CC BY
160
33 (75) - 2011
Финансовый менеджмент
УДК 658.15
взаимосвязь управления финансами и рисков на разных стадиях
жизненного цикла организации
л. в. шуклов,
кандидат экономических наук, ведущий методолог управления бухгалтерского учета и контроля E-mail: lev.shuklov@gmail.com Международная группа компаний «ИТЕРА»
В статье рассматриваются результаты исследования того, как изменяется финансовый механизм управления предприятием в зависимости от действия различных рисков. Исследование охватывает более 100 компаний, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, и позволяет оценить характер воздействия различныхрисков на развитие организации. В результате формулируются предложения по оптимизации финансового механизма управления предприятием в целях снижения негативного воздействия рисков, уточняется методология составления карты рисков.
Ключевые слова: риск, управление, жизненный цикл предприятия, карта рисков, бюджет, рост, финансовый цикл, свободный остаток денежных средств, МСФО, внутренний контроль.
Существует большое количество различных классификаций рисков. В наиболее общем виде риски можно разделить по источнику воздействия (на внутренние и внешние), по типу (специфические и общие), по природе (юридические, финансовые, рыночные) и т. д.
Общие риски существуют для всех отраслей и видов бизнеса, независимо от специфики их бизнес-модели. Это кредитные, ценовые, налоговые риски, риски контроля. Специфическими рисками, как правило, являются технологические, климатические и др. Они зависят от бизнес-модели предприятия, вида деятельности, технологии про-
изводства. Наиболее яркими примерами специфических внутренних рисков являются риски пожара или засухи в сельском хозяйстве.
В предлагаемой статье будут рассмотрены общие для предприятий риски и изменения их основных характеристик на разных этапах жизненного цикла предприятия. В стороне останутся специфические риски, поскольку они зависят от особенностей бизнеса предприятия, и невозможно сформулировать какой-либо модели их изменений на различных стадиях жизненного цикла для всех предприятий в целом.
Существует полтора десятка моделей жизненного цикла [6], из которых наиболее распространенными и получившими развитие и широкую интерпретацию различных ученых являются три: модель Л. Грейнера (1972 г.), модель И. Адезиса (1979 г.), модель Н. Черчиля и В. Льюиса (1983 г.) [5].
Практический интерес со стороны предприятий к изучению моделей жизненного цикла обоснован необходимостью совершенствования бизнес-процессов в изменяющейся среде, получением способности адекватно реагировать на изменения и гибко использовать весь потенциал. Этот интерес настолько высок, что был выпущен международный стандарт ISO/IEC 15288:2002 [2], устанавливающий общие основы для описания жизненного цикла систем, структурирующий процессы и определяющий терминологию. В 2005 г. он был введен в действие в России.
Этап развития организации в различных моделях жизненного цикла определяется возрастом предприятия, объемом выручки, типом организационный структуры, степенью формализации бизнес-процессов и т. п. Некоторые из этих параметров проходят красной нитью через все модели жизненного цикла. Другие параметры присутствуют лишь в некоторых моделях.
Стандарт КО/1ЕС 15288:2002 определяет следующие стадии жизненного цикла систем: «замысел», «разработка», «производство», «применение», «поддержка применения», «прекращение применения и списание».
В своем исследовании автор опирался на данный стандарт, однако рассматривал развитие организации как непрерывный процесс, который не предполагает стадии упадка (как в жизненном цикле отдельного продукта). Для поддержания развития используются диверсификация и обновление состава продуктов, реорганизация бизнеса и другие инструменты развития.
На взгляд автора, наилучшей моделью для описания жизненного цикла организации в таком контексте является модель Л. Грейнера [3], выделяющая пять основных стадий развития организации. Каждая из стадий развития заканчивается кризисом, преодолеть который можно, изменив подход к управлению. Эта модель включает следующие стадии жизненного цикла:
■ «рост через творчество», когда основной вектор развития задается личным творческим потенциалом руководителя;
■ «рост через управление», когда создается дополнительный уровень менеджеров среднего звена, ответственных за определенные участки бизнеса;
■ «рост через делегирование», когда внутри предприятия появляются высококвалифицированные специалисты, долгое время проработавшие в бизнесе, которые хотят больше участвовать в процессе управления;
■ «рост через бюрократизацию», когда происходит избыточное делегирование и необходимо создание жестких иерархических систем, штатных функций, регламентов;
■ «рост через сотрудничество», когда происходит излишняя бюрократизация, тормозящая развитие бизнеса, и необходимы поиск инициатив, обеспечение лояльности сотрудников и партнеров, достижение синергетического эффекта за счет слияния векторов развития компании и ее контрагентов и сотрудников.
Для избегания неверной интерпретации следует разграничить понятия «методы управления финансами» и «методы управления рисками». Под последними понимаются такие способы управления рисками, как диверсификация, хеджирование, страхование, оптимизация внутреннего контроля и др. В то же время методы управления финансами включают в себя оптимизацию структуры и стоимости капитала, разработку систем финансового стимулирования, бюджетов, и др.
Целью автора является определить финансовый механизм управления предприятием, способствующий минимизации воздействия основных общих рисков, присущих большинству бизнес-моделей на разных этапах жизненного цикла.
В экономической науке существует множество определений понятия «финансовый механизм управления предприятием». Различные дефиниции давали такие ученые, как И. Т. Балабанов [1, с. 25], А. Д. Шеремет и Р. С. Сайфулин [8, с. 13—14] и др.
В контексте нынешнего исследования этот механизм представляет собой совокупность методологических, информационных и организационных аспектов управления финансами, наилучшим образом способствующих снижению различных рисков путем повышения эффективности диверсификации, внутреннего контроля, хеджирования, страхования.
Минимизация негативного воздействия рисков путем диверсификации либо других методов управления рисками предполагает определенный механизм применения. Так, диверсификация предполагает создание разветвленной иерархической организационной структуры компании, совершенствование в ней процессов информационного обмена, мотивацию руководителей подразделений и др. аспекты, так как без этого она не будет эффективной. Страхование включает в себя прогнозирование вероятной величины потерь и ограничение страховых расходов в бюджетах, приведение инвестиционной политики в соответствие с лимитами страховых расходов и т. п.
Проведенное исследование позволяет определить взаимосвязь этого финансового механизма с различными типами рисков на основе оценки чувствительности различных его составляющих к рискам.
Любой элемент финансового механизма управления рисками может иметь как положительную, так и отрицательную чувствительность к разным видам рисков. Положительная чувствительность означает, что его использование снижает уровень
негативного воздействия риска, к которому он чувствителен. Отрицательная же, наоборот, — повышает.
Так, составление бюджетов может быть эффективным способом оптимизации внутреннего контроля в случае рисков, связанных с воровством, но в то же время будет ограничивать свободу действий предприятия при необходимости быстрого реагирования на действия конкурентов в условиях высоких рисков потери рыночной доли.
Использование моделей управления свободным остатком денежных средств, таких как модели Б. Баумоля или М. Миллера — Д. Орра [9], в условиях высоких рисков возможного возникновения дефицита денежных средств приведет скорее к отрицательным последствиям, чем к получению дополнительного денежного потока. В то же время оно может способствовать повышению ликвидности при высоких кредитных рисках.
В течение 2005—2011 гг. автор провел исследование, состоявшее из двух частей. Первым этапом было анкетирование финансовых директоров более чем 100 предприятий, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Вопросы касались оценки вероятности и финансовых последствий разных рисков и используемого механизма их уменьшения.
Предприятия относились к нефтегазовой отрасли, телекоммуникациям, сельскому хозяйству, строительству, торговле, интернет-бизнесу и др. видам деятельности. Изучение проводилось в рамках консалтинговой работы с компаниями, направленной на подготовку отчетности по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), анализ перспективных инвестиционных проектов, сопровождение сделок в процессе приобретения предприятий, консультирование при внедрении систем внутреннего контроля.
Вторым этапом исследования был финансовый анализ деятельности данных предприятий. Проводилась детальная оценка уровня воздействия рисков (рассчитывались резервы), предлагались направления совершенствования финансового механизма управления ими. Все это входило в состав необходимых процедур в рамках обозначенных выше консалтинговых работ.
Наиболее типичными для большинства проанализированных предприятий независимо от этапа развития, на котором они находятся, являются следующие виды общих (неспецифических) рисков. 1. Риски дефицита денежных средств. Они заключаются в том, что компания будет иметь недо-
статочное количество денежных средств в тот момент, когда необходимо будет осуществлять срочные платежи.
2. Рыночные риски, или риски конкурентной позиции. Они заключаются в том, что доля, занимаемая компанией на рынке, может снизиться, и произойдет переход клиентов к конкурентам.
3. Кредитные риски. Они связаны с банкротством предприятия или необходимостью срочного пересмотра структуры капитала (реструктуризации) и привлечения финансирования на менее выгодных условиях.
4. Риски контроля. Они связаны с тем, что используемая система внутреннего контроля на предприятиях недостаточно эффективна и может проявляться как в форме мелкого воровства работников, так, например, и в форме неплатежей со стороны клиентов или инвестировании в низкоэффективные проекты, нарушений сроков поставки оборудования и т. п.
Для осуществления контроля за рисками общепринятой практикой является составление карты рисков. Это способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков предприятия, препятствующих достижению стратегических целей. Метод хорошо зарекомендовал себя в мировой практике управления финансами [7]. Карта рисков является эффективным способом оценки рисков, ее использование соответствует международной практике внутреннего контроля по стандартам комитета организаций-спонсоров Комиссии Тредвея (COSO) [11].
Рассмотрим динамику изменения перечисленных выше общих рисков на карте рисков в контексте жизненного цикла предприятия.
Жирная линия на всех графиках (рис. 1—4) — кривая терпимости к риску. Это линия, которая показывает приемлемую для предприятия вероятность риска с учетом его последствий. Так, для рисков, последствия наступления которых разрушительны, допустимая вероятность минимальна, и наоборот. Поскольку управление рисками сводится либо к уменьшению вероятности наступления рисков, либо к снижению их последствий, то риски, находящиеся выше кривой терпимости, требуют незамедлительных мер контроля. Риски, находящиеся ниже кривой терпимости, считаются допустимыми.
Критическая величина финансовых потерь, вызываемых рисками, обозначена на графиках значением Х. Это величина утрат, при которой продолжение деятельности предприятия невозможно
или наступает банкротство. Например, предъявление юридического иска на сумму, при погашении которой (даже за несколько периодов) инвестиционный проект становится в итоге неэффективным. При рассмотрении любого предприятия в качестве инвестиционного проекта Х — такая величина финансовых потерь с учетом полученного за них страхового возмещения, при подстановке которой в инвестиционную модель чистой приведенной стоимости NPV проекта будет равна нулю.
Кривая терпимости для упрощения на графиках представлена прямой линией, но на практике она может быть вогнутой или выпуклой. Степень отклонения определяется используемой методологией оценки рисков.
При определении вероятности рисков используется ряд допущений, которые могут быть как консервативными, так и оптимистическими. Точное определение вероятности риска чрезвычайно трудозатратно и лежит в компетенции специалистов по актуарным расчетам, поэтому в практике компаний малого и среднего бизнеса обычно делается упрощенная оценка из соотношения затраты/результаты.
При этом если выбранная методология оценки рисков обладает высокой степенью допущений, то кривую терпимости к рискам следует провести вогнутой (по гиперболе), подчеркнув необходимость контроля за большим количеством рисков. Если проведенная оценка рисков с целью экономии трудозатрат сделана на основе слишком консер-
Вероятность риска
Рис. 1. Динамика изменения рисков дефицита денежных средств в контексте жизненного цикла предприятия
вативных допущений, то кривую терпимости к рискам следует сделать выпуклой, показав, что необходим контроль только за самыми существенными рисками.
Первый тип рисков — опасность возникновения дефицита денежных средств. Вероятность дефицита денежных средств на первых этапах жизни предприятий («рост через творчество», «рост через управление») высока, что подтверждают данные анкетирования финансовых директоров малых предприятий. Оборачиваемость активов в это время недостаточна, технология составления бюджетов и политика управления оборотным капиталом еще не отработаны.
С ростом предприятия вероятность этих рисков снижается, так как ускоряется оборачиваемость дебиторской задолженности, отрабатывается технология управления оборотным капиталом.
Многие предприятия, достигнув определенной доли рынка, заинтересовав своей бизнес-моделью инвесторов и сумев привлечь необходимый капитал, в определенный период жизненного цикла пытаются совершить прорыв в развитии. В модели Грейнера он обычно приходится на стадию «роста через делегирование». В то же время существуют модели (см. [10, 12]), в которых такой прорыв выделен в отдельную стадию, предполагающую особую технологию управления предприятием.
В этот период вероятность рисков дефицита денежных средств возрастает в результате масштабного финансирования маркетинговых расходов, инвестирования в рискованные проекты и т. п.
Однако в дальнейшем вероятность возникновения данного вида рисков снижается пропорционально росту финансовой устойчивости и оборачиваемости активов (рис. 1).
Финансовые последствия данного риска (его значимость для предприятия) уменьшаются пропорционально росту объема реализации услуг, оказываемых компанией, поскольку договоры с контрагентами становятся более гибкими, предусматривающими плавающие отсрочки платежей.
Другой тип рисков — рыночные риски, или рис-
Жизнь предприятия
Жизнь предприятия
100%
~ Г 1 2
ки конкурентной позиции. В самом начале жизненного цикла «рост через творчество» компания отрабатывает технологию своего бизнеса и концепцию его ведения. У нее еще недостаточно ресурсов для управления своей долей на рынке. Эта доля мала, а концепция бизнеса, как правило, уникальна, поэтому вероятность направленного воздействия на нее со стороны конкурентов мала.
С ростом доли рынка конкурентная борьба обостряется, что вызывает рост вероятности данного типа рисков. Это обычно приходится на стадии «рост через управление», «рост через делегирование». На поздних этапах жизненного цикла («рост через бюрократизацию», «рост через сотрудничество») предприятие занимает какой-то определенный сегмент рынка либо становится лидером, и вероятность наступления существенных негативных финансовых последствий из-за внезапных действий конкурентов снижается. В то же время для поддержания доли рынка необходимо следить за действиями соперников, поэтому вероятность возникновения подобных рисков достаточно высока (рис. 2).
Финансовые последствия этих рисков особенно значительны в начале жизненного цикла, когда любое действие конкурентов, направленное против предприятия, может его уничтожить. Особенно это касается малых предприятий в России, поскольку часто случается, что перспективные бизнес-модели малых предприятий перекупаются за бесценок более крупными конкурентами.
С ростом компании предприятие получает возможность более адекватно реагировать на действия конкурентов благодаря поддержке крупных партнеров (банков, компаний, государства), развитию корпоративной культуры. Для воздействия на организацию со стороны конкурентов требуется уже значительный объем ресурсов, поэтому величина финансовых последствий данных рисков снижается.
Характеристики кредитных рисков также изменяются в процессе жизненного цикла предпри-
ятия. Вероятность негативного воздействия этих угроз изменяется пропорционально соотношению собственных и заемных средств компаний.
На первых фазах развития («рост через творчество», «рост через управление»), когда компании ведут бизнес в основном за счет собственных средств, вероятность данного типа рисков невысока. К тому моменту, когда предприятие создает интересную инвесторам отработанную бизнес-модель и обладает прозрачной финансовой отчетностью, у него возникает необходимость привлечения дополнительного капитала (как собственного, так и заемного) для поддержания развития. Обычно этот момент приходится на стадию «рост через делегирование». В это время возрастает вероятность возникновения кредитных рисков. Впоследствии с формированием эффективной структуры капитала и ростом диверсификации продуктов вероятность негативного воздействия названных рисков снижается (рис. 3).
Финансовые последствия (значимость) кредитных рисков критичны на всех этапах жизненного цикла компании, поскольку могут привести к банкротству и переделу собственности. Для зрелых компаний (находящихся на стадиях «рост через бюрократизацию», «рост через сотрудничество») с хорошей кредитной историей и развитой корпоративной культурой значимость данных рисков снижается, так как даже в случае невыплаты кредитов и займов такие компании могут рассчитывать
Жиэиь предприятия
о д
Жизнь предприятия
Вероятность риска
100%
~ Г 1 2
Рис. 2. Динамика изменения рисков конкурентной позиции в контексте жизненного цикла предприятия
7х"
25
Вероятность риска
Рис. 3. Динамика изменения кредитных рисков в контексте жизненного цикла предприятия
как на государственное субсидирование, так и на реструктуризацию долгов.
Следующий тип рисков — риски контроля. Они связаны с отработкой и усложнением системы внутреннего контроля на предприятиях на разных этапах жизненного цикла.
Наиболее часто негативное действие таких угроз проявляется в форме мелкого воровства, мошеннических сделок, инвестиций с упущенной выгодой, в неправильной установке ключевых показателей эффективности для стимулирования сотрудников, нарушении сроков поставок и др.
В начале жизненного цикла («рост через творчество») вероятность рисков контроля невысока, поскольку весь бизнес контролируется руководителем-создателем, а мотивация небольшого количества специалистов, работающих в этом бизнесе, достаточно высока. Однако с течением времени компания растет, информационные потоки в ней усложняются, контролировать бизнес в одиночку становится невозможным (рис. 4).
Если при этом нет синергетического эффекта при совпадении векторов развития компании и менеджеров подразделений, то возникнут перекосы, которые будут выражаться в снижении эффективности управления подразделениями (стадия «рост через управление»).
Наибольшего значения риски контроля будут достигать в случае быстрого роста предприятия на этапе, когда собственники начинают задумываться
об изменении структуры капитала, привлечении дополнительных инвестиций. К этому моменту бизнес уже достаточно большой и нуждается в совершенных системах контроля. В то же время во многих таких компаниях информационные потоки своевременно не обеспечивают менеджмент данными, необходимыми для принятия правильных решений по контролю. В ряде предприятий ситуация усугубляется недостаточной мотивацией персонала, которая стимулирует сотрудников к некачественному исполнению обязанностей и мошенническим действиям.
Вероятность возникновения рисков контроля сокращается при переходе компаний на этап, когда инвестиции выступают основной из всех движущих сил развития. Это обычно приходится на стадию прорыва (см. выше о рисках дефицита денежных средств).
Поскольку для получения инвестиций требуется продемонстрировать прозрачность бизнеса и надежность контроля, компании идут на внедрение четко отработанных западных моделей, таких как COSO [11]. Инвесторы и банки, предоставляя финансирование, вместе с ним налагают на предприятия определенные обременения, связанные с поддержанием системы контроля, определенных финансовых показателей, подготовкой отчетности по международным стандартам.
Поскольку состав рисков контроля достаточно разнообразен, их финансовые последствия также могут колебаться. В начале жизненного цикла финансовые последствия таких угроз будут более тяжело переноситься предприятием из-за отсутствия диверсификации по различным проектам, высокого удельного веса одного заказа в общем товарообороте, низкой скорости реагирования на факты мошенничества и т. п.
Управление финансами предприятия на разных фазах жизненного цикла имеет свои особенности. В наибольшей степени это выражается в адаптации финансового механизма управления к различным рискам путем пересмотра сферы и
Критическая
Вероятность риска
Рис. 4. Динамика изменения рисков контроля в контексте жизненного цикла
предприятия
мер применения различных методов управления финансами, реорганизации бизнес-процессов, совершенствовании информационных потоков внутри организации.
Чувствительность различных элементов финансового механизма управления предприятием к рискам представлена в таблице. Плюс означает положительную чувствительность, минус — отрицательную; «нет» — отсутствие какой-либо чувствительности.
Риск дефицита денежных средств влияет на политику управления финансами предприятия. Так, система финансового стимулирования не будет эффективно работать, какая бы хорошая она ни была, если организация будет испытывать дефицит денежных средств и задерживать выплату зарплаты или бонусов на регулярной основе.
Управление свободным остатком денежных средств может вызвать внезапный дефицит ликвидности в случае несвоевременной конвертации финансовых инструментов в деньги и скорее приведет к несоблюдению договорных обязательств и возникновению штрафов, чем к увеличению денежного потока за счет процентов.
Совершенствование технологии бюджетирования и оптимизация работы с поставщиками (управление сроками поставок и политикой авансирования) в период высоких рисков дефицита денежных средств позволят повысить точность прогнозирования денежных потоков и синхронизировать их по времени, что снижает риск внезапного оттока денежных средств.
Чувствительность различных элементов финансового механизма к рискам
Элемент финансового механизма Риск дефицита денежных средств Риски конкурентной позиции Кредитные риски Риски внутреннего контроля
Управление финансовым циклом + + + -
Управление свободным остатком денежных средств - Нет + Нет
Система финансового стимулирования работников - + Нет +
Совершенствование информационных потоков — внедрение систем ERP*, МСФО, постановка управленческого учета Нет + + +
Разработка политики стимулирования покупателей (скидки, отсрочки) — + + —
Оптимизация работы с поставщиками (управление сроками поставки, политикой авансирования, и т. п.) + + + —
Составление бюджетов и их контроль + - + +
Модели устойчивого роста Нет + + -
Оптимизация структуры и стоимости капитала Нет + + +
Создание разветвленной иерархической организационной структуры Нет — — +
Консервативный анализ сценариев и чувствительности при оценке инвестиционных проектов Нет — + +
* ERP (англ. Enterprise Resource Planning System) — система планирования ресурсов предприятия.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 27
При высоких рыночных рисках, связанных с ведением конкурентной борьбы, важную роль играют снижение неопределенности и способность прогнозировать будущее, поэтому менеджеры компании должны обладать точной аналитической информацией, которую можно быстро получить. На основании таких данных можно управлять лояльностью клиентов, предоставляя им различные схемы стимулирования.
Эффективное управление оборотным капиталом в целом повышает конкурентоспособность компании, поскольку позволяет выполнять заказы с малой маржой, что могут делать далеко не все конкуренты. Актуальность такого подхода возрастает в условиях конкуренции во время кризиса, а также при выполнении социально значимых заказов.
Стимулирование клиентов путем предоставления скидок и отсрочек платежей приводит к увеличению оборачиваемости дебиторской задолженности и сокращению финансового цикла. Однако такую политику нельзя проводить в условиях высоких рисков дефицита денежных средств, поскольку в краткосрочном аспекте она может вызвать уменьшение чистого денежного потока по операционной деятельности. А в средне- и долгосрочной перспективах такая политика будет способствовать увеличению объема продаж за счет синхронизации оборачиваемости дебиторской задолженности у предприятия и клиентов.
Использование систем финансового стимулирования на основе ключевых показателей, ориентированных на создание конкурентных преимуществ, создает инициативу у сотрудников, что повышает конкурентоспособность компании.
Важными аспектами с точки зрения сокращения рисков конкурентной позиции являются определение устойчивых темпов роста и инвестирование в проекты на основе оптимистического сценария развития событий. Излишне консервативный подход к оценке и анализ чувствительности здесь являются необоснованными, поскольку потоки доходов в условиях острой конкуренции и колебаний цен обладают высокой неопределенностью. Использование бюджетов в период высоких рыночных рисков также не дает желаемого эффекта из-за высокой неопределенности в прогнозировании.
В последнее время некоторые эксперты предлагают прогрессивные методы управления финансами на основе безбюджетного управления (Beyond Budgeting), но это имеет свои ограничения. Такое управление дает компании три источника конкурентного преимущества.
Во-первых, сокращаются финансовые расходы и траты времени работников на планирование в оперативном контуре управления.
Во-вторых, некоторые теоретики безбюджетного управления считают, что бюджеты все равно невозможно исполнить, так как обстоятельства на рынке в условиях кризиса непредсказуемы и быстро меняются; компания должна проявлять гибкость, которой часто мешают именно бюджеты. Это нематериальный фактор, открывающий перспективы инициативам персонала по быстрому реагированию на неожиданные и не предусмотренные в бюджете рыночные благоприятные возможности и угрозы.
В-третьих, при безбюджетном управлении наблюдается эффект синергии применительно к прибыли предприятия: прибыль системы бизнес-единиц предприятия больше, чем простая сумма прибылей всех этих бизнес-единиц по отдельности [4].
Beyond Budgeting имеет четкое описание целей, принципов, алгоритма использования и внедрения, принципиальной логической схемы, ключевых факторов успеха, руководителя рабочей группы и контролирующей инстанции, поэтому его использование требует длительного процесса внедрения.
Снижению кредитных рисков способствует оптимизация темпов роста предприятий с использованием моделей Р. Хиггинса и Д. Ван Хорна [13], в которых определяются рекомендуемый для текущего этапа развития объем реинвестирования прибыли в бизнес и оптимальный финансовый рычаг. Определение оптимальной структуры капитала в этот момент времени требует четко отработанной методологии, включающей такие нюансы, как тщательное планирование всех этапов сделок по привлечению финансирования, установление критериев эффективности финансирования, использование отработанных и хорошо зарекомендовавших себя моделей в расчетах при оценке возможной стоимости финансирования и сравнении различных вариантов долевого и долгового финансирования.
Увеличению денежных потоков при операционной деятельности и, как следствие, снижению кредитных рисков будут способствовать также жесткая бюджетная модель, прогнозные значения в которой достаточно точно соответствуют фактическим, а также гибкая политика управления оборотным капиталом, обеспечивающая максимизацию денежного потока при операционной деятельности в периоды максимально высоких кредитных рисков.
В тот момент, когда кредитные риски оказываются выше кривой терпимости, следует использовать консервативный подход к осуществлению венчурных инвестиций, не проводить диверсификации услуг и разработки проектов, по которым потоки доходов могут сильно колебаться в прогнозной оценке. Инвестирование в такие проекты может оказаться фатальным. Организационную структуру компании в это время необходимо оптимизировать таким образом, чтобы можно было обеспечить прозрачность использования заемных средств в дочерних компаниях и обеспечить необходимую быстроту возврата предоставленных им займов.
Сложная и разветвленная организационная структура всегда бюрократична и снижает скорость реагирования на изменения рыночной ситуации, что может привести к нарушению условий кредитных договоров. Так, в практике группы компаний «ИТЕРА» были ситуации, когда банки отзывали крупные кредиты из-за того, что не соблюдались сроки подготовки консолидированной международной отчетности, требуемой в условии кредитных договоров, в результате бюрократических действий совместно контролируемых предприятий, руководители которых затягивали предоставление данных и проведение аудита.
Снижению рисков контроля будет способствовать разработка системы финансового стимулирования на основе ключевых показателей эффективности, связанных с оперативными и стратегическими целями предприятия. Такая система будет повышать мотивацию сотрудников, а значит, снизит риски некачественного выполнения обязанностей и мошенничества.
Внедрение информационных систем и подготовка отчетности в соответствии с международными стандартами также снизят риски контроля, поскольку позволят менеджменту своевременно получать информацию, необходимую для принятия решений, в нужной детализации, а инвесторам обеспечит необходимую прозрачность.
Организационная структура предприятия является одним из важнейших аспектов, совершенствование которых необходимо для снижения рисков контроля. Оргструктура требует четкого распределения функций и ответственности между различными уровнями менеджмента, в ней не должно быть конфликта интересов.
Если бизнес включает несколько направлений совершенствования организационной структуры путем организации дочерних предприятий, это является хорошим способом раздельного учета
финансов по данным направлениям. Мотивация менеджеров (миноритарные доли в этих компаниях) также повысит их заинтересованность в бизнесе и снизит риски контроля.
Оптимизация структуры капитала снижает риски контроля, поскольку создает дополнительный рычаг для повышения прозрачности и качества контроля со стороны внешних инвесторов, для которых система внутреннего контроля является гарантом обеспечения их интересов в бизнесе.
Отрицательную чувствительность к рискам контроля будут иметь такие элементы финансового механизма, как управление оборотным капиталом и оптимизация темпов роста. Так, использование различных схем в управлении оборотным капиталом несет в себе наибольшие риски мошенничества, так как под видом оптимизации оборотного капитала возможно целенаправленное манипулирование активами предприятия в личных интересах менеджеров. Это может выражаться в предоставлении скидок клиентам, политике закупок и т. п.
Эффективное управление оборотным капиталом необходимо для обеспечения развития предприятия, однако сначала нужно создать на предприятии хорошую систему информационных потоков и внутреннего контроля, позволяющую управлять оборотным капиталом на основании точных управленческих данных без ущерба для стратегических целей компании.
Модели устойчивого роста определяют рекомендуемый объем реинвестирования капитала в бизнес с точки зрения поддержания оптимальных темпов роста. В условиях высоких рисков контроля важность этого аспекта уходит на второй план, так как первоочередной является прозрачность использования данных финансовых ресурсов в бизнесе. Компания с плохим внутренним контролем может реинвестировать прибыль в проекты с большой упущенной выгодой, в результате чего эффективность таких вложений резко снижается.
Проведенный анализ проясняет подходы к составлению карты рисков на различных этапах жизненного цикла и уточняет методологию оценки этих угроз. Выявление связей между основными опасностями и финансовым механизмом управления создает дополнительный источник развития бизнеса, поскольку сокращает время принятия управленческих решений в условиях высоких рисков и снижает затраты на внутренний контроль.
Поскольку действие рисков связано с определенными противоречиями (например, составление
бюджетов уменьшает ценовые и кредитные риски, но снижает гибкость в управлении оборотным капиталом), искусство управления финансами в условиях рисков заключается в совершенствовании финансового механизма управления предприятием таким образом, чтобы обеспечить наилучший баланс между допустимым уровнем рисков и достижением стратегических целей компании на каждом этапе жизненного цикла.
Список литературы
1. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1997.
2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 — 2005 «Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем».
3. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». 2002. № 4.
4. Сафаров А. Управление без бюджета // Финансовый директор. 2005. № 9.
5. Филонович С. Р. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001. № 11.
6. Хэнкс С. Х, Уотсон К.. Д, Янсен Э, Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента. 2007. № 3.
7. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. Спб, 2000.
8. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. М.: Инфра, 1999.
9. Bagamery Bruce D. On the correspondence between the Baumol — Tobin and Miller — Orr optimal cash balance models // The Financial Review. Tallahassee. Vol. 22., 1987.
10. Miller D., Friesen P. H. A longitudinal study of the corporate life cycle // Management Science 30 (10), 1984.
11. Steven J. Root Beyond COSO: Internal control to enhance corporate governance. Willey, 2000.
12. Torbert W. R. Pre_bureaucratic and post_ bureaucratic stages of organization development // Interpersonal Development 5 (1), 1974.
13. Varadarajan P. The sustainable growth model: a tool for evaluating the financial feasibility of market share strategies // Strategic Management Journal. Oct - Dec, 1983.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
