CC BY
69
13 (103) - 2012
Финансовый менеджмент
УДК 658.15
к вопросу поиска эффективных механизмов финансового стимулирования развития предприятий
Предприятия и частные инвесторы все чаще вкладывают средства в социально значимые проекты, однако многие из них носят показательный характер и становятся в итоге низкоэффективными именно из-за того, что решение сложных задач развития производится в условиях недостаточной культуры управления финансами и отсутствия системного подхода к управлению ключевыми процессами, выступающими в качестве движущих сил развития компаний. В статье обосновывается концепция построения финансовых механизмов управления развитием, направленных на увеличение экономического потенциала российских предприятий.
Ключевые слова: развитие, финансовый, механизм, движущая сила, этап, инструмент, управление, потенциал, структура, экономический рост.
В последнее время появились исследования западных экспертов, доказывающих, что финансовые характеристики компании изменяются при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому [2].
C. В. ЛАПТЕВ,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой бухгалтерского учета и финансов E-mail: laptev5552@mail. ru Липецкий государственный технический университет
Л. В. ШУКЛОВ,
кандидат экономических наук, ведущий методолог управления бухгалтерского учета и контроля E-mail: lev. shuklov@gmail. com Международная группа компаний «ИТЕРА»
Происходящие на предприятиях изменения оказываются связанными с естественным процессом их развития. Понимание характера и содержания этого процесса дает возможность продуктивно влиять на происходящие в организациях изменения. Отсюда вытекает большое значение понимания и объяснения механизмов финансового управления или стимулирования процессов развития предприятий.
На начальных этапах развития доминируют процессы, связанные с формированием и максимально интенсивным использованием материальных и иных ресурсов. Затем, когда лежащие на поверхности факторы интенсификации использования ресурсного потенциала исчерпываются, начинают все более напряженно использовать иные: научные, социокультурные, политические, морально-психологические, религиозные и прочие, непосредственно не связанные с производством. А потому производство начинает постепенно во все большей мере ориентироваться на носителей соответствующих факторов.
Российская наука пока глубоко не рассматривала финансового механизма развития предприятий как комплекс методологических и организационных инструментов, необходимых для формирования конкурентных преимуществ путем создания сбалансированной системы управления финансами, учитывающей фазу жизненного цикла организации, текущие риски, интересы контрагентов и партнеров.
Одна из причин этого - определенные исторические закономерности формирования отечественного финансового менеджмента, связанные с резкой и массовой адаптацией различных западных моделей. Поэтому часто предприятия, находящиеся на одном и том же этапе развития, имеют разный состав проблем управления финансами. Большая часть этих вопросов присуща ранним этапам развития западного менеджмента. Такое положение возникло из-за внезапного перехода к рыночной экономике и последовавшего нерационального решения проблем, а также из-за отсутствия прозрачной законодательной базы.
Существует большое количество определений понятия «развитие предприятия», сформулированных такими учеными, как Г. Минцберг, А. Чендлер, Й. Шумпетер [12], Н. Д. Кондратьев, Д. Стиглиц [8], А. Круглов и др. С точки зрения авторов, в современной интерпретации наиболее полно отражающей суть предлагаемого исследования является следующая дефиниция: развитие - процесс согласованного изменения факторов производства и взаимосвязей между ними, результатом которого являются реализация стратегии предприятия и увеличение его экономического потенциала.
Ключевым показателем оценки развития предприятия (в таком его понимании) является экономический потенциал. Его увеличение свидетельствует о развитии, а снижение - наоборот, об откате назад. При этом рост экономического потенциала может происходить на фоне снижения таких показателей, как выручка, доля рынка или объем активов (при использовании бухгалтерского подхода к оценке этих показателей).
Анализ публикаций, посвященных проблемам оценки экономического потенциала предприятия, позволяет выделить наиболее удачный подход, предложенный Г. С. Мерзликиной и Л. С. Шаховской, согласно которому к предметным составляющим экономического потенциала предприятия необходимо отнести [5]:
■ рыночный потенциал: возможные спрос на
продукцию и доля рынка, занимаемая пред-
приятием, объем спроса на его продукцию; предприятие и рынок труда, предприятие и рынок факторов производства;
■ производственный потенциал: вероятные объем производства продукции, возможности профессиональных кадров и основных средств, использования сырья и материалов;
■ финансовый потенциал: допустимые финансовые показатели производства (прибыльность, ликвидность, платежеспособность), потенциальные инвестиционные возможности.
Еще одним ключевым аспектом при изучении проблем развития явлется определение этапов развития предприятия. Современные теории управления предприятием и теории жизненного цикла определяют этапы развития на основе следующих критериев:
■ возраст организации или количество лет на рынке;
■ ее размер (количество сотрудников или объем выручки);
■ тип организационной структуры;
■ степень формализации бизнес-процессов и т. п. Поскольку менеджмент за рубежом формировался плавно, возможно, для западных предприятий, относящихся к одному и тому же этапу по такой классификации, происходящие в них ключевые процессы будут одинаковы. Но в России менеджмент развивался по другой модели.
Например, две компании со сходной спецификой бизнес-процессов и организационной структурой относятся к одному этапу развития по западной классификации (например, по модели Л. Е. Грейнера [3, с. 76-94]), но могут иметь абсолютно разный состав проблем. Обе могут бороться с излишней бюрократизацией в управлении, но в одной из кампаний на эту проблему может еще наслаиваться отсутствие сотрудничества между подразделениями и перспектив профессионального роста сотрудников, возникшее на предыдущих этапах.
Увеличение потенциала организации в процессе развития - важная грань, однако она не дает ключа к пониманию характерных качественных изменений, происходящих в ходе развития. Их можно уяснить на основе выделения общих особенностей развития, характерных для органических систем, и адекватной интерпретации применительно к финансово-хозяйственным процессам.
На начальном этапе развития организаций доминирует ориентация финансово-экономичес-
кого механизма на формирование и интенсивное использование простейших материальных факторов производства. Затем акценты постепенно смещаются в сторону использования все более сложных и тонких аспектов повышения производительности, связанных с человеческим капиталом, культурой, психологией и межличностными отношениями.
Наконец, финансовый механизм организаций ориентируется на создание все более благоприятных условий для развития человека, его духовной культуры, социальных отношений, именно это становится наиболее динамичным фактором обеспечения роста производительности.
В развитии предприятия можно выделить и более частные этапы, однако общая тенденция изменения направленности процесса, без которой нельзя понять локальных трансформаций, задается именно указанными характерными особенностями развития финансово-хозяйственного механизма.
С учетом этого подход к выделению этапов развития также должен быть другим. На взгляд авторов, этап имеет момент времени, при наступлении которого появляется дополнительный фактор развития. Последний можно характеризовать как дополнительный социальный источник или исторически конкретную, новую движущую силу процесса. При этом прежние движущие силы развития существуют наряду с ней, и все они взаимосвязаны.
Потеря одного из социальных источников развития снижает эффективность использования остальных источников. Новая движущая сила определяет стратегию развития и формулирует задачи управления финансами. При переходе к очередному этапу изменяются факторы и условия экономической деятельности, которые формулируют эффективный механизм решения как ранее существовавших задач, так и появившихся новых.
В экономической теории тема движущих сил экономического развития занимает одно из ведущих мест. Понятие «движущая сила» широко используется в трудах, посвященных изучению развития и эволюции. Так, движущими силами развития общества, согласно философскому словарю под редакцией И. Т. Фролова, являются существенные, необходимые, длительно действующие факторы, обеспечивающие функционирование, развитие, прогресс общества [11].
В начале 1980-х гг. в экономике получила развитие эволюционная теория. В ней фирма рассматривается как один из объектов в среде подобных
объектов, которую можно уподобить биологической популяции. С одной стороны, предприятие рассматривается как представитель определенного делового сообщества, носящего черты популяции в биологии. Эволюция делового сообщества сказывается на предприятии. С другой стороны, предполагается, что компании обладают собственными традициями, позволяющими вести свой бизнес. Объясняя процесс развития данная теория ссылается на Ч. Дарвина, доказавшего, что предпосылкой эволюции является наследственная изменчивость, а движущими силами эволюции - борьба за существование и естественный отбор.
С точки зрения диалектики, движущая сила означает движение, источником которого является объективная противоречивость, которая возникла и существует в экономических процессах. Каждое противоречие имеет две стороны: одна выражает напряжение между сторонами, обусловленное их различием. Напряжение приводит к тому, что одна из сторон под воздействием другой либо обе под воздействием их взаимного влияния изменяются.
Но изменение не обязательно означает развитие, оно может вести и к регрессу. Взаимодействие сторон приводит к развитию системы, целого, если в процессе взаимодействия противоречивые стороны передают друг другу накопленные позитивные изменения. Чем больше общего между сторонами, тем больше возможностей взаимного обогащения их содержания.
Другим необходимым условием накопления позитивных элементов содержания в ходе взаимодействия сторон выступает целостность органической системы (неорганические системы не развиваются сами, но лишь под воздействием других, более развитых, органических систем), при которой действие каждой из сторон в итоге обеспечивает сохранение системы и ее совершенствование.
Экономические противоречия имеют объективный характер. Они возникают в результате действия экономических законов. Это означает, что движущие силы обусловлены причинно-следственным процессом [7]. Социально-культурное опосредование процесса взаимодействия сторон финансово-хозяйственной деятельности обеспечивает сохранение организаций как целого и накопление в них позитивных изменений.
С позиции движущих сил экономическое развитие можно определить по его результатам. Преодоление противоречия приобретает формы
определенных результатов: количественный и качественный рост потребностей, повышение уровня производительности труда, рациональный выбор использования ресурсов, создание условий для их эффективного применения на основе разделения труда.
Проанализировав все перечисленные определения, можно прийти к выводу, что движущая сила -внутренняя энергия, возникающая в результате какого-либо долгосрочного процесса, происходящего в организации, определяющего характер развития и являющегося причиной этого развития.
Эти ключевые процессы могут как создавать эту внутреннюю энергию, так и забирать ее. Энергия создается в результате возникновения синерге-тических эффектов от взаимодействия различных инструментов хозяйственного механизма предприятия. Однако если эти инструменты используются несогласованно, указанной энергии может и не возникать, или же она даже может утекать из системы.
Взаимодействуя между собой, эти процессы усиливают друг друга, создавая синергетический эффект, в результате которого совершенствуются факторы производства. В итоге формируются ключевые преимущества (core competencies) [9], которые создают уникальные ресурсы, доступные только данной организации. Если предприятие отлаживает процесс, выступающий в качестве движущей силы развития, лучше конкурентов, то создается ключевое преимущество - например, компании, обладающие самой лучшей системой внутреннего контроля, могут выступать лидерами по издержкам.
Смысл движущей силы развития в формировании внутренней энергии в виде корпоративной культуры, способствующей развитию предпринимательства, увеличению производительности факторов производства, совершенствованию взаимосвязей между ними и в конечном счете - увеличению экономического потенциала предприятия. Такая внутренняя энергия возникает в результате синергетического эффекта, возникающего при взаимодействии ключевых процессов, определяющих развитие организации.
Таким образом, движущие силы - это ключевые процессы, которые протекают абсолютно во всех компаниях независимо от размера, специфики, организационной структуры, возраста и других параметров. Процессы, от которых зависит развитие
предприятия. Таковыми являются конкуренция, сотрудничество, социокультурное развитие человека и контроль.
Суть проблемы обспечения развития предприятий заключается в том, что во многих компаниях указанные процессы не относятся к разряду приоритетных, или же не происходит их взаимодействия, приводящего к их взаимному влиянию и усилению.
Отсутствие взаимодействия процессов может происходить, поскольку ключевые процессы в организации имеют определенный порядок возникновения, как и человеческие потребности согласно пирамиде Маслоу [4]. Когда ключевые процессы запускаются в организации не в порядке приоритетности, их действие может препятствовать развитию, а не способствовать ему.
Финансовый механизм предприятий необходимо рассматривать с точки зрения процессного подхода. При этом понимается, что хозяйственная деятельность вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляет собой сеть процессов. В соответствии с общепринятым стандартом IDEF0 [6] процесс изображается в виде функционального блока (прямоугольника), при этом каждая из четырех сторон функционального блока имеет определенное значение (рис. 1).
В соответствии с рис. 1 механизм можно определить как составляющую процесса, который с помощью управления позволяет реализовать цель преобразования входящей информации и ресурсов.
Финансовый механизм развития предприятия -это такой финансовый механизм управления, целью которого является обеспечение непрерывного процесса развития.
Любой механизм приводится в движение посредством управления им. Управление финансами является силой, которая приводит финансовый механизм в движение. Таким образом, непрерывное развитие как цель процесса достигается путем такого управления финансами, которое направлено на качественное совершенствование факторов производства и их комбинирование. Поскольку в основе такого совершенствования лежат описанные ключевые процессы, выступающие в качестве движущих сил развития, управление финансами, направленное на активацию каждого из них, стимулирует развитие предприятия (рис. 2).
На рис. 2 представлены протекающие внутри организации ключевые процессы, взаимодействие
Управление финансами
Увеличение ■экономического потенциала
Выход-
Рис. 1. Финансовый механизм развития предприятия с точки зрения процессного подхода
Стратегия управления финансами
Финансовые ресурсы, информация
Предпринимательские идеи, инновации, корпоративная культура
Финансовый механизм развития
Рис. 2. Промежуточные процессы - движущие силы развития
которых увеличивает производительность факторов производства, содействует развитию предпринимательских идей и в итоге увеличивает экономический потенциал предприятия. Каждый из этих процессов имеет финансовый аспект. Соответственно, финансовый механизм развития представляет собой совокупность механизмов управления различными
движущими силами развития, в качестве которых выступают указанные промежуточные процессы.
На выходе каждого из процессов стоят разные задачи, которые часто взаимно противоречат друг другу. Финансовый механизм развития представляет собой совокупность таких элементов, как финансовый механизм мотивации сотрудников, финансо-
вый механизм управления затратами, финансовый механизм управления структурой капитала.
Комбинации этих механизмов могут использоваться для решения ключевой задачи одного процесса - например, для развития сотрудничества между подразделениями или совершенствования внутреннего контроля. В то же время один и тот же инструмент, например управление финансовым циклом, может быть использован в разных процессах для решения противоречивых задач - скажем, когда для контроля за сбором задолженности требуется сокращение финансового цикла, а для стимулирования покупателей и развития долгосрочных отношений сотрудничества с ними - наоборот, увеличение финансового цикла. Таким образом, все инструменты финансового механизма должны применяться сбалансированно.
Исходя из анализа различных моделей жизненного цикла, таких как модель Л. Е. Грейнера (1972 г.), модель И. Адезиса (1979 г.), модель Н. Черчиля и В. Льюиса (1983 г.) [10], можно сделать вывод, что первой из движущих сил развития является процесс социокультурного развития человека. Это ответ на вопрос, что заставляет малый бизнес, находящийся на этапе зарождения, двигаться вперед.
Вначале это энтузиазм создателя. Создателем бизнеса движет желание не только заработать прибыль, но и удовлетворить потребности в уважении -достижении успеха, одобрении идей, признании. Эти потребности удовлетворяются посредством реализации предпринимательских идей в бизнесе.
Для сотрудников, приходящих на новое место работы, первоочередную роль играет возможность профессионального развития в компании. Для развития бизнеса принципиальное значение имеет не просто добросовестное выполнение служебных обязанностей, предписанных должностными инструкциями, а проявление инициативы, позволяющей улучшить существующие в организации бизнес-процессы и увеличить ее экономический потенциал.
Чем больше размер компании, тем меньше в ней роль каждого из рядовых сотрудников, и требуется большее внимание к системе мотивации, так как именно она способна в максимальной степени приблизить компанию к ее стратегическим целям. Потребности человека постоянно изменяются, и поэтому система мотивации также должна совершенствоваться в течение жизненного цикла организации, чтобы взаимно увязать процессы развития
компании и социокультурного развития каждого из ее сотрудников.
Понятие социокультурного развития человека предполагает увеличение его способностей, возможностей и производительных сил в ходе работы на предприятии. Для запуска данного процесса необходимо использовать инструменты не только материального стимулирования, но и культурного развития, создающие благоприятный климат для работы сотрудников, их профессионального развития. К числу последних относится развитие социальной ответственности предприятий.
Процесс сотрудничества выступает второй движущей силой развития учреждения после процесса социокультурного развития человека. Под сотрудничеством понимаются используемые способы сбора и обработки входящей информации для повышения ее достоверности и ускорения принятия решений. Сюда входят процедуры, направленные на совпадение интересов организации и ее контрагентов, повышение открытости компании для внешних пользователей, развитие отношений с инвесторами и государственными структурами.
Развитие отношений сотрудничества без надлежащей мотивации, обеспечения профессионального роста и развития сотрудников трудоемко. Внедрение какой-либо информационной системы, разработка политики стимулирования покупателей, привлечение стратегических инвесторов - это задачи, при решении которых возникают нестандартные для предприятия ситуации и сложности, требующие творческого подхода и проявления инициативы сотрудников для достижения положительного результата.
Стратегия управления финансами, направленная на развитие отношений сотрудничества, включает активное управление оборотным капиталом. Внедрив детализированный управленческий учет и отлаженный механизм отчетности, в том числе по международным стандартам, компании могут оптимизировать управление оборотным капиталом -сократить финансовый цикл, выбрать наилучшую политику стимулирования клиентов, применить нормирование запасов и свободных денежных средств и другие инструменты управления операционной деятельностью предприятия, позволяющие более гибко реагировать на изменения внешней среды и более эффективно развивать партнерские отношения с контрагентами.
На рис. 3 представлены движущие силы развития и порядок их возникновения. Как было рас-
I
го с
о ^
си
п
го о.
Движущие силы: социокультурное развитие человека и сотрудничество
Движущие силы: социокультурное развитие человека,сотрудничество, контроль,конкуренция
Со^е:
Этап развития
Рис. 3. Очередность действия движущих сил развития
конкурентной борьбе за дешевые источники капитала. Достигнуто это своевременным обеспечением внешних пользователей прозрачной отчетностью, построением надежной системы внутреннего контроля, не только сводящейся к визированию документов и ревизионным проверкам, но и включающей в себя элементы профилактического и корректирующего характера.
Дальнейшее развитие двух организаций покажет, что вторая компания достигнет своих целей гораздо быстрее, чем первая.
смотрено на примере процессов социокультурного развития человека и сотрудничества, последнее не может проходить эффективно до того, как на предприятии будут созданы основы для социокультурного развития сотрудников и их профессионального роста.
Точками на рис. 3 обозначены две компании, находящиеся на разных этапах развития, но одинаковые по объему выручки, размеру, типу организационной структуры, возрасту, стилю лидерства и многим другим параметрам. Различия определяются тем, что учреждения имеют разную структуру капитала и неодинаковые системы внутреннего контроля.
В первой компании, находящейся на более раннем этапе развития, стратегия управления финансами направлена на социокультурное развитие работников и выработку партнерских отношений с контрагентами, инвесторами и кредиторами для получения более выгодных деловых предложений. В числе приоритетных задач тут стоит построение адекватной текущей ситуации системы информационного обмена, целью которой являются своевременная подготовка финансовой и управленческой отчетностей и недопущение отклонений фактических показателей от плановых.
В то же время во второй компании решаются задачи более высокого уровня, поскольку здесь смогли рефинансировать структуру капитала, выиграв в
Третьей движущей силой развития организации выступает контроль. Без развитых в достаточной степени отношений сотрудничества этот процесс не станет эффективным, поскольку руководство компании не будет обладать всей информацией, необходимой для принятия управленческих решений.
Допустим, менеджмент не будет знать что поставщик А готов снизить цену на 10 %, если изменить частоту отгрузок и увеличить размер аванса. А ведь разработка гибкой политики стимулирования поставщиков является одной из целей развития отношений сотрудничества. Преследуя цель поддержания достаточной ликвидности и предотвращения мошеннических сделок, менеджмент оптимизирует финансовый цикл, вводя типовые договоры с поставщиками и определяя цену на основе рекомендаций аналитического отдела, выявляющего среднерыночные тенденции. В итоге компания потеряет возможность закупок на более выгодных условиях.
Другим примером может служить потеря стратегического инвестора в результате затянувшейся подготовки финансовой отчетности и ее аудита, связанных с отсутствием координации работы специалистов внутри организации.
Еще одной движущей силой развития является конкуренция. Это понятие можно определить как соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой де-
ятельности [1]. Конкуренция может существовать как между организацией и другими субъектами рыночных отношений, так и между различными подразделениями внутри компании. Таким образом, процесс конкуренции предполагает снижение уровня воздействия рыночных рисков путем:
■ выбора продуктов, наиболее востребованных на рынке и управления их жизненным циклом;
■ выбора выгодных рынков сбыта этих продуктов, их диверсификации;
■ выбора наилучших покупателей и поставщиков;
■ выбора наилучших стратегических инвесторов и партнеров;
■ перераспределения финансовых ресурсов внутри организации в сторону наиболее эффективных звеньев.
Каждый продукт, выпускаемый предприятием, или им оказываемая услуга имеет свой жизненный цикл. Ничто не может бесконечно долго оставаться на рынке. Конкуренция позволяет своевременно выявлять стадии жизненного цикла продуктов и генерировать инновационные решения, позволяющие продлить этот цикл или выпустить новый продукт. Эти решения могут быть связаны с оптимизацией производственной цепочки, сокращением затрат, внедрением инновационных технологий, расширением рынков сбыта.
Рассмотрим пример оптимизации затрат на производство товара, вызванной падением спроса на продукцию. В условиях конкуренции закупочная стратегия предприятия сводится к оптимизации расходов на приобретение партии товара.
Предположим, на рынке имеется четыре поставщика. Поставщик А готов поставить максимум 400 ед. продукции по цене 15 руб. за единицу; поставщик Б - максимум 500 ед. по 12 руб.; поставщик С - максимум 300 ед. по 14 руб. и поставщик Д - максимум 100 ед. по 13 руб. Различия в ценах на товар у разных поставщиков обусловлены разной удаленностью от покупателя и сроком поставки, а также незначительными отличиями в качестве товара. Цель компании - приобрести 1 000 ед. продукции на наиболее выгодных условиях.
Если ранее организация придерживалась стратегии минимизации стоимости партии при условии фиксированного срока поставки, то теперь основным приоритетом становится минимизация стоимости партии. Очевидно, что при использовании типовых условий закупки для всех поставщиков
наилучшей окажется комбинация закупки 500 ед. товара у поставщика Б, 100 ед. у поставщика Д, 300 ед. у поставщика С и 100 ед. у поставщика А.
С другой стороны, если развивать отношения сотрудничества и отойти от типовых условий закупки, можно получить особые условия работы с поставщиками. К примеру, гарантировав поставщику А покупать у него 400 ед. продукции в течение года на условиях полной предоплаты, реально получить скидку и закупать товар по цене 14 руб. за ед. В итоге наилучшей комбинацией станет закупка 500 ед. продукции у поставщика Б, 100 ед. у поставщика Д и 400 ед. у поставщика А. Таким образом, общая стоимость закупки партии в 1 000 ед. товара сократится с 13 000 до 12 900 руб.
Этот пример изображает процесс конкуренции, когда субъектами рыночных отношений выступают предприятие и несколько поставщиков, а также иллюстрирует два важных момента.
Во-первых, для эффективной конкуренции как одной из движущих сил необходимы результативно работающие процессы сотрудничества, социокультурного развития человека и контроля. Как видно из примера, в случае прямой конкуренции между поставщиками на типовых условиях закупки наилучшей может оказаться промежуточная комбинация ресурсов, которая имеет дополнительный потенциал улучшения. И он может быть реализован путем развития отношений сотрудничества.
Во-вторых, процесс конкуренции может препятствовать развитию организации, если присвоить ему более высокий приоритет по сравнению с другими процессами (сотрудничество, социокультурное развитие человека, контроль). В практике российского бизнеса существует огромное число примеров недобросовестной конкуренции -конфликта интересов между подразделениями, борьбы за ресурсы, партнеров, когда для принятия решения (скажем, о выборе поставщика или о финансировании) предоставляется заведомо ложная, неполная либо недостоверная информация. Поэтому эффективная конкуренция, содействующая развитию организации, может возникнуть только после развития процессов сотрудничества и контроля в организации.
Поскольку эффективное управление финансами является одним из основных факторов, определяющих развитие, стратегия управления деньгами организации должна быть направлена на усиление исследуемых четырех ключевых процессов, вы-
ступающих в качестве движущих сил. Такая связь показана в приводимой таблице.
Как видно из анализа данных таблицы, одни и те же инструменты могут использоваться для усиления различных процессов внутри организации, поэтому финансовая стратегия их применения, обеспечивающая непрерывность развития, сводится к обеспечению сбалансированного и последовательного подхода к управлению движущими силами. Иначе говоря, применение какого-либо инструмента для усиления одного из процессов не должно препятствовать развитию других процессов внутри организации.
Таким образом, последовательное воздействие на каждый из ключевых процессов, выступающих в качестве движущих сил развития, при помощи управления финансами обеспечивает переход предприятия на более высокий этап развития и
увеличивает количество инструментов, при помощи которых возможно формировать финансовую стратегию компании. Нарушение указанного порядка протекания процессов либо потеря внимания к какой-либо из них ослабляют экономический потенциал предприятия, создают упущенные экономические выгоды, замедляют развитие либо делают его невозможным.
Поскольку при переходе предприятия от одного этапа развития к другому количество движущих сил увеличивается, а хозяйственный комплекс становится все более сложным, финансовый механизм управления процессами также изменяется в течение жизненного цикла организации. Управление процессами при помощи устаревших методов приводит к отсутствию согласованности между данным процессом и стратегией организации и отбрасывает развитие на несколько этапов назад.
Движущая сила направления финансовой стратегии особенности реализации
Социокультурное развитие человека Финансовое стимулирование и разработка ключевых показателей эффективности. Реализация социально значимых инвестиционных проектов Создание стимулов для проявления предпринимательских способностей, инициативы и инновационных решений. Развитие социальной ответственности предприятия с целью дополнительной мотивации работников и повышения их лояльности
Сотрудниче ство Инструменты оптимизации управления оборотным капиталом. Реализация социально значимых инвестиционных проектов. Оптимизация способов сбора и обработки входящей информации. Управление структурой капитала. Стратегические инвестиции Стимулирование покупателей и поставщиков к поддержанию долгосрочных взаимовыгодных отношений с предприятием. Развитие отношений сотрудничества с государственными органами и повышение их лояльности. Оптимизация соотношения точности, уровня детализации входящей информации и скорости ее получения для наиболее полного обеспечения информационных потребностей финансового менеджмента. Получение дополнительных выгод, связанных с определенными источниками капитала, выражающихся в более быстром достижении определенных целей
Контроль Оптимизация процедур финансового контроля в организации. Оптимизация организационной структуры. Управление рисками Разработка специфических процедур контроля, направленных на поддержку других движущих сил. Обеспечение прозрачности функционирования предприятия и достоверной оценки эффективности деятельности различных подразделений. Выбор инструментов управления финансами, наименее чувствительных к воздействию текущих рисков
Конкуренция Управление структурой капитала. Финансовое стимулирование и разработка ключевых показателей эффективности. Оптимизация организационной структуры. Оценка экономического потенциала и устойчивости экономического роста Мониторинг и выбор наилучших источников привлечения капитала с точки зрения оценки их адекватности текущим целям компании и минимизации стоимости обслуживания. Стимулирование звеньев, показывающих наилучшие результаты в достижении определенных целей. Подбор элементов организационной структуры, обеспечивающих эффективное применение финансовых инструментов, которые наилучшим образом соответствуют текущей ситуации. Выбор подразделений и продуктов, обеспечивающих наилучшее достижение организацией стратегических целей
финансовая стратегия предприятия и ее связь с движущими силами развития
Список литературы
1. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. М., 2002.
2. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. 2007. № 4.
3. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». Вып. 4. 2002.
4. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб, Питер, 2011.
5. Мерзликина Г. С., Шаховская Л. С. Оценка экономической состоятельности предприятия: Волгоград, ВолгГТУ, 1998.
6. Методология функционального моделирования. Рекомендации по стандартизации. Госстандарт России, 2001.
7. Понятие «движущая сила» в экономике. URL: http://econominfo. ru/view-article. php?id=10.
8. Стиглиц Д. Глобализация: тревожные тенденции. М.: Мысль, 2003.
9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., 2003.
10. Филонович С. Р. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001. № 11.
11. Философский словарь / под ред. И. Т. Фролова. М.: Республика, 2001.
12. Шумпетер Й. Теория экономического развития М.: Прогресс, 1982.
7""
11
