CC BY
103
УДК 338.2
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ОСНОВА МЕХАНИЗМА СОЗДАНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
О.В. Магомедалиева
Рассмотрены составляющие механизма создания и удержания ключевых компетенций предприятия в совокупности с непрерывным совершенствованием внутренних бизнес-процессов.
Исследована система ключевых компетенций предприятия как комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих направлений стратегии по определённым критериям и видам, необходимых для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
Ключевые слова: конкурентоспособность, бизнес-процесс, ключевые компетенции
Для того чтобы предприятие смогло остаться на рынке ему необходимо стать конкурентоспособным. Но, в отличие от товаров, предприятие не может стать конкурентоспособным в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность предприятия включает в себя систему характеристик продукции или услуг, которые определяют результаты соперничества с другими предприятиями [1], т.е., конкурентоспособность предприятия является отражением того, насколько руководство предприятия может рационально использовать ресурсы для получения таких результатов, которые помогут в дальнейшем увеличить конкурентные преимущества в будущем. При этом предприятие, только вошедшее на рынок, не будет иметь преимущества перед тем предприятием, которое на этом рынке функционирует уже давно при условии выпуска товаров одинакового качества.
Существуют различия в понятиях «компетенция» и «компетентность». Компетенция - это свойство, предмет или способность, позволяющая предприятию успешно функционировать на конкурентном рынке. Компетентность представляет собой набор имеющихся у предприятия компетенций. Таким образом, компетентность, в отличие от компетенции, не привязана к какому-либо виду деятельности.
Конкурентоспособность предприятия зависит от конкурентоспособности страны, отрасли, в которой оно функционирует, и факторов, которые формируются внутри организации и формируют конкурентные преимущества.
С точки зрения устойчивости конкурентного преимущества все факторы можно разделить на две группы:
- группа трудно имитируемых параметров продукта (обеспечивающих новизну и уникальность), являющихся результатом развития и сочетания параметров внутренней среды предприятия;
- группа легко имитируемых конкурентами или случайных факторов развития предприятия (временное конкурентное преимущество).
В целом система ключевых компетенций должна представлять собой комплекс взаимосвязанных направлений стратегии по определённым критериям и видам, необходимых для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
1. Кадровый потенциал.
Кадровый потенциал отображает внутреннюю составляющую ключевых компетенций - элементы организационного капитала такие как: знания и навыки, способности и технологии, а также другие элементы, образующие при правильном взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия.
Существуют профессиональные и личностные компетенции работников. К профессиональным относятся общие и профессиональные специальные. К личностным компетенциям относятся поведение и отношения, эмоциональные компетенции, культурные компетенции, т.е. это индивидуальные психологические и социальные характеристики и личностные черты.
К профессиональным компетенциям относятся знания. Это ключевая компетенция не только для руководителей, для работников умственного труда. Те, кто в компаниях занимается физическим трудом, также используют теоретические знания, без которых они не смогли бы выполнить своей работы.
Однако знания имеют особенность устаревать и поэтому как управленцы, так и работники проходят курсы повышения квалификации. Непрерывное обучение является приоритетным направлением в будущем. Чем большим запасом знаний владеют работники компании, тем более конкурентоспособной она является.
Многие организации чаще всего с трудом принимают новых сотрудников, поскольку считают, что у последних нет необходимых компании знаний и навыков, а также опыта. Но ошибка заключается в том, что новые сотрудники приносят в организацию новые знания, новые веяния, новые идеи, которые могут помочь бизнесу стать конкурентоспособным.
Ещё одним важным аспектом, влияющим на результаты работы бизнеса, создание и удержание ключевых компетенций является сам руководитель, его личностные качества, знания и опыт.
В любом коллективе есть свой лидер. Лидер - человек, который зачастую не является официальным руководителем, а «выбирается» из тех людей, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Очень редко руководитель становится лидером. Знания в области психологии человеческого поведения, способность грамотно организовать работу коллектива, выстроить систему подчинения, наладить коммуникационные связи и разработать и внедрить систему поощрений и наказаний - главные черты руководителя, который сможет вывести бизнес на развивающийся прибыльный рынок [2].
В системе конкурент-менеджмента компетенции персонала являются ключевыми. Роль бизнес-процессной организации в механизме формирования и развития ключевых компетенций представлен на рис. 1.
Рис.1. Роль бизнес-процессной организации в механизме формирования
и развития ключевых компетенций
Таким образом, создание ключевых компетенций осуществляется персоналом, в особенности управленческим персоналом. Достичь больших результатов организации не удастся даже при наличии конкурентоспособного товара, если у её нет высококвалифицированных кадров.
2. Научно-исследовательский и инновационный потенциал. Правительство РФ разработало «Концепцию долгосрочного социально-экономического развития России до 2020 года», в основе которой лежит переход экономики России к 2020 году на инновационный путь развития. В связи с этим предприятия должны вести активную деятельность по внедрению в производственный процесс новаций [3].
Однако непрерывное использование достижений новаторов не развивает организацию, а способствует потере конкурентного преимущества. Поэтому руководство предприятий должно мотивировать своих сотрудников, поощрять новаторскую деятельность для вовлечения инноваций во все сферы деятельности предприятия. Потребительская ценность, уникальность, новизна продукции, финансовые результаты, удовлетворяющие инвесторов и собственников - это внешняя составляющая ключевых компетенций, которая не может быть развита без соответствующих финансовых вложений в улучшение качества продукции и предоставляемых услу г.
Это возможно при создании научно-исследовательских центров или лабораторий на базе предприятий, что будет способствовать привлечению дополнительного числа квалифицированных и творческих кадров [4].
На пути формирования инновационной экономики в России имеется ряд трудноразрешимых проблем:
1) недостаточная активность руководителей организации в разработке и внедрении нововведений;
2) отсутствие в стратегических планах цели улучшения качества и конкурентоспособности предприятия;
3) нежелание управленческих руководителей разрабатывать эффективные системы управления процессами предприятия.
В настоящий момент всё более популярным становится реинжиниринг бизнес-процессов, суть которого заключается в оптимизации процессов, внедрении новых технологий и методов моделирования, что способствует кардинальным улучшениям показателей деятельности организации [5].
3. Бизнес-процессы и экономические результаты.
Предприятия, взаимодействуя с клиентами выполняют ряд определенных действий, то есть бизнес-процессов. Поскольку все действия предприятия по осуществлению процессов затратны, определять взаимосвязи между бизнес-процессами и доходами необходимо на уровне клиента (рис.2).
Рис.2. Взаимосвязь процессных затрат и рентабельности взаимодействия с клиентами
Четкое понимание, какие продукты следует производить для того или иного клиента, и какова рентабельность взаимодействия с этим клиентом возможно только самим предприятием и не может быть имитируемо конкурентами. То есть речь идет о факторах конкурентных преимуществ первой группы и об экономическом преимуществе.
4. Развитие маркетинга в организации. Для нормального функционирования организации менеджерам необходимо определить, для чего и как будет она развиваться, в каких направлениях будет преуспевать и за счёт чего она будет выполнять свои главные цели. Для этого на предприятии необходим бизнес-процесс «Маркетинг и продажи», которая разрабатывает стратегию маркетинга, приоритетные направления её развития и способы достижения определённого вида задач [14].
Работа маркетинговой службы напрямую связана с формированием следующих ключевых компетенций:
- сила товарной марки, брэнд;
- имидж компании, доверие и лояльность клиентов;
- новизна продукта.
Маркетологи проводят исследования, как внешние, так и внутренние.
Результаты маркетинговых исследований показывают, какие существуют возможности и угрозы в самой организации и вне её; какие положительные и негативные эффекты они оказывают; каким образом за счёт возможностей и сильных сторон возможно разрешить слабые стороны и угрозы.
Маркетологи определяют перспективность экономической ситуации в определённый момент времени, что в дальнейшем служит основной информацией, необходимой для составления как краткосрочных и среднесрочных, так и для долгосрочных планов.
Более наглядно вышеизложенная информация представлена на рис.3.
Рис.3. Маркетинговое управление в системе бизнес-процессов
организации
Таким образом, стратегия маркетинга должна эффективно капитализировать сильные стороны организации, способствовать выявлению слабых сторон, извлечению рыночных преимуществ.
В каждой организации для эффективного функционирования маркетинговой службы и создания ключевых компетенций в целом должны быть разработаны правила, по которым происходит оценка работы маркетинговой службы; правила, по которым организация функционирует с внешней средой; правила, по которым маркетинговая служба ведёт свою повседневную деятельность.
Таким образом, маркетинг - это главное направление развития компании, которое обеспечивает её рост не только в ближайшей перспективе, но и в будущем, что позволяет формировать и развивать конкурентные преимущества, удерживать ключевые компетенции развития.
5. Информационные потоки и обратная связь.
Данная группа факторов связана с принципами взаимодействия и сотрудничества коллективов организации различных уровней: каким образом происходит обмен документацией и иной информацией между менеджерами и функциональными исполнителями, каков уровень использования информационных систем в организации, скорость реакции менеджеров и их команд на изменение рыночной ситуации.
Для осуществления управления процессом, его владелец должен постоянно получать информацию о результатах и ходе процесса, а также информацию от внутренних и внешних клиентов данного процесса. Поэтому важным направлением стратегии достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия является организация и развитие системы поступления информации владельцу процесса (рис.4).
Использование менеджерами информационных технологий объясняется необходимостью:
1) организации сбора и обработки релевантной информации из нескольких источников с обеспечением точности и конфиденциальности;
2) проведения большого объёма вычислений для получения обобщённой оценки путём;
3) обеспечения корректировки информации в связи с повторяющимся характером некоторых задач принятия решений.
Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь в реальных условиях решения задачи при управлении организацией [6].
Владельцы процессов, посредством организации, контроля и регулирования деятельности исполнителей, вступают во взаимодействие с подчинёнными, которое отличается от обычного межличностного общения и от общения лиц одного уровня иерархии.
В зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объёму будут усилия по формированию
внутри и межпроцессных коммуникаций, настолько эффективным будет управление организации в целом.
Рис.4. Схема управления бизнес-процессом с информационными
потоками
Организация представляет собой открытую систему, поэтому налаживание коммуникаций с внешним окружением является главной задачей руководства. Например, доведение информации до потребителей посредством использования рекламы информации о предоставляемых товарах и услугах и программах их продвижения.
Важное место в организации занимают неформальные коммуникации - слухи. Слухи в организации возникают по причине того, что люди в условиях отсутствия необходимой для них информации не могут объяснить важную для них ситуацию. Различные варианты решения распространяются между работниками и корректируются до тех, пор, пока не сформируется вариант, устраивающий большинство. Достоверность этого варианта может колебаться от 0 до 90 %. Таким образом, слухи могут оказать как негативное, так и позитивное воздействие на результативность управленческой деятельности. Чаще всего слухи возникают по причине того, что работники хотят показать себя с лучшей стороны, застраховаться от конфликтов. Такие проблемы возникают в организациях, где имеют место неразумные распоряжения, строгость и чрезмерное вмешательство руководителей.
6. Прочие факторы.
К данной группе факторов относятся:
1) хорошая репутация у потребителей товаров и услу г. Репутация и имидж компании формируются продолжительный период времени, но
организация, с самого начала стабильно выпускающую продукцию высокого качества по приемлемым для населения ценам сможет в ближайшей перспективе завоевать значительную долю рынка.
2) доброжелательность всех работников, контактирующих с потребителями. Зачастую для потребителей становится важным качество обслуживания, а не низкие цены. Поэтому менеджерам необходимо подбирать персонал не только с теми знаниями, которые являются необходимыми для выполнения ими должностных обязанностей, но и со знаниями основ этикета, что является дополнительным конкурентным преимуществом организации.
3) размер организации оказывает влияние на все процессы происходящие в организации, усложняя работу менеджерам, которым необходимо с большим внимание отслеживать и корректировать действия операторов процессов.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что эффективная организация бизнес-процессов за счет использования новых технологий, а также других факторов и благоприятных возможностей является важной основой механизма создания и удержания ключевых компетенций предприятия
Список литературы
1. Кузьмина П. И. Конкурентоспособность бизнес-деятельности организации и определяющие её факторы // Актуальные проблемы экономики и права. 2014. № 1. С. 116-122.
2. Труфанов С. А. Инструментарий управления формированием и удержанием ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. (72) УЭкС, 12/2014. URL: http://uecs.ru/uecs-72-722014/item/3224-2014-12-13-11-17-28 (дата обращения: 21.08.2016).
3. Шевченко С. А., Шевченко О.О. Основные направления совершенствования управления конкурентоспособностью хозяйственных организаций в условиях инновационной экономики России // Вестник Челябинского государственного университета. 2013. № 8. С. 104-106.
4. Плотицина Т. М. Основные проблемы и возможности практической оценки конкурентоспособности предприятия // ГОУ ВПО «ТГТУ». 2010. № 2. С. 465-473.
5. Емцев В. И. Повышение конкурентоспособности предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов // Проблемы современной экономики. 2013. № 3. С. 200-207.
6. Экономика и управление перспективой инновационно-инвестиционной деятельностью в регионе: теория и методология. Монография / Под общ. ред. С. А. Измалковой. Орел: Изд-во ФГБОУ ВПО "Госуниверситет - УНПК", 2012. 382 с.
Магомедалиева Ольга Вячеславовна, канд. экон. наук, доц. кафедры, olga-magomedalieva@yandex.ru, Россия, Орел, Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева
BUSINESS PROCESSES AS THE BASIS OF THE MECHANISM OF CREATION AND MAINTENANCE CORE COMPETENCIES OF THE COMPANY
O.V. Magomedalieva
The components of the mechanism of creation and maintenance core competencies of the company in conjunction with the continuous improvement of internal business processes.
It studies the system of key competences of the enterprise as a set of interrelated and vzaimodeistvuyuschikh of strategies according to certain criteria and types necessary to achieve the sustainable competitive advantage of the enterprise.
Keywords: competitiveness, business process, core competencies
Magomedalieva Olga Vyacheslavovna, candidate of economic Sciences, docent of Department, olga-magomedalieva@yandex.ru, Russia, Orel, Orel state University named after I. S. Turgenev
УДК 332.05
ОЦЕНКА СЛОЖИВШЕГОСЯ УРОВНЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО РИСКА В РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЯХ
Ю.С. Пиньковецкая
Целью исследования был анализ уровня предпринимательского риска, характерного для совокупностей малых и средних предприятий, специализированных на различных видах экономической деятельности. Предложены критерии и показатели оценки сложившегося уровня предпринимательского риска. В качестве исходных данных были использованы данные официальной статистической отчетности по сальдированным финансовым результатам и демографии предпринимательских структур в Российской Федерации. Проведен сравнительный анализ достигнутого уровня риска по 13 основным видам экономической деятельности.
Ключевые слова: предпринимательский риск, малые предприятия, средние предприятия, виды экономической деятельности, допустимый риск, критический риск, катастрофический риск.
Поставленные в «Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года» [1] задачи существенного увеличения объемов производства товаров и услуг в предпринимательском секторе, повышения роли малых и средних предприятий, совершенствования институционального обеспечения их деятельности требуют исследования факторов, препятствующих эффективной деятель-
