CC BY
7
Труфанов С.А.,
аспирант Южного федерального университета
УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ КОНКУРЕНТ-МЕНЕДЖМЕНТА
В статье предложен общий инструментарий управления компетенциями организации в системе ее конкурент-менеджмента. Он реализован посредством применения алгоритмов развития компетенций персонала и методик оценки уровня компетенции и компетентности.
Ключевые слова: конкурент-менеджмент, управление компетенциями, создание и удержание компетенций, матрица компетенций, компетенция и компетентность
Trufanov S.,
Postgraduate student of the South Federal University
MANAGING THE CREATION AND RETENTION OF COMPETENCIES OF THE ORGANIZATION IN THE COMPETITIVE-MANAGEMENT
SYSTEM
In the article a general management instrumentation of competencies of the organization in its competitive-management system is proposed. It is implemented through the application of algorithms for the development of personnel competence and methods of assessing the level of competence and expertise. Keywords: competitive-management, managing of competencies, creation and retention of competencies, matrix of competencies, competence and expertise
Традиционные методики удержания и повышения конкурентоспособности бизнеса основаны на технологиях производства и управления, которые в высокой степени подвержены тиражированию конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе1. В связи с этим становится актуальным поиск новых путей повышения конкурентоспособности организаций, предполагающих уникальность и сложность копирования конкурентами2. Таким инструментом является система управления созданием и удержанием компетенций организации в системе ее конкурент-менеджмента3. При этом компетенции являются формой капитализации человеческих ресурсов, т.е. качеств, знаний, навыков и свойств работников.
Основной механизм данной системы подразумевает определение руководством ведущих стратегических установок и направлений развития компании как на этапе формирования организации, так и периодически на последующих этапах. Такие стратегические установки предопределяют развитие тех или иных компетенций организации и в дальнейшем
1 СеминА.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России II Экономика устойчивого развития. 2012. № 9. С. 1S.
2ДубицкийЛ.Г. О современных системах менеджмента организаций II Компетентность. 2010. № 4-5 (75-76). С. 32-40.
3 Draganidis F. Competency-based management: A review of systems and approaches I F. Draganidis, G. Mentzas II Information Management & Computer Security. 2006. Vol. 14. № 1. P. 51-64.
Ш4]
корректируются с учетом реально сформированных ключевых компетенций. Последние, в свою очередь, первоначально определяют то, какие компетенции являются критерием при подборе кадров и подлежат долгосрочному развитию у персонала. При этом, по сути, компетенции организации реализуются посредством развития компетенций персонала4.
Важно отличать компетенцию как характеристику или свойство, позволяющее осуществлять конкурентоспособное действие, и компетентность как набор компетенций, позволяющий выполнять конкретную работу или задачу на конкурентоспособном уровне. При этом наиболее полная классификация компетенций работников выглядит следующим образом.
1. Мета-компетенции (представляют собой базовые способности к пониманию, обучению и образованию).
2. Когнитивные компетенции (представляют собой умения отыскивать, обрабатывать, интерпретировать и представлять информацию; также могут интерпретироваться как базовые знания и навыки, позволяющие формировать специальные, узконаправленные компетенции).
3. Социально-личностные компетенции - индивидуальные психологические свойства, черты, качества и личностные особенности, которые включают в себя:
3.1. личностно-социальные качества, особенности поведения работника и его отношений с окружающими (например, умение слушать, терпение, открытость);
3.2. личностные свойства принципов мышления работника, специфика информационного метаболизма (например, самостоятельность, стратегическое мышление);
3.3. эмоциональные компетенции (специфика эмоционального информационного метаболизма работника);
3.4. культурные компетенции (понимание и ориентирование в культурных особенностях различных людей, представителей разных конфессий и народов).
4. Функциональные компетенции - специальные операционные знания и навыки, приобретаемые работником в результате получения опыта выполнения работы или решения задач. Функциональные компетенции можно условно разделить на:
4.1. общепрофессиональные компетенции, используемые в той или иной форме в различных сферах трудовой деятельности, без привязки к конкретной фирме (например, навык презентации, управление временем, планирование);
4.2. экспертные компетенции, которые могут быть применены только в определенной сфере или в определенной компании с учетом уникальных методик (к примеру, ориентирование в уникальной организационной структуре или использование специально разработанного программного обеспечения).
Как правило, компании прибегают к использованию определенной компетентностной модели, представляющей собой систему компетенций, аккумулированных в группы и имеющих соответствующие индикаторы, служащие средством идентификации уровня или наличия той или иной компетенции5. Причем на практике в подобных моделях целесообразно использовать социально-личностные и общепрофессиональные функциональные компетенции в силу их наибольшего прикладного влияния на результаты трудовой деятельности.
Инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента включает в себя следующие основные элементы.
4 Труфанов С.А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса // Вестник университета (ГУУ). 2014. № 11. С. 320-322.
5 Труфанов С.А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. 2014. № 4 (47). С. 419-421.
ош
1. Первоначально топ-менеджментом компании инициируется выработка основных стратегических установок и направлений развития, подразумевающих формирование определенных ключевых компетенций, которые будут залогом конкурентного преимущества в будущем. Причем в дальнейшем решения принимаются с учетом влияния как внешней, так и внутренней среды организации: учитываются особенности конкуренции, политические, макроэкономические характеристики среды, миссия и цели компании, корпоративная культура, уже сформированные компетенции персонала (см. рис.).
Внешняя среда организации
Нематериальные ресурсы
Миссия и цели организации
Стратегические направления развития организации
Корпоративная культура
Система управления компетенциями
Ключевые компетенции организации
Т
-I
Компетенции персонала
Капитализация
Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации
2. Существенным элементом является выбор или формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности компании. Самой распространенной является модель «Ломингер», включающая в себя 67 компетенций, которые сгруппированы в различной детализации. Каждую из предложенных компетенций можно отнести к социально-личностным или общепрофессиональным. Принципиально важным условием является совместимость модели с реалиями управления бизнес-процессами в рамках определенной компании, с условиями ее функционирования. Причем для отдельных организаций, возможно, предпочтительным будет использование менее детальной модели компетенций. В любом случае возможность объединения компетенций в кластеры или группы позволяет достаточно гибко использовать их для развития конкурентоспособности как на уровне крупных и небольших компаний, так и на уровне персонала и функциональных подразделений.
3. На третьем этапе выполняется интеграция в систему управления отбором и подбором инструментов оценки уровня развития компетенций с использованием специально разработанной матрицы, в которой сопоставляются компетенции персонала с основными должностными позициями кадров в компании по соответствующей шкале от 0 до 5 (с занесением результатов оценки в специализированный учетный бланк-карту). Также на данном этапе в качестве дополнительного средства оценки применяется матрица соотношения компетенций и личностных типов, а также должностных позиций и личностных типов. Могут использоваться различные методики типологии личности. Главным условием их применения является достаточно точное соотнесение наиболее характерных компетенций с каждым из типов. Это позволяет, во-первых, более точно определить корень развития той или иной существующей компетенции у конкретного работника, а во-вторых, предсказать потенциально наиболее предрасположенные к развитию компетенции и наилучшие способы их развития, учитывая особенности информационного метаболизма или темперамента, характера
от
работника. В-третьих, применение типологии позволяет определить, с какими типами личности и как будет взаимодействовать данный работник, т.е. фактически формировать эффективные и неконфликтные команды, что дополнительно позволяет повысить конкурентоспособность.
4. На четвертом этапе происходит внедрение системы управления развитием компетенций персонала на основе индивидуального плана развития для каждого работника. Такой план представляет собой набор этапов и алгоритмов развития навыков, знаний, качеств и способностей. В качестве вспомогательного инструмента применяется матрица заменяемости компетенций, которые являются тяжело развиваемыми для работника.
5. На пятом этапе производится интеграция системы оценки различных показателей компетентности и компетенций, среди которых уровень развития компетенций организации и персонала, степень соответствия компетенций персонала и компетенций организации. Данные показатели отслеживаются за счет применения специально разработанных формул. Такие инструменты позволяют контролировать и оценивать изменение компетент-ностных параметров как в масштабе компании, так и на уровне отдельного работника.
6. Шестым элементом является применение матрицы компетентности и результативности персонала, состоящей из девяти областей, каждая из которых соответствует тому или иному уровню результативности, а также тому или иному уровню компетентности сотрудника. Анализ наполненности каждой из областей позволяет сделать определенные выводы о наличии необходимого кадрового резерва, о добросовестности выполнения работниками их задач. Соответственно на базе полученных результатов могут приниматься управленческие решения о направлении части работников на курсы повышения квалификации, тренинги, о повышении или возможном увольнении после дополнительного анализа деталей и причин попадания в тот или иной «квадрат».
Результатом внедрения данного инструментария конкурент-менеджмента является долгосрочное качественное повышение конкурентоспособности бизнеса, не подлежащее копированию компаниями-конкурентами. Соответствующая практическая апробация была проведена на предприятиях рынка соков и нектаров Юга России в 2011-2014 гг.6
Дальнейшее развитие компетентностного подхода, очевидно, связано и с проблемой соответствия компетенций, формируемых образовательной системой России с теми компетенциями, спрос на которые имеется на рынке труда, т.е. с теми компетенциями, которые являются востребованными в реальных компаниях на рабочих местах.
Список литературы
1. ДубицкийЛ.Г. О современных системах менеджмента организаций // Компетентность. 2010. № 4-5 (75-76). С. 32-40.
2. Семин А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. 2012. № 9. С. 15.
3. Труфанов С.А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. 2014. № 4 (47). С. 419-421.
4. Труфанов С.А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса // Вестник университета (ГУУ). 2014. № 11. С. 320-322.
6 Труфанов С.А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. 2014. № 4 (47). С. 419-421.
ша
S. Draganidis F. Competency-based management: A review of systems and approaches I F. Draganidis, G. Mentzas II Information Management and Computer Security. 2006. Vol. 14. № 1. P. S1-64.
Reference list
1. Draganidis F. The competency-based management: A review of systems and approaches / F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management and Computer Security.2006. Vol. 14. № 1. P. 51-64.
2. Dubitskiy L. About modern management systems of the organizations // Competence. 2010. № 4-5 (75-76). P. 32-40.
3. Trufanov S. The comparative analysis of models of formation and development of the personnel competencies at the enterprises of the juices market // The world of science, culture and education. 2014. № 4 (47). P. 419-421.
4. Semin A. The quality of the institutional environment of business in sustainable development of entrepreneurship in Russia // Economics of sustainable development. 2012. № 9. P. 15.
5. TrufanovS. The formation and retention of competences in the system of measures to improve business competitiveness // Bulletin of University (State University of Management). 2014. № 11. P. 320-322.
