CC BY
100
25 (67) - 2011
Стратегический менеджмент
УДК 658.15
управление финансами в контексте
жизненного цикла организации
л. В. шуклов,
кандидат экономических наук, ведущий методолог управления бухгалтерского учета и контроля E-mail: lev. [email protected] Международная группа компаний «ИТЕРА»
В статье рассматривается вопрос о том, насколько применимы теории жизненного цикла в России и что является движущей силой для предприятия при переходе на более высокий этап развития. Выявлены основные движущие силы развития, и установлены связи между ними и инструментами управления финансами, способными их активировать. В результате обоснован финансовый механизм управления бизнесом, способствующий своевременному достижению стратегических целей предприятия в процессе развития.
Ключевые слова: жизненный цикл предприятия, этап, развитие, движущая сила, финансовый, контроль, управление, оборотный капитал, структура.
В истории управления финансами неоднократно возникал интерес к описанию моделей управления жизненным циклом организации. Существует полтора десятка моделей жизненного цикла [11], из которых наиболее распространенными и получившими развитие и широкую интерпретацию различных ученых являются три: модели Л. Е. Грейнера (1972 г.), И. Адезиса (1979 г.), Н. Чер-чиля и В. Льюиса (1983 г.) [10].
Другие ученые (М. Тушмен, В. Ньюмен и Е. Романелли) считают, что исторической взаимосвязи между различными периодами эволюции вовсе нет [1].
Практический интерес предприятий к изучению моделей жизненного цикла обоснован необходимостью совершенствования бизнес-процессов
в изменяющейся среде, получением способности адекватно реагировать на изменения и гибко использовать весь потенциал. По сути, все проблемы предприятий, такие как дефицит денежных средств, низкая отдача от инвестиций, отсутствие спроса на продукцию, плохая технология производства, неэффективное управление, являются следствиями ошибок в процессе развития. Значит, в какой-то момент времени были приняты неверные управленческие решения, которые не смогли активировать движущие силы развития, и предприятие отдалилось от своих стратегических целей.
Модели жизненного цикла позволяют обобщить процесс развития большинства предприятий и концентрировать внимание на способах управления, наиболее адекватных текущему этапу. В результате этого, в свою очередь, можно построить механизм управления финансами, сочетающий в себе инструменты и технологии, обеспечивающие достижение стратегических целей компании на текущем этапе развития наиболее выгодным образом.
Все известные теории жизненного цикла организации описывают технологию управления, характерную для того или иного этапа развития. Исследований, касающихся управления финансами на разных этапах развития организации, крайне мало, но тем не менее такие попытки активно стали появляться в последние годы. В частности, интересны работы С. Р. Филоновича, И. В. Ивашников-
ской, Г. Н. Константинова [4], Е. В. Глуховой [3], в которых описываются особенности применения отдельных финансово-экономических моделей: бюджетирования денежных потоков, управления ликвидностью и оборотным капиталом на разных этапах развития.
Описанные модели, действительно, четко определяют особенности управления финансами на разных этапах развития, но их практическую ценность снижает то, что для российских предприятий трудно определить этап развития, на котором они находятся.
Отечественные компании, находящиеся на одном и том же этапе развития, согласно западным моделям имеют разный состав проблем управления финансами, большая часть которых характерна для более ранних этапов развития. Это возникло исторически из-за внезапного перехода к рыночной экономике и последующего несвоевременного и нерационального их решения, в том числе и из-за отсутствия прозрачной законодательной базы.
В силу этого выявление особенностей управления финансами для конкретного этапа развития не принесет практической пользы. Решить эту проблему можно путем:
• выявления движущих сил развития, характерных для каждого из этапов развития;
• идентификации доступных движущих сил для предприятия с учетом этапа его развития;
• нахождения не используемых предприятием движущих сил;
• построения финансового механизма, способного активировать соответствующие движущие силы.
Следовательно, надо идти от обратного — не определять особенности управления финансами на разных этапах, а находить механизм управления финансами, способный перевести развитие на следующий этап, что обеспечит устойчивое развитие организации.
Такой механизм представляет собой совокупность инструментов управления финансами, которые способны активизировать соответствующий драйвер на каждом этапе развития предприятия.
Этап развития организации в различных моделях жизненного цикла определяется на основе ряда параметров:
• возраст организации или количество лет на рынке;
• ее размер (количество сотрудников или объем выручки);
• тип организационной структуры;
• степень формализации бизнес-процессов и т. п.
Некоторые из этих параметров проходят красной нитью через все модели жизненного цикла. Другие присутствуют лишь в некоторых моделях.
Драйверы — это, по сути, приоритетные задачи на определенном этапе развития, решив которые, можно перейти к следующему этапу. Если в какой-то момент акцентировать внимание на решении задач, которые не выступают в качестве драйверов, переход к следующему этапу будет медленным или не произойдет вовсе. Даже если переход к следующему этапу все же состоится, то дальнейшее развитие будет медленным, поскольку предприятие не сможет в полной мере использовать своего потенциала из-за нерешенных задач предыдущего этапа.
В некоторых моделях жизненного цикла (например, в моделях Э. Фламхольца [12], Б. Скотта и Р. Брюса [14]) присутствует понятие «ключевые, или критические, задачи развития», однако под ними понимаются моменты «создание уникальности», «создание репутации» и т. п., т. е. способы получения организацией ключевых преимуществ (core competencies) [9]. Это понятие широко используется в стратегическом менеджменте.
Смысл драйвера, или движущей силы развития, в отличие от «ключевого преимущества» организации в другом. Движущая сила развития совершенствует и отлаживает типовой процесс, который является необходимым для обеспечения жизнедеятельности любой организации, таким образом, чтобы это способствовало, а не препятствовало развитию. В то же время целью развития ключевых преимуществ является создание уникального ресурса, которым обладает только данная организация и который обеспечит ее будущее развитие.
Первой из движущих сил развития является мотивация. Это ответ на вопрос, что заставляет малый бизнес, находящийся на этапе зарождения, двигаться вперед. Вначале это энтузиазм создателя и сотрудников, основавших новый бизнес; затем — желание карьерного роста в быстрорастущем новом бизнесе и т. д. Чем больше размер компании, тем меньше роль каждого из рядовых сотрудников, и требуется большее внимание к системе мотивации, так как именно она способна в максимальной степени приблизить компанию к ее стратегическим целям.
Мотивация упоминается в качестве параметров, на основе которых определяется этап развития, в моделях Л. Грейнера (акцент на вознаграждение менеджмента), Дж. Гелбрайта [13], К. Смита,
Т. Митчелла, С. Саммера [15] (система вознаграждения).
Организуя новое предприятие, независимо от его размеров (количества человек или объема выручки), в первую очередь необходимо убедиться, что все сотрудники будут иметь достаточную мотивацию для работы в этой компании. Не только зарплата должна соответствовать уровню рынка. Специалисты должны видеть перспективы развития и профессионального роста. Система оплаты труда не должна быть полностью повременной и должна ориентировать на достижение определенных результатов. Контракты наемных менеджеров должны быть связаны с финансовым результатом их подразделений [2].
На основе проведенных автором исследований можно сказать, что большое количество малых предприятий так и не могут перейти на следующий уровень развития из-за низкой мотивации сотрудников и отсутствия эффективных систем финансового стимулирования.
Предприятие может прекрасно работать и получать прибыль, но сотрудники вряд ли будут проявлять инициативу или делать что-то для предприятия сверх своих должностных обязанностей. В итоге на одном только творческом потенциале собственника компания не сможет стать лидером своей отрасли, поскольку будет ощущаться недостаток инноваций, происходить текучка кадров и т. п.
Поэтому организации, не создавшие эффективной системы финансового стимулирования, по сути, недоиспользуют все остальные движущие силы и свой потенциал развития.
Кроме мотивации движущими силами развития выступают:
• информационные потоки и прозрачность;
• система контроля;
• инвестиции и структура капитала;
• организационная структура и диверсификация;
• корпоративная культура.
Как бы высоко ни были мотивированы сотрудники, усложнение процессов информационного обмена, связанное с ростом размеров организации и хозяйственных операций, неизбежно приведет к тому, что менеджмент компании не сможет в нужный срок понять, что же все-таки происходит — какой из продуктов прибылен или убыточен, какие покупатели неплатежеспособны, а какие требуют стимулирования со стороны компании, каковы реальное финансовое состояния предприятия
и справедливая стоимость его активов и обязательств, когда могут возникнуть проблемы из-за недостатка оборотного капитала.
Для решения этих проблем необходимы информационная система, отлаженный управленческий и аналитический учет на предприятии. Причем такая система должна соответствовать размерам организации. Часто предприятия избирают неверную информационную систему, из-за чего происходят либо саботаж, либо долгий и дорогой процесс внедрения, и потом выясняется, что о существовании системы знает разве что менеджмент, либо, наоборот, система слишком проста и не дает правильной картины происходящего в компании. Инвесторы и банки вряд ли будут давать кредиты на развитие на хороших условиях без понятной управленческой или международной отчетности предприятия.
Информационные потоки выступают второй движущей силой развития предприятий после мотивации. Развитие этих потоков без надлежащей мотивации трудоемко, поскольку внедрение какой-либо информационной системы, постановка управленческого учета — задачи, при решении которых возникают нестандартные для предприятия ситуации и сложности, требующие творческого подхода сотрудников для того, чтобы внедрение было эффективным. Иначе скорее всего произойдет саботаж внедрения или полученный результат будет отличаться от тех целей, которые ставились изначально. Развитие предприятия без отладки информационных потоков может привести к тому, что бизнес будет двигаться в неправильном направлении — т. е. будут выбираться не самые эффективные идеи или направления развития.
Управление финансами на этом этапе сводится к активному управлению оборотным капиталом. Внедрив детализированный управленческий учет и отлаженный механизм получения отчетности (МСФО), в том числе по международным стандартам финансовой отчетности, компании могут оптимизировать управление оборотным капиталом — сократить финансовый цикл, выбрать наилучшую кредитную политику, применить нормирование запасов и свободных денежных средств или другие инструменты управления операционной деятельностью предприятия, позволяющие более гибко реагировать на изменения внешней среды.
Движущие силы возникают одна за другой. Как было рассмотрено на примере мотивации и информационных потоков, задача построения последних не может быть эффективно решена раньше создания эффективных систем мотивации. В принципе
можно создать систему информационных потоков, отвечающую стратегическим целям компании и без построения системы мотивации, однако задача будет решена ценой огромных усилий, которых не было бы при последовательном движении вперед.
С другой стороны, задача создания эффективных систем мотивации не может возникнуть позже построения информационных потоков, поскольку, как уже сказано, она является необходимым элементом построения эффективной системы внутреннего информационного обмена.
Движущие силы развития и порядок их возникновения отражает рис. 1. Кругами на нем обозначены две компании, находящиеся на разных этапах развития, но одинаковые по объему выручки, размеру, типу организационной структуры, возрасту, стилю лидерства и многим другим параметрам. Различия определяются тем, что они имеют разную структуру капитала, различные системы внутреннего контроля.
В первой компании, находящейся на более раннем этапе развития, приоритетной задачей является построение адекватной текущей ситуации системы информационного обмена, целью которой являются своевременная подготовка финансовой и управленческой отчетности и недопущение отклонений фактических показателей от плановых.
В это время во второй компании решаются задачи более высокого уровня, поскольку эта компания смогла рефинансировать структуру капитала и привлечь более дешевые источники финансирования своевременным обеспечением внешних пользователей прозрачной отчетностью,
Движущие силы: мотивация и информационные потоки
Движущие силы: мотивация, информационные потоки, система контроля,
инвестиции, диве рсифика ция
Этап развития Рис. 1. Очередность действия движущих сил развития
построением надежной системы внутреннего контроля, не просто сводящейся к визированию документов и ревизионным проверкам, а включающей элементы профилактического и корректирующего характера.
Дальнейшее развитие двух компаний покажет, что вторая достигнет своих целей гораздо быстрее, чем первая. При этом если организации выступают игроками на одном поле, вторая выиграет в конкурентной борьбе.
Третьей движущей силой развития организации выступает контроль. Внутренний контроль — необходимая составляющая развития, однако без управленческого учета и информатизации просто не будет возможности проводить контроль, так как руководство компании не будет обладать актуальными фактическими данными в нужной детализации.
Возможно ли развитие без контроля? Очевидно, нет. На определенном этапе развития бизнес-процессы компании становятся сложными, и без этого могут процветать воровство, неэффективное использование финансовых ресурсов, борьба за передел функциональных обязанностей и т. п.
Контроль позволяет сделать процессы, происходящие в компании, прозрачными для внешних инвесторов, а деятельность по управлению финансами внутри организации — четко отлаженной. Ни один здравомыслящий инвестор или банк не вложит серьезные деньги в компанию, где контроль неэффективен. Хороший контроль снижает ставку, по которой предприятие может привлечь дополнительные финансовые ресурсы, а также снижает потребность в залоговом обеспечении данных ресурсов.
Лучше всего контроль организовывать в соответствии с международными стандартами и методиками, например по модели COSO [16], которая признана во всем мире. Однако нужно учесть специфику применения этой модели в России и соответствующий опыт отечественных компаний.
Четвертой движущей силой развития организации являются инвестиции. Они проявляются в изменении структуры капитала. Очевидно, что при достижении определенного роста для поддержания развития не хватит чистой прибыли, накопленной на преды-
дущих этапах развития. Если бизнес выходит на новый уровень, ему необходим дополнительный толчок.
Особенно это касается тех видов бизнеса, продукты и услуги которых находятся на стадии «звезда» или «дойная корова» согласно матрице жизненного цикла продуктов Бостонской консалтинговой группы [9]. Без финансирования в достаточном объеме такие продукты могут потерять долю на рынке или вообще уйти с него, не собрав максимума прибыли. Компании, продвигающие такие продукты, как правило, могут получать различные предложения от инвестиционных фирм и банков, и главное на этом этапе — выбрать наилучшее. При этом успешность развития зависит от подбора эффективных соотношений собственного и заемного капиталов, умелого использования различных теорий управления структурой капитала.
В этом случае увеличение собственного капитала является дополнительным толчком к развитию, так как позволит привлечь больше заемного капитала, не увеличив при этом финансового рычага.
Форма привлечения дополнительного капитала может быть различной — дополнительная эмиссия и ее размещение на рынке, продажа миноритарного пакета долей, контрольного пакета, части долей компании ее менеджменту или части непрофильных активов и вложение этих денег в развитие.
На этом этапе важно правильно выбрать наилучший вариант привлечения капитала, максимизирующий ожидаемую стоимость компании, определить объем такой сделки, правильно выбрать партнеров и технологию привлечения капитала. Именно здесь возникает интерес к теориям финансирования устойчивого роста и определения оптимального объема инвестиций в бизнес.
Без поставленных надлежащим образом контроля и системы информационного обмена дополнительное привлечение капитала окажется более дорогостоящим и проблемным, а стоимость компании не будет максимальной. Таким образом, если изменение структуры собственного капитала осуществлять раньше, чем постановку информационных потоков или контроль, то эта сделка будет проведена с большой упущенной выгодой.
Рассмотрим следующий пример неэффективного развития, когда движущие силы активируются в неправильном порядке. Пусть стратегической целью предприятия является получение валового дохода в размере Хк моменту времени X Собственник — создатель предприятия инвестирует в него капитал, который способен генерировать доход в размере 0,3Х(рис. 2).
Пусть бизнес-модель предприятия при этом, для простоты понимания, сводится к производству К единиц продукции и ее последующей продаже на рынке. Эта продукция является новой (ее производство связано с использованием новых технологий) и малоизвестной для покупателей, но в то же время потенциальный спрос на нее высок и на рынке имеются конкуренты.
Инвестировав свой капитал, собственник-создатель сосредоточился на построении надежной и отлаженной системы внутреннего контроля, чтобы пресечь возможное мошенничество среди работников и не сосредоточился на вопросах мотивации и построения системы информационного обмена.
С течением времени бизнес такого предпринимателя будет расти и развиваться, несмотря на неправильное использование движущих сил. Причины — в росте рынка товара в целом, что увеличивает спрос, и жесткой системе внутреннего контроля, позволяющей четко отслеживать процесс генерирования и последующего исполь-
П о лучение дохода X ко времени У
Время
Рис. 2. Развитие при неправильном использовании движущих сил
7х"
27
зования денежных средств и их реинвестирование в расширение бизнеса.
Ведя бизнес таким способом, к определенному моменту времени предприниматель получает бизнес, способный генерировать доход в размере 0,5Х(см. рис. 2).
В это время предприниматель начинает переговоры с потенциальными инвесторами, которым интересен его бизнес, о возможной продаже доли (или, например, о привлечении долгосрочного кредита на развитие). Привлеченное финансирование, по мнению предпринимателя, поможет увеличить долю на рынке и обеспечит генерирование дохода Х к моменту времени Y — т. е. достижение стратегической цели.
Инвесторы, в свою очередь, инициируют дью-дилидженс (due diligence) предприятия и проводят проверку его деятельности перед предоставлением финансирования, выясняя следующие моменты:
• на предприятии высокая текучесть кадров;
• отчетность компании подготавливается несвоевременно;
• проходит излишнее авансирование поставщиков;
• все покупатели работают на условиях одинаковой 50 %-ной предоплаты;
• у конкурентов имеются новые продукты, разработанные как дополнение к основному. Результатом этого является ухудшение прогноза инвестора относительно будущих денежных потоков организации, поскольку конкуренты смогли создать к данному моменту более серьезные компетенции, которые позволят в будущем генерировать больше дохода. Предприниматель получает кредит в меньшем объеме, и на переговоры уходит больше времени, чем ожидалось.
В итоге цель не достигнута. А причина — неиспользование таких движущих сил развития, как мотивация и информационные потоки. Сосредоточившись на построении контроля, предприниматель упустил дополнительную возможность роста компании, которая могла проявляться:
• в появлении у сотрудников инициативы предложить новые продукты или услуги;
• в высокой упущенной выгоде при большой текучке кадров;
• в низкой эффективности управления оборотным капиталом вследствие несвоевременной подготовки управленческой отчетности. Контроль, поставленный на таком предприятии, также не является совершенным. Во-первых, он дорогостоящий, поскольку из-за низкой
мотивации и большой текучки кадров у персонала возникает желание мошенничать, которого не было бы при правильной системе финансового стимулирования. Во-вторых, такой контроль не позволяет выявить проблемы с низкой эффективностью управления оборотным капиталом, поскольку контрольные процедуры не адекватны текущей рыночной ситуации и направлены исключительно на централизацию денежных потоков и предотвращение мошенничества.
Заявленная цель могла бы быть достигнута путем своевременного использования финансовых инструментов, способных активировать соответствующие движущие силы развития.
Пятой движущей силой развития является диверсификация. Каждый продукт или услуга имеет свой жизненный цикл. Не один продукт не может бесконечно долго оставаться на рынке. Доходы, получаемые от одних продуктов, должны направляться на развитие производства других. Этот аспект особенно важен, когда бизнес становится публичным или принадлежит нескольким крупным инвестором, каждый из которых имеет свои интересы.
В этом случае риски конкурентной позиции на рынке могут оказать существенное влияние на бизнес, и ведение бизнеса без достаточной диверсификации по продуктам, регионам или другим критериям просто недопустимо, так как высокие риски могут привести к краху.
На этом этапе развития важными являются следующие инструменты управления финансами:
• управление нормой реинвестирования прибыли в бизнес и дивидендной политикой;
• жесткий бюджетный контроль руководителей дочерних компаний с миноритарным участием. Диверсификация может применяться для снижения различных рисков на всех стадиях развития бизнеса, однако движущей силой развития она становится только после того, как один из продуктов компании становится лидером рынка и его жизненный цикл движется к завершению, а структура капитала компании такова, что необходимо обеспечение баланса интересов различных инвесторов и банков для их удержания и увеличения участия в бизнесе.
До внедрения информатизации или контроля правильно провести диверсификацию будет затруднительно, так как невозможно получить нужную аналитическую информацию своевременно и обеспечить прозрачность инвестирования финансовых средств в различные проекты и эффективность
их использования. Диверсификация на ранних стадиях развития бизнеса также может способствовать отвлечению капитала на малоэффективные проекты, в то время как высокодоходные будут испытывать дефицит финансирования и не принесут максимума прибыли.
Последней движущей силой развития выступает корпоративная культура. Это основной инструмент роста крупных предприятий, их главное конкурентное преимущество на рынке. Корпоративная культура связана с тем, что бренд компании ассоциируется у ее клиентов и партнеров с такими характеристиками: высокое качество, профессионализм, комфорт, стиль и т. п.
Корпоративная культура важна на всех стадиях развития бизнеса, однако без надлежащей диверсификации или системы контроля организация погибнет раньше, чем достигнет успехов благодаря своей корпоративной культуре.
Создание корпоративной культуры, положительно влияющей на имидж компании, связано с хорошей организацией управления финансами. Этому содействуют такие инструменты управления финансами:
• сбалансированная система показателей (BSC)
[5];
• ориентация финансового контроля в компании на реализацию принципов всеобщего управления качеством (TQM) [6];
• внедрение органических структур управления в финансовый блок [7];
• управление оборотным капиталом при помощи системы управления запасами (JIT) [16] и др. Среди корпораций, открывших и впервые
внедривших у себя такие инструменты управления финансами, находятся крупные корпорации, например Toyota, которые используют эти инструменты для поддержки и развития корпоративной культуры.
Подводя итог, кратко обозначим инструменты управления финансами, активизирующие соот-
ветствующие движущие силы развития на разных этапах (см. таблицу).
Этап — момент времени, при прохождении которого появляется дополнительный источник развития. При этом существуют и прежние источники. Потеря одного из них снижает эффективность использования всех остальных.
На первых этапах развития в системе управления финансами приоритетными должны являться разработка систем финансового стимулирования, постановка управленческого учета и МСФО, использование широкого спектра управления оборотным капиталом на основе этих видов учета. К таким инструментам управления оборотным капиталом относятся прежде всего:
• управление финансовым циклом — отбор наилучших поставщиков, контроль за оборачиваемостью кредиторской задолженности, закупочными ценами и номенклатурой, кредитная политика и стимулирование продаж, факторинг, эффективное управление запасами;
• управление ликвидностью и свободным остатком денежных средств.
Затем в систему управления финансами встраиваются инструменты контроля и управления рисками.
Такой порядок существует в малом бизнесе, развивающемся с нуля. В среднем бизнесе часто получается, что уже в момент создания предприятия первоначальный объем инвестиций достаточно большой, и развитие начинается не с первого, а со второго или с третьего этапа. Иначе говоря, может изначально существовать несколько движущих сил, которые также нужно последовательно активизировать, эффективно используя связанные с ними инструменты управления финансами.
Таким образом, представленная модель позволяет понять, почему в малом бизнесе система управления финансами достаточно проста и в то же время бизнес успешно развивается. В то же время при использовании огромного количества
Инструменты управления финансами на разных этапах жизненного цикла
Мотивация Информационные потоки Контроль Структура капитала и инвестиции Диверсификация Корпоративная культура
Система финансового стимулирования Аналитический учет, информационные системы Система COSO Управление структурой капитала Оптимизация организационной структуры Сбалансированная система показателей
Ключевые показатели эффективности Управление оборотным капиталом Управление рисками Модели устойчивого роста Инвестиционный анализ и предельная производительность инвестиций Финансовый контроль, ориентированный на менеджмент качества (TQM)
МСФО Социально значимые инвестиции
финансовых инструментов в крупном бизнесе может происходить рецессия. На основании движущих сил развития можно построить систему управления финансами так, чтобы она обеспечивала максимально быстрое достижение организацией ее стратегических целей на разных этапах жизненного цикла.
Список литературы
1. Андреева Т. Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2004. № 16.
2. Ветлужных Е. Н. Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2008.
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. 2007. № 4.
4. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н, Филоно-вич С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4.
5. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
6. МасловД., ВатсонП., Белокоровин Э. Всеобщее управление качеством в России — труден путь
к совершенству // Качество. Инновации. Образование. 2004. № 4.
7. Мескон М. Х., Альберт. М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993.
8. Николаева О. Е., Алексеева О. В. Стратегический управленческий учет. М.: URSS, 2003.
9. Томпсон А. А, Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., 2003.
10. Филонович С. Р. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001. № 11.
11. Хэнкс С. Х., Уотсон К. Д., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента. 2007. № 3.
12. Flamholtz E. G. Managing the transition from an entrepreneurship to a professionally managed firm. Jossey-Bass: San Francisco, 2006.
13. Galbraith J. The stages of growth // Journal of Business Strategy. 1982. № 3.
14. Scott B. R., Bruce R. Five stages of growth in small business // Long Range Planning. 1987. № 3.
15. Smith K. G, Mitchell T. R., Summer C. E. Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle // Academy of management journal. 1985. № 8.
16. Steven J. Root. Beyond COSO: internal control to enhance corporate governance. Willey, 2000.
c»news
10 ноября 2011 г. в гостинице Radisson SAS Slavyanskaya (г. Москва) CNews при поддержке Министерства связи и массовых коммуникаций РФ проводит третий ежегодный форум
«CNews Forum 2011: Информационные технологии завтра»
Информационная поддержка - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
unum ¿Uli
Основные вопросы форума:
- тенденции развития ИКТ-отрасли в России и мире;
- векторы дальнейшего развития информатизации бизнеса и органов государственной власти в России;
- тренды, которые будут определять эволюцию корпоративных ИТ-систем в ближайшие годы.
Отраслевые секции: госсектор, банки, информационная безопасность, розница, облачные технологии.
За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефонам: +7 (495) 363-11-57, 5078, 5077, 5035 либо e-mail: [email protected]
Айвазов Армен, Серова Елена, Четвернин Алексей
www.forum. cnews. ru
