпочтений клиентов на каждом из сегментов рынка; умелое позиционирование экспериментальных образцов, новых идей или услуг; отслеживание факторов, способных повлиять на предпочтения клиентов; идентификация признаков внешней дифференциации и возможной внутренней интеграции фирмы; адекватная ценовая политика; оригинальный дизайн; эффективная система технической или иной помощи пр.);

- производственные компетенции (проектирование и формиро-вание микроэкономической производственно-сервисной системы; высокая дисциплина в исполнении технологии; следование инструкциям на всех рабочих местах и участках; своевременное выявление нарушений и координация действий);

- компетенции в логистической сфере: проектирование и формирование эффективной системы транспортировки, складирования, хранения и т. д.;

- компетенции в финансовой сфере (гибкость в финансовом обеспечении этапов проекта);

- компетенции в управлении кадрами (команда инициативных людей; высокий уровень мобильности, обучаемости и взаимозаменяемости);

- компетенции в инновационной сфере (владение важными для развития идеи технологиями; оперативность корректировочных мероприятий; доводка технологии до параметров оптимального использования);

- компетенции в управлении затратами (формирование контрольных/ сигнальных параметров; четкая система учета и контроля затрат);

- компетенции в управлении качеством (формирование оптимальных параметров ка-

чества объекта; формирование методики оценки качества параметров);

- компетенции в управлении информационными потоками (формирование системы сбора, группировки, структуризации, хранения данных для внутренних потребностей фирмы и внешних реакций).

На эксплерентном этапе фирме удается сформировать базовый комплект компетенций, определяющий ориентиры будущих перспектив развития посредством новой идеи. Новая идея, как правило, требует совершенно новых - радикальных компетенций. Особенности экспле-рентного этапа не исключают возможности кризиса, главным образом, из-за не оправдавшей себя идеи как возможности развития фирмы.

Удачное решение задачи узнаваемости компании на рынке в ходе эксплерентного этапа открывает новые возможности - роста и увеличения организации и вступление в новый этап -патиентный. Общие тенденции роста логично требуют корректировок в структуре, функциях, средствах повышения эффективности. В фокусе внимания - завоевание определенного сегмента рынка и упрочение позиций в конкурентной среде посредством повышенного внимания к маркетинговым рычагам, стратегическим и тактическим доработкам программы действий. Особенности патиентного этапа не исключают возможности кризиса для фирмы под влиянием внешних угроз, внешних циклов развития экономики, политических причин, преодоление которых, вероятно, потребует комплекта следующих компетенций:

- в управлении (небольшой управленческий аппарат; уточнение структурных, организационных, функциональных и коммуникационных процедур; неосложненные связи; отсутствие разногласий в коллективе);

- в экономической сфере (действенная система мотивации персонала и вознаграждения; эффективные методы анализа внутренних и особенно внешних количественных изменений);

- в социальной сфере (в основе рабочего климата - коллективный энтузиазм, инициатива и сплоченность);

- в сфере маркетинга (эффективная методика анализа рыночной конъюнктуры; искусство позиционирования продукции, работ, услуг; эффективная методика оценки соответствия возможностей организации - потребностям рынка;

адекватная ценовая политика; эффективная система дополнительного обслуживания);

- в производственной сфере (оптимизация микроэкономической производственно-сервисной системы; организация технического и технологического соответствия подразделений и партнеров; четкая система инструкций; отлаженная система контроля и координации процессов);

- компетенции в логистической сфере: формирование эффективной системы транспортировки, складирования, хранения, разукрупнения, затаривания, упаковки, маркировки и т. д.;

- в финансовой сфере (адекватность финансового обеспечения этапов проекта);

- в управлении кадрами (высокий уровень мобильности, обучаемости и взаимозаменяемости; заинтересованность в завоевании рынка);

- в инновационной сфере (высокая чувствительность к рыночным изменениям; эффективная система обновления продукции, работ, услуг);

- в управлении затратами (четкая система контрольных/сигнальных параметров; учета и контроля затрат);

- в управлении качеством (эффективная методика оценки качества работ и процессов);

- в управлении информационными потоками (формирование баз данных для внутренних потребностей фирмы и внешних реакций).

Упрочение позиций фирмы в патиентный период обеспечивает ей достижение зрелого состояния, устойчивого положения среди конкурентов и вхождение в третий (виолентный) период развития. Формирование оптимального набора компетенций завершается именно на стадии зрелости (стабилизации), когда фирма обозначила себе узнаваемость и постоянный доход от выпускаемой модели товара (работ, услуг). На момент перехода к виолентному этапу развития фирма владеет, как правило, двумя комплектами компетенций - «действующим» и «в резерве». «Действующие» - это компетенции, обеспечившие материализацию идеи и прошедшие испытания рынком. «В резерве» - это компетенции, которые помогли прозондировать рынок и определить наиболее перспективные точки опоры бизнеса из идеи, но либо потеряли былую актуальность, либо требуют уточнения и улучшений.

Для виолентов характерны - большой масштаб бизнеса, отлаженная технология, массовый выпуск продукции. Видовое разнообразие виолентов (национального, интернациональ-

ного и деструктурированного), которые являются последовательными стадиями друг друга, обусловлено различием в уровнях развития, достижений и приоритетов. В этом смысле имеет место различие и в комплектах компетенций. Виолент в роли «гордого льва» не стремится к партнерству, динамичен, продолжает укрепляться и расти, занимает агрессивную позицию в конкуренции в целях увеличить долю рынка. В фокусе внимания весь арсенал компетенций: «действующих», «в резерве» и «обновляемых»:

- в управлении (организация и регулирование деятельности по принципу единства научных и производственных процессов; высокий динамизм реакций; синергетический эффект от управленческих решений; отсутствие разногласий в коллективе; эффективная коммуникационная структура);

- в сфере маркетинга (активная работа над имиджем; стабильная номенклатура продукции; эффективная система сбыта);

- в производственной сфере (эффективное использование микроэкономической производственно-сервисной системы; рациональное ресурсное, техническое и технологическое обеспечение процессов, нацеленное на рост и развитие; отлаженная система контроля и координации процессов);

- компетенции в логистической сфере: применение эффективной системы транспортировки, складирования, хранения, разукрупнения, затаривания, упаковки, маркировки и т. д.;

- в управлении кадрами (хорошая социальная обеспеченность кадров; высокая компетентность; заинтересованность в завоевании рынка);

- в инновационной сфере (высокая инновационная активность; организация условий для диверсификации; эффективная система обновления продукции).

Виолент в роли «могучего слона» обладает широкой диапазоном рынка за счет сети филиалов, диверсификации; не стремится к первенству в нововведениях, но готов подвинуть конкурента, если прояснились хорошие перспективы. Новых компетенций фирма не разрабатывает, но владеет действующим комплектом компетенций и «в резерве». В целом - пожинает плоды усилий «гордого льва».

Переход от стадии зрелости к стадии спада производства через снижение спроса определяется как коммутантный период. Возникает не-

обходимость в разработке, внедрении новых и/или улучшенных технологических, организационных приемов, модернизированных элементов, новых модификаций товара (новой модели). Состояние фирмы в период утверждения негативных тенденций требует перестройки всех систем обеспечения жизнедеятельности. В этой связи структура компетенций должна быть переориентирована на спасительное сокращение прежних программ. Комплект компетенций коммутантного периода может содержать:

- компетенции управления (оптимальный вариант горизонтальной интеграции интернационального виолента; адекватная оценка состояния и специфики рынка; отсутствие разногласий в коллективе; программа преодоления организационной инертности; корректировка действующей стратегии элементами «поворота», «сокращения», «персонификации» и пр.);

- экономические компетенции (действенная система ресурсной экономии);

- социальные компетенции (щадящие приемы сокращения персонала; аутстаффинг; нетребовательность персонала к социальной обеспеченности; рабочий климат как симбиоз - фактора риска, неопределенности, доверия, уважения и солидарности);

- компетенции маркетинга (программа по удержанию своего покупателя; программа по снижению сложностей проведения маркетинговых исследований; адекватная оценка границ сужения рынка; стабильная номенклатура продукции; работа с факторами, способными повлиять на предпочтения клиентов; конкурентоспособная продукция);

- производственные компетенции (отлаженная техническая и технологическая база;

своевременное выявление нарушений и координация действий);

- компетенции в логистической сфере: использование эффективной системы транспортировки, складирования, хранения, разукрупнения, затаривания, упаковки, маркировки и т. д.;

- компетенции в финансовой сфере (гибкость в финансовом обеспечении процессов);

- компетенции в управлении кадрами (усилия по сохранению команды специалистов; высокий уровень обучаемости и взаимозаменяемости);

- компетенции в инновационной сфере (активизация организационных преобразований; усилия по преодолению низкой динамичности инновационных структур);

- компетенции в управлении затратами (эффективная система учета и контроля затрат; стратегия минимизации расходов);

- компетенции в управлении информационными потоками (формирование базы данных о возможной переориентации системы в более перспективное направление).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Леталентный период в зависимости от ситуации может оказаться заключительным, отражающим деструктуризацию фирмы и ее ликвидацию. В другом случае посредством диверсификации осуществляется перепрофилирование деятельности и переход, в определенной степени к эксплерентному типу функционирования.

В условиях высокой динамичности процессов своевременное обновление компетенций является жизненной необходимостью для выживания организации, обеспечения готовности к дальнейшим преобразованиям, максимально удовлетворяющим потребности всех заинтересованных участников рынка (предприятий - заказчиков, аутсорсеров, потребителей, государства). -------------------------- 7.03.2014

Список литературы:

1. Моисеева, Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства /Н.К. Моисеева, О.Н. Малютина, И.А. Москвина; под ред. Н.К. Моисеевой. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 240с.

2. Хейвуд, Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. / Дж.Б. Хейвуд - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2002.

3. Брарвар, Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган// Баланс Бизнес Букс - 2007 - 288с.

4. Сафарова, Е.Ю. Аутсорсинг учетных проектов / Е.Ю. Сафарова - Москва: Книжный мир, 2009. - 192 с.

5. Михайлов, Д.М. Аутсорсинг: Новая система организации бизнеса /Д.М.Михайлов. - М.: КНОРУС, 2006. - 256с.

6. Рябикова, Н.Е., Рябиков, Р.И. Аутсорсинг как необходимая составляющая стратегии современного предприятия // Управление предприятием в современных экономических условиях: региональный аспект. Монография / [Т. И.Барано-ва, В.В.Боброва, Е.А. Васянина, А.В. Воюцкая и др.]; отв. ред. Е.В. Годовова.- Оренбург, 2011. -258с.

7. Davenport T.N. Business Innovation, Reenginiring Work through Information Technology. - Boston: Harvard business school press. 1993.

8. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The object Technology // ACM Press. —Addison-Wesley Publishing, N-Y., 1995.

Сведения об авторе:

Рябикова Наталья Евгеньевна, доцент кафедры менеджмента Оренбургского государственного университета 460018, г. Оренбург, пр-т Победы, 13, ауд. 6101, тел. (3532) 372445, е-mail: timisor@mail333.com

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.