CC BY
228
Управление эксплуатацией коммерческой недвижимости: диагностика и выбор стратегических направлений развития организации.
Commercial real estate management: diagnosis and choice of the strategic
directions of the organization.
Плешкова Наталья Анатольевна, к.т.н., доцент, aquaphorkuz@mail.ru Першина Елена Геннадьевна, к.т.н., доцент, , Pershin_roma@mail.ru Подзорова Галина Анатольевна, к.т.н., доцент, PGA-555@yandex.ru ФГБОУ ВПО Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, кафедра «Экономика и управление»
Аннотация: Разработка стратегии является необходимым условием
успешного развития в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели и учет уровня конкуренции помогают организациям быть конкурентоспособными. В статье проведен анализ стратегических направлений компании, раскрыты методы и цели работы организации на рынке. Изложена авторская позиция на дальнейшее развитие компании и предложены конкретные действия по внедрению новых методов управления организацией.
Abstract: The development of strategy is the necessary condition for successful development in the long-term outlook. The correctly stated goals and the calculation of the level of competition help organizations to be competitive. In the article the analysis of the strategic directions is carried out companies, are opened methods and the purpose of the work of organization on the market. Author's position for further development of company is presented and concrete actions on the introduction of the new methods of management of organization are proposed.
Ключевые слова: стратегия, SWOT-анализ, стратегические цели, программа развития, вендинговый бизнес.
Keywords: strategy, SWOT-analysis, strategic purposes, program of the
development, vedingovyy business.
ООО «Управляющая компания» является предприятием, занимающим сильные позиции в сфере управления и технического обслуживания объектов недвижимости г. Кемерово. Как и любое предприятие, ООО «Управляющая
компания» нуждается не только в оперативном управлении компании, но и в стратегическом планировании, направленном на принятие как ситуативных, так и долгосрочных решений.
На данный момент ООО «Управляющая компания» не имеет сформулированной стратегии развития, поэтому нашей задачей стала её разработка. Первым этапом разработки стратегии развития компании является процесс целеполагания, то есть выработка сформулированной миссии организации, а также системы ценностей компании, являющихся ориентирами для её дальнейшей деятельности.
Миссия ООО «Управляющая компания» гласит: «Мы стремимся стать лучшей компанией, предоставляющей услуги высокого качества по управлению и эксплуатации коммерческой недвижимостью». Инструментом для проведения диагностики ООО «Управляющая компания» был выбран SWOT-анализ организации.
В ходе анализа мы выделили 2 этапа:
• Оценка и анализ внешней среды ООО «Управляющая компания».
• Управленческое обследование внутренней среды ООО «Управляющая компания».
На этапе оценки и анализа внешней среды ООО «Управляющая компания» выявлялись возможности и угрозы со стороны среды, внешней по отношению к организации. Возможности и угрозы были сгруппированы в области по признаку фактора воздействия. Далее возможности были проранжированы по вероятности использования (высокая, средняя или низкая вероятность), а также по степени влияния на ООО «Управляющая компания» -сильное, умеренное или малое влияние.
На этапе управленческого обследования внутренней среды ООО «Управляющая компания» выявлялись сильные и слабые стороны организации. При оценке внешней среды ООО «Управляющая компания» мы выделили 7 групп факторов (экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения).
Следует заметить, что ООО «Управляющая компания» не может повлиять на факторы внешней среды. Однако, анализ пoзвoлит ООО «Управляющая компания» cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв и cтpaтeгию, кoтopaя поможет opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгодные вoзмoжнocти.
Все возможности и угрозы для ООО «Управляющая компания»,
распределенные по факторам, представлены на рисунке 1.
Возможности Угрозы
Экономические факторы
1. Рост коммерческого сектора недвижимости 1. Недостаточно стабильная экономическая ситуация
Политические факторы
1. Тарифные льготы для компаний, управляющих несколькими объектами(снижение тарифов на электроэнергию и воду порядка 15%). 1. Нестабильная политическая обстановка;
2. Предстоящие изменения в региональном руководстве.
Рыночные факторы
1. Стабилизация рынка после кризиса; 2. Выравнивание цен на недвижимость, обуславливающее рост спроса на услуги управления эксплуатацией недвижимости; 3. Перспективность рынка, этому способствует строительство и ввод новых объектов коммерческой недвижимости (ТРЦ, бизнес-центры) 3. Часть собственников недвижимости самостоятельно осуществляют управление, не обращаясь к управляющим компаниям.
Технологические факторы
1. Прогресс позволяет использовать новые охранные, пожарные и другие технологии для обслуживания объектов недвижимости. 1. Технологии на стадии развития отрасли становятся широко известны на рынке. 2. Высокая стоимость новых передовых технологий
Международные факторы
1. Отсутствие на рынке г. Кемерово иностранных компаний. 1. Широкий информационный доступ к иностранным технологиям управления эксплуатацией недвижимости
Факторы конкуренции
1. Многие из компаний-конкурентов занимаются управлением одним объекта недвижимости (например, ТРК «Лапландия») без перспективы расширения; 2. Новые управляющие компании имеют малый опыт работы, что является положительным фактором для ООО «Управляющая компания», находящейся на рынке более 9 лет. 1. Наличие конкурентов на рынке управления эксплуатацией коммерческой недвижимости; 2. Растущее количество конкурентов вследствие создания новых управляющих компаний специально под определённые здания.
Факторы социального поведения
1. Растущий интерес собственников недвижимости к передаче управления эксплуатацией недвижимости в аутсорсинг. 1. Недоверие собственников недвижимости к сторонним управляющим компаниям.
Рисунок 1 - Матрица возможностей и угроз ООО «Управляющая
компания»
После проведения анализа внешней среды ООО «Управляющая компания» на основе кластеризации факторов необходимо оценить возможности по степени влияния, вероятности использования. Данные представлены на рисунке
2. Таким образом, выделяются возможности со стороны внешней среды,
вероятность использования которых максимальна, а влияние наиболее значимо.
Вероятность использования возможностей Влияние
Сильное Умеренное Малое
Высокая 1. Тарифные льготы. 1. Большое количество компаний-конкурентов, занимающихся управлением одним объектом. 2. Малый опыт работы компаний-конкурентов.
Средняя 1. Рост спроса на услуги управления эксплуатацией недвижимости. 1. Рост коммерческого сектора недвижимости; 2. Стабилизация рынка после кризиса;
2. Растущий интерес собственников недвижимости к передаче управления недвижимостью в аутсорсинг. 3. Прогресс, позволяющий использовать новые технологии. 3. Выравнивание цен на недвижимость 4. Перспективность рынка.
Низкая 1. Отсутствие на рынке иностранных компаний.
Рисунок 2 - Матрица возможностей ООО «Управляющая компания»
Из рисунка 2 видно, что большинство факторов внешней среды оказывает умеренное влияние на ООО «Управляющая компания». Стратегической задачей является повышение вероятности использования возможностей, оказывающих сильное влияние на компанию.
Результат анализа угроз со стороны внешней среды ООО «Управляющая
компания» приведён на рисунке 3.
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая 1. Рост числа конкурентов на рынке. 1. Предстоящие изменения в региональном руководстве; 2. Наличие конкурентов на рынке.
Средняя 1. Часть собственников недвижимости самостоятельно осуществляет управление; 2. Недоверие собственников к сторонним управляющим компаниям. 1. Технологии становятся широко известны на рынке, в том числе иностранные; 2. Высокая стоимость новых передовых технологий.
Низкая 1. Недостаточно стабильная экономическая ситуация;
2. Нестабильная политическая обстановка.
Рисунок 3 - Матрица угроз ООО «Управляющая компания»
Стратегической задачей для ООО «Управляющая компания» является снижение вероятности наступления угроз, их предупреждение.
В ходе анализа внутренней среды ООО «Управляющая компания» были выявлены сильные и слабые стороны, которые следует учесть при разработке стратегического плана развития организации. Внутренние сильные стороны ООО «Управляющая компания» указывают на потенциал организации при реализации стратегии развития. Внутренние слабые стороны подлежат обязательному учёту в разработке стратегии развития, т.к. могут препятствовать её реализации.
Результатом обследования внутренней среды ООО «Управляющая компания» явилась матрица сильных и слабых сторон, представленная на
рисунке 4.
Сильные стороны Слабые стороны
Маркетинг
1. Компания занимается управлением эксплуатацией нескольких разнообразных объектов; 2. Разнообразие услуг компании; 3.Индивидуальный подход к клиентам; 4. Наличие сайта компании в Интернете, также имеется сайт сети «ТРК Променад»; 5. Продвижение сети «ТРК Променад» СМИ (реклама на ТВ и радио); 6. Наличие журнала «Променад» с 1 июля 2008 г. 7. Переговоры с собственниками недвижимости. 1. Слабое продвижение ООО «Управляющая компания»
Операции
1.Высокий уровень пожарной безопасности, 2. Компания предлагает собственнику недвижимости на величину до 30%; 3. Высокий технологический уровень системы охранных и пожарных систем, дистанционного управления, системы контроля доступа; 4. Услуги компании не подвержены сезонным колебаниям спроса. 1.Наличие лифта только в ТРК Променад 3; 2. Отсутствие подземного паркинга;
Финансы
1.В балансе компании отсутствуют непокрытые убытки; 2. Рост чистой прибыли за отчётный период; 3. Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, в среднем раз в неделю на счёт компании поступают денежные средства от дебиторов; 4. Рост коэффициента оборачиваемости запасов, уменьшение срока хранения запасов на складе компании; 5. Рост коэффициента оборачиваемости активов; 6. Отсутствие долгосрочных обязательств. 1. Общая стоимость всех финансовых активов компании уменьшилась за 3 отчётных года, что указывает на сокращение её производственной деятельности; 2. Снижение показателя рентабельности продукции; 3. Снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств; 4. Снижение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности; 5. Неплатёжеспособность компании; 6. В ближайшие 6 месяцев нет возможности восстановить платёжеспособность.
Человеческие ресурсы
1.Высокий профессионализм работников, обусловленный большим опытом работы в данной сфере; 1.Дистанционное управление объектами на уровне высшего руководства; 2.Низкий уровень текучести кадров (среди АУП). 1. Отсутствие стратегического плана развитие, в связи с этим не все сотрудники ознакомлены с миссией компании, её стратегическими целями и задачами.
Культура и образ фирмы
1. Высокая репутация сети «ТРК Променад» в г. Кемерово 2. Сформированная команда фирмы способствует высокому уровню корпоративного духа. 1. Отсутствие формальной программы развития и совершенствования корпоративной культуры организации
Рисунок 4 - Матрица сильных и слабых сторон ООО «Управляющая компания».
Базовая стратегия ООО «Управляющая компания» должна быть подкреплена одной из ведущих функциональных стратегий - стратегией маркетинга.
Аналитическим инструментом стратегического планирование является матрица Ансоффа, которая представляет собой квадрант, сформированный по двум осям:
1. Г оризонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые.
2. Вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые также подразделяются на существующие и новые.
ООО «Управляющая компания» более 9 лет осуществляет деятельность на рынке управления эксплуатацией нежилой недвижимости г. Кемерово. Данный рынок является перспективным ввиду развивающейся инфраструктуры города: появляются новые объекты, такие как торгово-развлекательные центры, бизнес-центры и т.д. Поэтому для ООО «Управляющая компания» целесообразно продолжать деятельность в этой сфере. Т.о., по вертикальной оси нами был выбран квадрант «Существующий рынок».
ООО «Управляющая компания» оказывает широкий спектр услуг по эксплуатации недвижимости, такие как:
1. Административная служба:
- Клининг (уборка помещений);
- Охрана объекта;
- Ремонт (капитальный, текущий, косметический);
- Любые виды украшения объектов;
- Помощь в ведении документооборота и в разработке локальных и нормативных актов;
- Обеспечение ТМЦ (инвентарь, расходные материалы, инструменты, оборудование);
- Работа с арендаторами (подбор и дальнейшее взаимодействие);
2. Маркетинг:
- Реклама, продвижение;
- Поиск объектов аренды;
- Увеличение рыночной стоимости объектов;
3. Кадровая служба:
- Кадровое делопроизводство;
- Проверка наличия локальных нормативных данных;
- Подбор персонала;
- Организация корпоративных мероприятий (спортивных, культурноразвивающих и т.д.);
- Ведение учета и статистики персонала, сдача отчетности;
- Организация форм материального и не материального стимулирования.
Ввиду большого опыта работы в данной сфере и широкого спектра
оказываемых услуг ООО «Управляющая компания» в будущем не будет изменять род деятельности. Поэтому по горизонтальной оси нами был выбран квадрант «Существующий продукт». Таким образом, для ООО «Управляющая компания» на матрице Ансоффа нами была выбрана стратегия проникновения на рынок.
Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Матрица ADL/LC является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли.
ООО «Управляющая компания» осуществляет деятельность в такой отрасли, как эксплуатация служебных зданий. Стабилизация рынка после кризиса, развитие инфраструктуры города, появление новых объектов коммерческой недвижимости, таких как торговые центры, бизнес-центры и т.д. характеризуют данную отрасль как развивающуюся.
Следует учитывать тот факт, что при появлении нового объекта либо создаётся новая управляющая компания, либо заключается договор с какой-либо из существующих. В первом случае появление нового объекта коммерческой недвижимости, например, торгово-развлекательного центра, ведёт к вхождению на рынок новых «игроков», во втором случае - к расширению существующих управляющих компаний. Таким образом, появление новых объектов коммерческой недвижимости повышает конкуренцию, вхождение на рынок новых компаний становится более трудным делом. Конкуренты начинают бороться за получение все больших долей “увеличивающегося доходного пирога”. При этом потенциальные клиенты, доли и технологии на стадии развития отрасли становятся известны гораздо
лучше, уровень спроса растёт. Таким образом, степенью зрелости данной отрасли был выбран рост (развитие).
Далее следует определить конкурентную позицию ООО «Управляющая компания» в данной отрасли. Многие управляющие компании создаются специально для определённого объекта коммерческой недвижимости. Это присуще, в частности, многим торгово-развлекательным центрам г. Кемерово. ООО «Управляющая компания» имеет конкурентное преимущество -организация осуществляет управление эксплуатацией не одного объекта, а целого ряда разнообразных объектов, включающих сеть «Променад» из трёх торгово-развлекательных центров, четыре бизнес-центра, а также подземную парковку. Также положительным моментом является почти десятилетний опыт работы на рынке г. Кемерово. Эти факты дали основание определить относительное положение ООО «Управляющая компания» на рынке управления коммерческой недвижимостью как сильное. Таким образом, положение ООО «Управляющая компания» соответствует стратегии естественного развития.
При выборе основной стратегии развития ООО «Управляющая компания» рассматривался SWOT-анализ организации, выбранная функциональная стратегия маркетинга в рамках матрицы Ансоффа, анализ финансового состояния предприятия, а также динамический анализ с помощью матрицы ADL/LC.
Исходя из данных, полученных в ходе SWOT-анализа организации, стратегии маркетинги в рамках матрицы Ансоффа, анализа финансового состояния предприятия, а также динамического анализа с помощью матрицы ADL/LC, для ООО «Управляющая компания» была выбрана стратегия роста, осуществляемая путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегии проникновения на рынок и естественного развития согласуются с основной стратегией роста. Стратегия естественного развития в
свою очередь предполагает такие долгосрочные стратегические цели, как лидерство в ценообразовании и энергичное стремление к получению доли рынка. Также долгосрочные стратегические цели устанавливаются на основе политики компании. Схематично основные стратегии и долгосрочные стратегические цели ООО «Управляющая компания» представлены в таблице
1.
Таблица1 - Основные стратегии и долгосрочные стратегические цели
ООО «Управляющая компания»
Основные стратегии Долгосрочные стратегические цели
1 2
1. Рост; ■ Лидерство в ценообразовании; ■ Энергичное стремление к получению доли рынка.
2. Проникновение на рынок;
3. Естественное развитие.
Для достижения долгосрочных целей формируются краткосрочные стратегические цели. Так, для достижения лидерства в ценообразовании ООО «Управляющая компания» были сформированы следующие краткосрочные стратегические цели:
• Развитие производственных мощностей за пределами г. Кемерово;
• Методы и функции эффективности;
• Эффективная технология;
• Традиционная эффективность снижения стоимости.
Энергичное стремление к получению доли рынка (или быстрый рост) реализуется путём выполнения следующих краткосрочных стратегических целей:
• Развитие бизнеса за пределами г. Кемерово;
• Наращивание производственных мощностей;
• Прямая интеграция;
• Методы и функции эффективности;
• Эффективная технология.
Краткосрочные цели ООО «Управляющая компания» представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели ООО
«Управляющая компания»
Долгосрочные стратегические цели Краткосрочные стратегические цели
1 2
1. Лидерство в ценообразовании 1.Развитие производственных мощностей за пределами г. Кемерово; 2. Наращивание производственных мощностей; 3. Развитие бизнеса в г. Кемерово; 4. Прямая интеграция; 5. Методы повышения эффективности менеджмента; 6. Эффективная технология; 7. Традиционная эффективность снижения стоимости.
2. Энергичное стремление к получению доли рынка
Развитие и наращивание производственных мощностей ООО «Управляющая компания» подразумевает внедрение новой усовершенствованной техники, такой как охранные и пожарные системы. Развитие бизнеса в г. Кемерово предполагает поиск потенциальных клиентов и переговоры с собственниками недвижимости в г. Кемерово. Компания осуществляет прямую интеграцию, если она стремится получить контроль над организациями, которые производят услуги, находящимися ближе к конечной точке реализации услуги потребителю. Таким образом, цель прямой интеграции ООО «Управляющая компания» осуществляется путём усовершенствования системы маркетинга (продвижения компании), поиска и переговоров с собственниками коммерческой недвижимости, заключении с ними договоров. Методы повышения эффективности менеджмента предполагают совершенствование основных функций менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля). Таким образом, эффективность технологии
ООО «Управляющая компания» достигается снижением затрат на оказание услуг по управлению эксплуатацией коммерческой недвижимости.
Для составления конкретных программ нами было выбрано 3 основных стратегических направления:
• Повышение эффективности менеджмента;
• Развитие бизнеса в г. Кемерово;
• Техническое усовершенствование сети ТРК «Променад».
Повышение эффективности менеджмента включает совершенствование
систем планирования, организации, мотивации и контроля ООО «Управляющая компания». Данные программы сведены в таблицу 3.
Таблица 3 - Программы для реализации стратегии повышения
эффективности менеджмента ООО «Управляющая компания»
Стратегическая цель Программы
1 2
Повышение эффективности менеджмента 1. Совершенствование системы планирования
2. Совершенствование системы организации
3. Совершенствование системы текущего контроля
Разработка стратегии развития ООО «Управляющая компания», где будут обозначены миссия, стратегия организации, её политика, а также спектр программ по реализации стратегии, является методом совершенствования системы планирования. Но для интегрирования данного документа в работу организации следует провести программу ознакомления всего персонала организации с его содержанием. Ознакомление персонала ООО «Управляющая компания» со стратегией развития можно провести с помощью общего собрания работников, тренингов и выдаче данного документа каждому сотруднику организации. Перечень конкретных мероприятий для
совершенствования системы планирования ООО «Управляющая компания» представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Мероприятия для совершенствования системы
планирования ООО «Управляющая компания»
Программа Мероприятия
1 2
Совершенствование системы планирования 1. Разработка документа «Стратегия развития ООО «Управляющая компания»
2. Ознакомление сотрудников со стратегией развития путём её разъяснения на общем собрании и выдачи каждому сотруднику из состава АУП экземпляра документа
3. Интеграция стратегии развития в компанию путём проведения собраний работников, тренингов
Функция организации воплощается в создании подразделений компании, соответствующей его целям, а также в установлении соотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работников.
Организационная структура ООО «Управляющая компания» на высшем уровне является линейной, во главе стоит директор компании, ему подчиняются заместители директора по функциональным зонам предприятия.
Вариантом совершенствования организационной структуры ООО «Управляющая компания» является введение новой должности - заместитель директора по развитию, основными функциями которого будут:
1. Реализация стратегии развития;
2. Оперативное планирование;
3. Контроль основных показателей деятельности компании и анализ выполнения стратегических планов;
4. Оперативное управление в целях укрепления нововведений.
Новая организационная структура высшего руководства ООО «Управляющая компания» после введения новой должности представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Управляющая компания» после введения новой должности (зам. директора по развитию)
Совершенствование предварительного контроля в ООО «Управляющая компания» включает введение практику определённых правил, согласовывающихся с политикой организации, её стратегии развития.
Предварительный контроль финансовых ресурсов достигается путём составления бюджета.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Вариантом совершенствования текущего контроля ООО «Управляющая компания» является поддержание и развитие принципа обратной связи, т.е. регулярного обсуждения между начальником и подчинёнными проблем, возникающих в ходе работы. Принцип обратной связи может реализоваться в разработке системы сбора предложений. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
В таблице 5 схематично представлены мероприятия по
совершенствованию системы текущего контроля ООО «Управляющая компания».
Таблица 5 - Варианты мероприятий для совершенствование системы
текущего контроля ООО «Управляющая компания»
Программа Мероприятия
1 2
Совершенствование системы текущего контроля 1. Создание ящика для анонимного сбора предложений
2. Создание частной телефонной линии «вопросы-ответы»
3. Ежемесячные встречи руководителей и рядовых работников для обсуждения проблем и рассмотрения предложений
4. Еженедельное собрание группы неуправленческих работников для обсуждения проблем и предложений
Развитие бизнеса в г. Кемерово предполагает поиск и переговоры с целью последующего заключения контрактов с собственниками коммерческой недвижимости г. Кемерово.
Программы по развитию бизнеса ООО «Управляющая компания» могут проводиться по трём направлениям:
1. Заключение сделок с инвесторами в коммерческую недвижимость, то есть на стадии инвестиционно-строительных проектов («с нуля»);
2. Заключение сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости;
3. Заключение сделок с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки.
Перечень программ по реализации стратегической цели «Развитие бизнеса в г. Кемерово» представлен в таблице 6.
компания» в г. Кемерово
Стратегическая цель Программы
1 2
Развитие бизнеса ООО «Управляющая компания» в г. Кемерово 1. Заключение сделок с инвесторами в коммерческую недвижимость на стадии инвестиционно-строительных проектов («с нуля»)
2. Заключение сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости;
3. Заключение сделок с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки.
Для поиска и успешных переговоров с клиентами, которые планируют инвестировать средства в коммерческую недвижимость ООО «Управляющая компания» может проводить следующие мероприятия:
1. Предложение инвесторам пакета девелоперских услуг;
2. Льготные условия оплаты девелоперских услуг при условии последующего заключения договора о передаче введённого в эксплуатацию объекта на аутсорсинг;
3. Размещение рекламы в СМИ (Интернет, ТВ, радио) о предоставляемых ООО «Управляющая компания» услугах и льготах.
Последовательность мероприятий для реализации программы по поиску и успешных переговоров с инвесторами в коммерческую недвижимость «с нуля» приведена в таблице 7.
сделок с инвесторами в коммерческую недвижимость «с нуля»
Программа Мероприятия
1 2
Заключение сделок с инвесторами в коммерческую недвижимость на стадии инвестиционно-строительных проектов («с нуля») 1. Предложение инвесторам пакета девелоперских услуг
2. Льготные условия оплаты девелоперских услуг при условии последующего заключения договора о передаче введённого в эксплуатацию объекта на аутсорсинг
3. Размещение рекламы в СМИ (Интернет, ТВ, радио) о предоставляемых ООО «Управляющая компания» услугах и льготах
Заключению сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости будут способствовать следующие мероприятия:
• Выгодные ценовые предложения;
• Обеспечение снижения эксплуатационных затрат для собственника коммерческой недвижимости до 30%;
• Внедрение прогрессивных современных технологий в сфере эксплуатации коммерческой недвижимости;
• Техническое усовершенствование коммерческой недвижимости, взятой в управление;
• Привлечение якорных арендаторов и, как следствие, увеличение ставок арендной платы за сдающуюся в аренду площадь;
• Профессионализм во всех сферах управления коммерческой недвижимостью.
Мероприятия по заключению сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости представлены в таблице 8
Таблица 8 - Мероприятия по заключению сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости
Программа Мероприятия
1 2
Заключение сделок с собственниками введённых в эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости 1. Выгодные ценовые предложения
2. Обеспечение снижения эксплуатационных затрат для собственника коммерческой недвижимости до 30%
3. Внедрение прогрессивных современных технологий в сфере эксплуатации коммерческой недвижимости
4. Техническое усовершенствование коммерческой недвижимости, взятой в управление
5. Привлечение якорных арендаторов и, как следствие, увеличение ставок арендной платы за сдающуюся в аренду площадь
6. Профессионализм во всех сферах управления коммерческой недвижимостью
Программа по заключению сделок с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки реализуется в следующих мероприятиях:
- Предложение пакета услуг по консервации объекта коммерческой недвижимости;
- Льготные условия оплаты услуг по разморозке объектов коммерческой недвижимости на условиях последующего заключения договора о передаче введённого в эксплуатацию объекта на аутсорсинг;
- Мероприятия по поиску и началу переговоров с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки.
Перечень мероприятий для заключения сделок с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки представлен в таблице 9.
Таблица 9 - Мероприятия по заключению сделок с собственниками
объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки
Программа Мероприятия
1 2
Заключение сделок с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки. 1. Льготные условия оплаты услуг по разморозке объектов коммерческой недвижимости на условиях последующего заключения договора о передаче введённого в эксплуатацию объекта на аутсорсинг
2. Предложение пакета услуг по консервации объекта коммерческой недвижимости
3. Мероприятия по поиску и началу переговоров с собственниками объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки;
Следует отметить, что на консервацию объектов коммерческой недвижимости идут немногие собственники замороженных объектов, но при обращении к профессиональной управляющей компании консервация объектов коммерческой недвижимости позволяет снизить затраты собственника. Так, при консервации объектов сохраняются в максимально пригодном для последующего использования состоянии уже выполненные работы по строительным конструкциям и инженерным системам объекта, то есть снижаются затраты на ремонтно-восстановительные работы после возобновления строительства. При перепродаже недостроенных объектов с
использованием консервации можно добиться повышения цены недостроенного объекта.
Кроме технических работ по консервации, в пакет услуг можно включить и организационные мероприятия, работу с документацией, так как при консервации недостроенных объектов коммерческой недвижимости большое количество времени занимает переоформление документов. Предложение пакета услуг по консервации объекта коммерческой недвижимости позволит извлечь выгоду и собственнику замороженного объекта, и ООО «Управляющая компания». Мероприятия по поиску объектов коммерческой недвижимости в стадии заморозки и началу переговоров с собственниками планируется проводить с целью привлечения внимания собственников объектов и предложению им своих услуг, оповещения о льготах и выгодах при заключении договора с ООО «Управляющая компания».
Вариантом развития бизнеса ООО «Управляющая компания» является расширение сети ТРК «Променад», а также выход в другие города Кузбасса.
Мероприятия для реализации данной программы:
• Проведение переговоров с собственником сети ТРК «Променад» по инвестированию в новый объект коммерческой недвижимости;
• Проведение маркетинговых исследований среди жителей г. Кемерово о наполняемости города торговыми центрами.
Третьим стратегическим направлением является техническое усовершенствование сети ТРК «Променад». Программами для реализации данной стратегической цели могут быть:
• Расширение парковочной зоны с созданием платной парковки; создание в ТРК «Променад» гардероба
• Развитие такого вида вендингового бизнеса, как аппараты для зарядки мобильных устройств; кофе-автоматы с возможностью установки кулера для приготовления горячих и холодных напитков; кофе-автоматы с использованием капсульного кофе; торговые автоматы, предлагающие снеки - чипсы или шоколад; добавление к традиционным снекам суши;
торговые автоматы, продающие игрушки; механические торговые автоматы (жвачка, конфеты леденцы и прочее штучное); торговые автоматы по продаже газированной воды; вендинговые массажные кресла; автоматы для чистки обуви.
• Обеспечение покрытия сети ТРК «Променад» бесплатным wi-fi;
• Оснащение сети ТРК «Променад» игровыми консолями («X-box», «PlayStation»);
• Создание игровых комнат для детей;
• Создание безбарьерной среды для инвалидов в сети ТРК «Променад»;
• Создание в сети ТРК «Променад» линий телефонной связи - установление телефона, по которому посетители могут бесплатно совершать звонки по г. Кемерово;
• Установление кулеров с питьевой водой в сети ТРК «Променад». Основные программы для технического усовершенствования сети ТРК «Променад» представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Программы технического совершенствования сети ТРК
«Променад»
Стратегическая цель Программы
1 2
Техническое усовершенствование сети ТРК «Променад» 1. Развитие вендингового бизнеса на базе сети ТРК «Променад»
2. Обеспечение покрытия сети ТРК «Променад» бесплатным wi-fi
3. Создание безбарьерной среды для инвалидов в сети ТРК «Променад»
Схематично возможности для развития вендингового бизнеса на базе сети ТРК «Променад» представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Варианты мероприятий по развитию вендингового бизнеса
на базе ТРК «Променад»
Программа Мероприятия
Развитие вендингового бизнеса на базе ТРK «Променад» 1. Установка аппаратов для зарядки мобильных устройств
2. Установка кофеавтоматов
3. Установка торговых автоматов, предлагающих снеки, чипсы или шоколад
4. Установка торговых автоматов, продающих игрушки
5. Установка механических торговых автоматов
6. Установка торговых автоматов газированной воды
7. Установка вендинговых массажных кресел
8. Установка автоматов для чистки обуви
Важно учитывать, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ. Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «Управляющая компания», предполагают появление конкурентных преимуществ как у самой организации так и повышение качества эксплуатируемых объектов (сети ТРК «Променад»).
Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т.к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка.
Таким образом, можно заключить, что стратегия развития ООО «Управляющая компания» является согласующимся с миссией и целями организации документом. В ней концентрируются полезные рекомендации в виде политики, тактики, программ и мероприятий, созданных на основе тщательного анализа внешней и внутренней среды компании, а также анализа динамики рынка, конкурентного положения в отрасли и маркетингового анализа.
Список литературы:
