CC BY
78
УДК 331.108.4
С.А. Труфанов
ФОРМИРОВАНИЕ И УДЕРЖАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА
Аннотация. Автором статьи выработана методика формирования и удержания компетенций кадров. Составлена матрица компетенций, выступающая связующим звеном между должностями предприятия и компетенциями персонала. Выработаны рекомендации по выработке индивидуального плана развития и удержанию компетенций работников.
Ключевые слова: формирование и удержание компетенций, матрица компетенций, конкурентоспособность бизнеса, развитие персонала.
81ашз1ау Тг^апоу
Одним из актуальных вопросов современного стратегического менеджмента является повышение конкурентоспособности бизнеса, которая, в свою очередь, во многом зависит от качества решений и инициатив высшего руководства фирмы, грамотного подбора и организации команды менеджерами, а также качественного исполнения своих задач рабочими и служащими [3]. Все эти факторы определяются компетенциями кадров, которые, в свою очередь, предопределяют ключевые компетенции предприятия в целом [6]. Создание единой корпоративной модели (матрицы) профессиональных компетенций является ключом к построению эффективной системы управления компетенциями компании, которая обеспечивает формирование и удержание компетенций кадров, а значит и компетенций организации.
Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам четко определенные требования. Следовательно, путем сопоставления профессиональных компетенций с задачами, решаемыми на каждой должности, можно составить матрицу компетенций, т.е. фактически таблицу, связывающую должности и профессиональные компетенции.
В качестве модели компетенций в нашем исследовании использовалась модель Ломингер, которая широко применяется крупными предприятиями сферы товаров повседневного потребления [7]. Для более наглядного представления все 67 профессиональных компетенций Ломингер были сгруппированы в 15 кластеров. Таким образом, в матрице соответствия профессиональных компетенций и должностей сопоставляются группы компетенций Ломингер с конкретными позициями кадровой структуры. На соответствующем пересечении для каждой должности обозначается требуемая минимальная степень развития соответствующей группы компетенций.
Шкала развития профессиональных компетенций:
1) 0 - компетенция не развита (навык не применяется);
2) 1 - очень низкий уровень компетенции (навык применяется под регулярным внешним контролем со стороны помощника или руководителя);
© Труфанов С.А., 2014
3) 2 - низкий уровень компетенции (применение навыка самостоятельно с частичным внешним контролем со стороны руководителя, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей одного работника);
4) 3 - средний уровень компетенции (полное самостоятельное применение, без внешнего контроля, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей одного работника);
5) 4 - высокий уровень компетенции (адаптация и комбинация, синергия с другими навыками, обучение этому навыку другого человека, приносит результат на уровне группы работников, на уровне функции);
6) 5 - очень высокий уровень компетенции (развитие навыка, обучение этому навыку групп людей, мастер-классы, применение может приносить результат на уровне бизнеса или отрасли).
В таблице приведены требования каждой должности к соответствующим компетенциям по обозначенной выше пятибалльной шкале. Данные требования выявлены путем практического исследования и опроса кадров предприятий сферы товаров повседневного потребления.
Таблица
Матрица соответствия компетенций и должностей [4]
Кластеры компетенций
Должности Гибкость коммуникации Построение карьеры Честность и достоинство Нацеленность на результат Организованность Оценка и подбор кадров Понимание бизнеса Построение отношений Преодоление трудностей Создание нового Принятие решений Умение влиять на других Управление людьми Управление приоритетами Эффективная коммуникация
1. Генеральный директор 2 1 3 4 5 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3
2. Директор филиала 2 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4
3. Директор функции 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4
4. Начальник отдела 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4
5. Агент по переговорам 3 3 4 3 2 3 3 4 2 2 3 3 1 2 5
6. Бухгалтер 1 2 2 1 1 0 3 1 1 0 3 0 1 1 1
7. Торговый агент 1 4 2 3 2 2 2 3 1 2 2 2 1 2 3
8. Специалист в закупках 1 2 1 2 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 1
9. Маркетолог 1 3 1 3 2 2 2 3 1 2 2 3 1 1 2
10. Специалист по кадрам 2 2 3 3 2 5 2 3 2 1 2 3 1 2
11. Логист 1 2 1 2 3 1 3 2 2 1 3 1 1 2 1
12. Аудитор 1 2 2 3 1 1 3 2 1 0 2 1 1 1 2
13. Аналитик 1 2 2 2 2 0 4 1 1 1 3 0 1 1 2
14. Секретарь 2 2 3 2 2 1 2 3 1 0 1 1 1 1 2
15. Юрист 1 2 3 3 1 0 2 1 1 0 4 1 1 0 2
Кластеры компетенций
Должности Гибкость коммуникации Построение карьеры Честность и достоинство Нацеленность на результат Организованность Оценка и подбор кадров Понимание бизнеса Построение отношений Преодоление трудностей Создание нового Принятие решений Умение влиять на других Управление людьми Управление приоритетами Эффективная коммуникация
16. Бизнес-тренер 3 2 4 3 2 3 2 3 3 1 2 3 2 0 3
17. Специалист в РЯ 2 2 5 3 2 1 2 4 2 1 2 3 2 1 3
18. Рабочий склада 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0
19. ГГ-Специалист 1 1 2 2 1 0 3 1 1 0 2 1 1 1 0
20. Рабочий АХГ 1 1 1 2 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0
21. Сотрудник службы безопас-
ности 1 1 3 3 1 1 1 1 2 0 1 1 0 1 0
Данная матрица служит инструментом для подбора команды сотрудников, а также для формирования и развития компетенций существующих кадров на различных должностях. Выявление компетенций происходит путем использования опросников и экспертных оценок специалистами по подбору кадров. Что касается удержания и развития профессиональных компетенций, то в данном случае в качестве вспомогательного инструмента можно использовать личностные компетенции, сгруппированные по «психотипам» (например, модель Майерс-Бриггс [1]). Личностные компетенции могут выступать в данном случае в роли индикаторов кадрового потенциала. То есть на их основе можно вывести закономерность: какими профессиональными компетенциями обладает тот или иной тип личности, какие он потенциально быстро может развить и какие ему будет развить тяжело. Таким образом, корректно идентифицированные профессиональные компетенции позволяют определить наиболее подходящую позицию для работника на данный момент, а корректно идентифицированные личностные компетенции позволяют определить, какие компетенции работник потенциально сможет быстрее всего развить, а значит и на какие должности он сможет претендовать в будущем. Кроме того, понимание личностных компетенций позволяет составить план развития профессиональных компетенций, т.е. ответить на вопрос «как развивать?».
Поднимая вопрос об удержании компетенций, стоит отметить, что большую часть потребностей в развитии персонала можно отнести к одной из двух обобщенных категорий:
1) формирование и развитие навыка;
2) уменьшение негативного влияния навыка.
В первом случае профессиональный навык поддается развитию за счет непосредственной работы над компетенцией (к примеру, если степень развития навыка низкая или средняя). Если же задача заключается в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемого навыка, то способы работы с компетенциями будут другими. Например, если работник получил обратную связь о том, что у него чрезмерно развита компетенция «Самостоятельность», то это может стать причиной систематических ошибок в работе, особенно у работника с низким опытом. Ошибочные решения могут существенно навредить бизнес-процессам. Целью работника в этом случае будет нейтрализация это-
го чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «умение слушать», «расстановка приоритетов», «предоставление информации».
После определения ключевых компетенций, над которыми необходимо работать, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде следующих этапов [5].
1) Выбор 2-3 компетенций из ключевых областей деятельности, которые критичны для дальнейшего развития.
2) Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности, а также определение результатов для каждой из них.
3) Выбор способа развития каждой компетенции.
4) Создание плана действий развития каждой компетенции, который будет служить ответом на три вопроса: какая практика на рабочем месте будет развивать навык (от 60 % до 80 % времени), кто из руководителей, экспертов мог бы помочь улучшить выполнение задач в этой области (от 10 % до 30 % времени), какие курсы или ресурсы могут помочь в развитии этой области (от 10 % до 20 % времени).
5) Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.
6) Определение временных рамок.
По мере исполнения плана выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции. В процессе реализации индивидуального плана развития может выясниться, что одна из выбранных компетенций не поддается развитию. В таком случае на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «широкий взгляд на вещи» - «способность схватывать не лету», «создание эффективных команд» - «отношения с коллегами», «подбор сотрудников» - «умение разбираться в людях».
Вышеизложенный инструментарий обеспечивают эффективное развитие кадровых компетенций, так как имеет ряд существенных преимуществ:
1) позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);
2) предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);
3) предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);
4) обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчиненных и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему карьерного роста.
Минусом такого подхода является техническая сложность и дороговизна внедрения для большинства малых предприятий. Кроме того, для максимально эффективного применения они требуют наличия достаточно развитой иерархии в организационной структуре фирмы [2]. Как следствие, данная методика лучше всего подходит для крупных транснациональных корпораций с развитой корпоративной культурой и гибкими возможностями для карьерного роста, а также ресурсами для обеспечения развития кадров.
Стоит отметить, что процесс формирования и удержания компетенций хорошо отлажен в крупных международных компаниях с корпоративной культурой, пришедшей из развитых стран с рыночной экономикой (США, Германия, Великобритания). Для развития таких моделей в коренных российских предприятиях необходимы инициатива и контроль со стороны руководства, а также заинтересованность и понимание эффективности данных моделей как менеджерами, так и специалистами
на местах. Применение же подобных моделей успешно апробировано западными организациями в
России, поэтому внедрение компетентностного подхода является реальной возможностью повысить
конкурентоспособность российского бизнеса.
Библиографический список
1. Майерс И. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар / И. Майерс [и др.]. - М.: Бизнес Психологи, 2010. - С. 19-22.
2. Семин А.А. Институционализация социальной ответственности предпринимательства в России на основе методологии индивидуализма // TERRA ECONOMICUS. - 2012. - Т. 10. - № 1-3. - С. 35.
3. Семин А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 15.
4. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестник Ростовского гос. ун-та путей сообщения. -2012. - № 3. - С. 105-113.
5. Труфанов С.А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. - Ростов-н/Д: ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С. 397-400.
6. Уиддет С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет [и др.]. - М.: ГИ111Ю, 2008. - С. 83-89.
7. Lombardo M.M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers / M.M. Lombardo, R.W. Eichinger // Lominger International, 2009. - Pp. 242-254.
