CC BY
46
ресурс]. URL: http://base.garant.ru/181655/ (31 янв. 2015).
3. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования специальность 080507 Менеджмент организации квалификация - менеджер [Электронный ресурс]. URL: http://www.edu.ru/db/portal/spe/ (31 янв. 2015).
4. Федеральный государственный образовательный стан-
дарт высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация (степень) «бакалавр»): утв. приказом Министерства образования и науки РФ от 20 мая 2010 г. № 544) // ГАРАНТ. Информационно-правовой портал [Электронный ресурс]. URL: http://base.garant.ru/ (31 янв. 2015).
УДК 332.855.2
РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ АРЕНДНЫМ ЖИЛЬЕМ
© Е.Ю. Горбачевская1
Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Реализация программы по формированию фондов и строительству арендного жилья на сегодняшний день признана Правительством Российской Федерации одним из основных способов решения жилищной проблемы и снятия социальной напряженности. Легального и доступного рынка аренды на сегодняшний день в субъектах РФ не существует. Разрабатываемые проекты по строительству арендного жилья реализуются посредством решения организационных вопросов, связанных с созданием самого жилья, но в них не уделяется должного внимания стадиям эксплуатации и управления. Именно на этих этапах начинается возврат инвестированных средств и оценка степени достижения поставленных целей. Поэтому как социальная, так и коммерческая эффективность реализации проектов по строительству арендного жилья зависит от выбранной стратегии и качества принятых организационных решений на обоих этапах реализации проекта. В статье проанализированы возможные способы управления жилыми многоквартирными домами, предназначенными для сдачи в наем, в соответствии с действующим законодательством в зависимости от выбранного источника привлечения инвестиционных ресурсов. Из существующих способов управления, таких как создание управляющей компании, организация товарищества собственников жилья и управление непосредственно собственником, выделены наиболее эффективные способы в зависимости от целей собственника арендного жилья и учитывающие интересы потенциальных нанимателей жилых помещений. В результате исследования выявлено, что наиболее эффективным способом управления многоквартирными домами, предназначенными для сдачи в наем, является привлечение управляющей компании. Создание товарищества собственников жилья юридически невозможно, а управление арендным жильем собственником возможно в том случае, если девелопер и подрядчик - одно юридическое лицо. Ключевые слова: арендное жилье; управление непосредственно собственником; товарищество собственников жилья; управляющая компания; виды затрат при управлении многоквартирными домами; эксплуатационные издержки.
DEVELOPMENT OF A METHODOLOGICAL APPROACH TO RENTAL HOUSING MANAGEMENT METHOD
DETERMINATION
E.Yu. Gorbachevskaya
National Research Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
Implementation of the program on funds formation and rental housing construction today as the Government of the Russian Federation admits is one of the main methods to solve the housing problem and relieve social tension. Currently in the Russian Federation, there is no legal and affordable rental market. Developing projects on rental housing construction are implemented through the solution of organizational issues associated with building of housing, but they do not consider the stages of operation and management. However, the return of the invested funds and assessment of the degree of set objective achievement begin on these very stages. Therefore, both social and commercial implementation efficiency of projects on rental housing construction depends on the chosen strategy and the quantity of made organizational decisions on the both stages of project implementation. The article analyzes possible management methods of tenement houses designed for renting, in accordance with the applicable legislation depending on the source of investment resources. Among the existing management methods including the creation of a management company, condomi n-ium organization and direct management by the owner, the most effective methods are distinguished depending on the goals of rental house owner and taking into account the interests of potential tenants. The study reveals that participation of the management company is the most effective management method of tenement houses designed for renting. Crea-
1 Горбачевская Евгения Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экспертизы и управления недвижимостью, тел.: 89025785034, e-mail: [email protected]
Gorbachevskaya Evgeniya, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Expertise and Real Estate Management, tel.: 89025785034, e-mail:[email protected]
tion of condominium is not possible legally, and the only case when management could be performed by the owner of rental housing is when the developer and contractor are one legal entity.
Keywords: rental housing; direct management by the owner; condominium; management company; types of costs under block of flats management; maintenance costs.
Константной проблемой социально-экономического состояния России является обеспечение ее граждан доступным и комфортабельным жильем.
Одним из значимых и продуктивных трендов решения этой проблемы является масштабное строительство арендного жилья или так называемых доходных домов. Эта идея активно воспроизводится, транслируется и поддерживается в научном сообществе на уровне органов государственного, регионального и муниципального управления, в среде финансовых и строительно-подрядных бизнес-структур.
Повсеместно идет обсуждение методов привлечения инвестиций и способов создания такого жилья [3, 6, 7], однако единой методологии строительства и эксплуатации арендного жилья в РФ на сегодняшний день не существует. Также вносятся соответствующие поправки в различные нормативные проекты и законопроекты. Так, решено законодательно закрепить понятие арендного жилья в Жилищном кодексе РФ, проект изменений в котором в настоящий момент находится на согласовании.
Таким образом, можно говорить о том, что концепция «доходный дом как способ решения жилищной проблемы» переходит из теоретико-гипотетической стадии в плоскость практического действия. Это отодвигает методологическую проблематику от определения субъектов концепции (собственники, инвесторы, подрядчики в их соотношении и взаимодействии) к разработке методов эффективного управления проектом «доходный дом» уже на стадии эксплуатации арендного жилья. Именно этот вопрос подлежит настоящему рассмотрению.
Управление многоквартирным домом - это согласованная деятельность собственников помещений в многоквартирном доме и лиц, привлеченных ими, направленная на обеспечение благоприятных и безопасных условий проживания граждан, надлежащего содержания общего имущества, решения вопросов пользования общим имуществом, а также предоставления коммунальных услуг гражданам, проживающим в таком доме [1]. Согласно Жилищному кодексу Российской Федерации, существует три основных способа управления жилыми домами - это создание или привлечение управляющей компании, организация товарищества собственников жилья и управление непосредственно собственником недвижимости.
Россия, реорганизуя систему жилищно-коммунального хозяйства, активно перенимает международный опыт управления многоквартирными домами [2-4, 6-8]. В большинстве стран эта деятельность относится к отдельному сектору предпринимательской деятельности, развивающемуся по рыночным законам.
Выбор конкретного способа управления может зависеть от неопределенного множества факторов, в
том числе: от количества квартир в доме; характеристик управляющих компаний, имеющихся на рынке жилищно-коммунальных услуг; отношений с ресурсос-набжающими организациями, сроков аренды; социального статуса и дисциплинированности жильцов дома и т.д.
Но если рассматривать эффективность управления доходным домом исходя из категории инвестиционной недвижимости, то есть недвижимости, которая в первую очередь создается для извлечения дохода, то основной целью управления будет снижение эксплуатационных издержек при сохранении надлежащего экономико-технического состояния самого объекта. Именно это положение является основной методологической посылкой и критерием выбора того или иного метода управления и, очевидно, соотносится с субъектом собственности: организацией с частным капиталом, муниципалитетом, региональными или федеральными органами власти.
Обращаясь к небесспорному, но расхожему тезису «лучший хозяин - это частный собственник», уже априори можно утверждать, что управление проектом «доходный дом» содержит внутренние противоречия как в проекции «собственник и собственность», так и в многовариантности способов управления жилой недвижимостью (иначе был бы один вариант), предлагаемой законодательством.
Поэтому представляется целесообразным произвести экспликацию способов управления жилой недвижимостью через селекцию (позитив - негатив) их параметров, признаков и характеристик в соотношении данных способов с субъектами собственности, что необходимо для формулирования и формирования первоначальных концептуальных структур и типологий методов управления доходными домами.
При последовательном и детальном рассмотрении предлагаемых Жилищным кодексом способов управления возможно выделить особенности, достоинства и недостатки каждого из них и сделать выводы об эффективности того или иного способа управления арендным жильем.
1. Непосредственное управление собственником многоквартирным домом
Данный вариант предполагает, что собственники многоквартирного дома организуют управление последним самостоятельно, в том числе самостоятельно заключают договоры с ресурсоснабжающими организациями. Поставщики коммунальных услуг доставляют ресурсы до установленных границ ответственности (как правило, проходящих в районе стены дома или «задвижки», то есть люка), а не квартиры. В перечень функций собственников входит организация технической эксплуатации, содержание дома, пр. Работы могут осуществляться как самостоятельно, так и с привлечением субподрядных организаций. В роли по-
следних может выступать и управляющая, и иные субподрядные компании. В их обязанности не входит защита прав собственников или решение других организационных вопросов.
Такой способ управления может применяться и для доходных домов. При этом собственником, в зависимости от способа инвестирования, может быть или частное юридическое лицо, девелопер, или бюджетная организация.
Этот способ будет наиболее оптимален при условии, что собственником доходного дома является компания с частным капиталом, основной вид деятельности которой - реализация инвестиционно-строительных проектов и/или сдача жилья в аренду.
Такой подход позволит существенно сэкономить денежные средства на эксплуатации жилой недвижимости, при этом техническое состояние объектов будет полностью зависеть от собственников, что исключает риск халатного отношения к недвижимости третьих лиц и увеличивает рентабельность проекта. Учитывая принцип масштабности, можно сделать вывод о том, что чем больше жилья будет сдаваться в аренду, тем меньше будут эксплуатационные расходы.
Основным недостатком при этом можно назвать отсутствие заинтересованности собственника в соблюдении интересов жильцов, так как его основной экономический интерес - снижение эксплуатационных издержек при сохранении надлежащего технического состояния объекта, что может негативно отразиться на качестве предоставляемых услуг.
Защита интересов населения, жильцов, в данном случае жильцов-арендаторов, - это компетенция органов власти. Но если объект будет числиться на балансе муниципалитета или являться областной (федеральной) собственностью, то эффективность применения такого способа управления вызывает сомнения, которые апеллируют к ретроспекции монополии государственного управления. Тем более, что государство совсем недавно вывело функцию управления жилой недвижимостью на рынок свободной конкуренции, сохранив в своем ведении только регулирующие функции, и, возвращаясь к непосредственному управлению, государству обязательно придется восстанавливать механизм управления, опять создавать жи-лищно-эксплуатационные организации и т.д., со всеми вытекающими отсюда последствиями. Помимо очевидно высокой затратности такого подхода, можно отметить, что его реализация займет длительный период времени, а это вступает в противоречие с основной целью развития рынка арендного жилья - решением жилищной проблемы в кратчайшие сроки. Следовательно, участие казенных структур в управлении доходными домами необходимо признать неконструктивным и нерациональным, а потому неприемлемым для данной концепции.
2. Управление многоквартирным домом товариществом собственников жилья (ТСЖ)
Управление многоквартирным домом товариществом собственников жилья (ТСЖ) предлагается правовой нормой как форма самоуправления жильцов-
собственников. Высшим органом управления в таком товариществе является собрание собственников недвижимости. В рассматриваемом проекте по строительству арендного жилья собственником, как оговаривалось ранее, может выступать только одно юридическое лицо или государственная организация, поэтому данный способ управления физически и юридически нельзя использовать при реализации инвестиционно-строительных проектов типа «доходный дом», следовательно, нет необходимости обращаться к нему в дальнейшем.
3. Управление многоквартирным домом управляющей компанией
Этот способ управления с привлечением на договорной основе специализированной управляющей компании может применяться в случае, если собственник объекта не обладает производственными, техническими и трудовыми ресурсами для самостоятельного управления доходном домом.
При этом способе возможно разделение всей сферы управления объектом на так называемые facility management (управление инфраструктурой организации) и property management (управление недвижимостью) или передача только части функций по управлению управляющей организации.
Как правило, решение стратегических вопросов, таких как отчуждение недвижимости, перепрофилирование, внесение капитальных улучшений, предоставлено собственнику объекта недвижимости. Другой ряд вопросов: привлечение основных арендаторов, определение арендной политики и т.п. - должен решаться совместно с собственником и управляющей организацией. Также возможно предоставление полного перечня необходимых функций по управлению домом управляющей компании. Этот вопрос должен оставаться на усмотрение собственника доходного дома.
Таким образом, в зависимости от категории собственника и описанных выше способов управления, можно выделить основные особенности и недостатки того или иного способа.
I. Способы управления, если собственник, девелопер и застройщик - одна компания или связанные между собой компании
1. Управление доходным домом непосредственно собственником (частное лицо, девелопер, застройщик - одна компания или связанные между собой компании). Количество преимуществ данного способа управления превосходит число недостатков.
К достоинствам этого способа управления стоит отнести:
- снижение эксплуатационных затрат за счет наличия в штате компании специалистов и ресурсов, необходимых для выполнения работ, связанных с эксплуатацией объекта;
- собственник имеет возможность оперативного управления объектами недвижимости и деятельностью по сдаче жилья в аренду;
- управляющий-собственник как капиталодержа-тель осуществляет постоянный мониторинг финансово-экономического состояния своего бизнеса, отсле-
живает и прогнозирует движение денежных потоков, а не только учет прибыли в конце отчетного периода;
- тактика и стратегия управления объектом и его развития разрабатывается собственником-управляющим самостоятельно исходя из динамики внешних и внутренних экономических и неэкономических факторов;
- заинтересованность в сохранении технического состояния объектов недвижимости собственника-управляющего объективно реализуется в логико-экономическом пределе, что предполагает использование всех средств и методов для поддержания надлежащего качества своей собственности и немедленное реагирование на изменения этого качества.
- собственник-управляющий имеет больше стимулов, мотивов и возможностей для привлечения дополнительных инвестиций, например, для проведения капитального ремонта.
- причиной и следствием заинтересованности в сохранении технического состояния объектов недвижимости для собственника-управляющего является экономический эффект от действительного повышения валового дохода от объекта недвижимости; что одновременно предполагает наличие или разработку обязательной маркетинговой компании.
Если собственником-управляющим является финансово-инвестиционная, строительно-подрядная или другая организация такого же порядка, то она имеет возможность диверсифицировать свою деятельность для снижения рисков банкротства или невозвратности инвестиционного кредита, полученного на строительство арендного жилья.
Профессионально ориентированная компания, являющаяся собственником-управляющим, при монополизации рынка управления жилищным фондом и отсутствии организаций, удовлетворяющих предъявляемым им требованиям (что свойственно для небольших городов с населением до 500 тыс. жителей), практически гарантирует улучшение качества эксплуатации жилищного фонда.
Недостатки управления доходным домом собственником распределяются по профессиональным и социальным составляющим:
- возможно отсутствие у собственника профессионального опыта управления объектами недвижимости (если ранее кампания не занималась таким видом деятельности), что может привести к преждевременному физическому износу объекта недвижимости;
- потенциально имеет место увеличение рисков недополучения прибыли из-за рассредоточения управленческих усилий топ-менеджмента вследствие диверсифицированной деятельности компании;
- реализация экономического интереса собственника (сокращение издержек и увеличение прибыли) может вступать в конфликт с интересом арендатора (комфортные условия проживания за приемлемую плату), и, в случае если не достигается консенсус между арендатором и собственником в вопросах управления жилищным фондом, решение однозначно будет в пользу собственника;
- ограничены возможности взаимодействия между управляющей и управляемой структурами проекта «доходный дом», соответственно, ограничена и оперативность реакций на претензии жильцов ввиду отсутствия прямой связи «арендатор - собственник -управляющий»;
2. Привлечение управляющей компании, если собственником является частное лицо, девелопер или застройщик, представляющий собой одну компанию или связанные между собой компании.
Мотивация собственника к использованию этой формы управления недвижимостью может быть связана с непрофильностью данного актива в основной деятельности собственника. Тогда обращение к управляющей компании является средством оптимизации его управленческих издержек. Использование управляющей компании также имеет свои достоинства и недостатки, но, по сравнению с предыдущей схемой, этот способ управления имеет количественный паритет плюсов и минусов.
К достоинствам данного варианта управления многоквартирным домом можно отнести следующее:
- управляющая компания - это специализированное предприятие, что может гарантировать наличие у нее опыта квалифицированного управления жилой недвижимостью;
- так как управление жилой недвижимостью является основным видом деятельности управляющей компании, распространяющимся на некоторую совокупность жилых объектов, предполагается предоставление услуг более высокого качества, вследствие масштабного (то есть на весь жилищный фонд) оказания некоторых из них, и уменьшение их стоимости;
- вышеозначенная позиция имеет следствием снижение эксплуатационных затрат за счет эффекта масштаба;
- при должном стимулировании деятельности управляющей компании, при соответствующей системе вознаграждения управляющей компании (например, в процентном отношении от чистой прибыли) у нее появляется мотивация к повышению действительного валового дохода и стоимости объектов недвижимости;
- процессные характеристики управляющей компании, такие как специализация, профессионализм, квалифицированность, предоставляют ей более широкие, чем при других способах управления домами, возможности привлечения дополнительных инвестиций для проведения капитального ремонта;
- управляющая компания как ответственная производственно-экономическая структура открыта для контакта с арендаторами и должна обеспечивать своевременное и быстрое реагирование на жалобы жильцов, благодаря наличию аварийной диспетчерской службы;
- управляющая компания не ограничивает контроль собственником ее деятельности и позволяет ему самостоятельно принимать участие в управлении своей недвижимостью, поскольку существует возможность разделения функций по управлению между
управляющей компанией и собственником.
Наряду с преимуществами и достоинствами привлечения управляющей компании выявляются и недостатки, которые соотносятся как с субъектами собственности, так и с институциональным несовершенством деятельности организации (предприятия) такого типа.
К недостаткам следует отнести следующее:
- управляющая компания осуществляет коммерческую деятельность по управлению объектами жилой недвижимости и их содержанию, что для собственника означает наличие дополнительных затрат на вознаграждение управляющей компании;
- формы и размеры вознаграждения управляющей компании могут недостаточно стимулировать и мотивировать ее деятельность в направлении снижения расходов по эксплуатации и ремонту жилой недвижимости;
- собственник должен постоянно отслеживать функциональную деятельность управляющей компании, поскольку возникает риск утраты контроля над состоянием и использованием объекта; арендаторы, не являясь специалистами или собственниками помещений, не способны полностью контролировать и объективно оценивать качество работы управляющей компании;
- поскольку управляющая компания, как правило, обслуживает не один, а несколько или множество объектов жилой недвижимости, она имеет стандартные организационно-экономические и производственные технологические схемы обслуживания, что может привести к недостаточному учету особенностей конкретного объекта при использовании заложенных схем;
- привлечение управляющей компании устанавливает некоторую дистанцию между собственником и функционированием объекта его собственности, т.е. собственник пребывает в положении отстраненности от оперативного и тактического управления, что усложняет и затрудняет разработку стратегической программы развития объекта жилой недвижимости;
- участие управляющей компании в управлении домом делает невозможным оперативное управление собственниками жилищным фондом в целом;
- основной вид деятельности управляющей организации, как уже указывалось выше, - это управление недвижимостью, поэтому в крайней степени значимая для собственника деятельность по увеличению количества арендаторов является для управляющей компании непрофильной, что снижает эффективность маркетинговых компаний по привлечению арендаторов и снижает действительный валовый доход;
- по этой же причине отсутствует возможность проводить профессиональное маркетинговое исследование рынка с целью разработки программы развития объекта.
II. Способы управления, если собственник, де-велопер и застройщик - не связанные между собой компании
Для частного лица (собственник, девелопер и за-
стройщик - не связанные между собой компании) также возможно рассмотрение нескольких способов управления.
Так как «частное лицо (собственник, девелопер и застройщик - не связанные между собой компании)» и «частное лицо (собственник, девелопер и застройщик - одна компания или связанные между собой компании)» имеют организационно-структурные, а не семантические различия, то это предполагает известное единство, хотя и необязательное тождество методологических оценок эффективности способов управления арендным жильем. Поэтому в пределах оптимальности представляется достаточным определить эффективность применения того или иного метода управления в виде кратких тезисов.
1. Частное лицо (собственник, девелопер и застройщик - не связанные между собой компании) может непосредственно сам управлять объектом своей жилой недвижимости.
Достоинства такого управления:
- возможность оперативного управления объектами недвижимости и деятельностью по сдаче в аренду жилой недвижимости;
- возможность прогнозировать и отслеживать движение денежных потоков, а не только учет прибыли в конце отчетного периода;
- возможность самостоятельно разрабатывать тактику и стратегию управления;
- заинтересованность в сохранении технического состояния объектов недвижимости в надлежащем качестве;
- диверсификация деятельности компании и, как следствие, снижение риска банкротства и снижение риска невозвратности инвестиционного кредита, полученного для строительства арендного жилья;
- улучшение качества эксплуатации жилищного фонда (при монополизации рынка управления жилищным фондом и отсутствии компаний, удовлетворяющих предъявляемым им требованиям);
- возможность привлечения дополнительных инвестиций для проведения капитального ремонта;
- заинтересованность в повышении действительного валового дохода от объекта недвижимости и разработка обязательной маркетинговой компании.
Недостатки управления жилой недвижимостью непосредственно собственником (собственник, деве-лопер и застройщик - не связанные между собой компании):
- отсутствие профессионального управления и, как следствие, преждевременный физический износ объекта недвижимости;
- увеличение рисков недополучения прибыли за счет рассредоточения управленческих усилий топ-менеджмента вследствие диверсифицированной деятельности компании;
- в случае, если не достигается паритет между арендатором и собственником в вопросах управления жилищным фондом, решение будет в пользу собственника;
- отсутствие оперативной реакции на претензии
жильцов ввиду отсутствия диспетчерской службы;
- отсутствие возможности проводить профессиональное маркетинговое исследование рынка с целью разработки программы развития объекта;
- увеличение эксплуатационных затрат, связанных с привлечением субподрядных организаций и отсутствием эффекта масштаба.
2. Частное лицо (собственник, девелопер и застройщик - не связанные между собой компании) может воспользоваться услугами управляющей компании.
Достоинства использования управляющей компании:
- наличие у нее опыта управления жилой недвижимостью;
- предоставление услуг более высокого качества, чем при управлении собственником, вследствие масштабного (то есть на весь жилищный фонд) оказания некоторых видов услуг, и уменьшение их стоимости;
- снижение эксплуатационных затрат за счет эффекта масштаба;
- заинтересованность в повышении действительного валового дохода и стоимости объектов недвижимости (при соответствующей системе вознаграждения управляющей компании, исчисляемой в процентном отношении от чистой прибыли);
- возможность привлечения дополнительных инвестиций для проведения капитального ремонта;
- своевременное и быстрое реагирование на претензии жильцов благодаря наличию аварийной диспетчерской службы;
- возможность разделения функций по управлению между управляющей компанией и собственником.
Недостатки использования управляющей компании:
- наличие дополнительных затрат на вознаграждение управляющей компании;
- риск утраты контроля над состоянием и использованием объекта: арендаторы, не являясь специалистами или собственниками помещений, не способны контролировать и объективно оценивать качество работы управляющей компании;
- возможен низкий уровень мотивации к снижению расходов;
- недостаточный учет особенностей объекта при использовании типовых схем работы;
- разработка стратегической программы развития объектов затруднена в связи с отстраненностью собственника от оперативного и тактического управления объектом недвижимости;
- снижение эффективности маркетинговых компаний по привлечению арендаторов, так как данная деятельность для управляющих организаций непрофильная, что приводит к снижению действительного валового дохода;
- не возможно оперативное управление собственниками жилищным фондом;
- отсутствие возможности проводить профессиональное маркетинговое исследование рынка с целью разработки программы развития объекта.
III. Способы управления для бюджетной организации, принадлежащей к муниципальному, областному или федеральному фонду
В качестве собственника объектов жилой недвижимости может выступать бюджетная организация, принадлежащая к муниципальному, областному или федеральному фонду. При всей уже заявленной выше неоднозначности отношения к государственным структурам как к собственникам следует констатировать, что, во-первых, такая практика имеет место в настоящее время в отношении, например, муниципального жилищного фонда, во-вторых, нет оснований утверждать, что она не будет распространена (по объективным или субъективным причинам) на доходные дома, о которых идет речь.
Таким образом, если собственником жилья является бюджетная организация, то возможны два способа управления: 1) непосредственно собственником; 2) управляющей компанией. Рассмотрим подробнее данные способы управления.
1. Если бюджетная организация берет на себя функцию прямого управления объектом жилой недвижимости, то ее деятельность обладает следующими достоинствами и недостатками.
Достоинства прямого управления бюджетной организацией объектом жилой недвижимости:
- возможность оперативного управления объектом недвижимости;
- возможность разработки стратегического и тактического управления на основе полученных оперативных данных;
- контроль над состоянием объектов недвижимости;
- возможность прогнозировать и отслеживать движение денежных потоков, а не только учет прибыли в конце отчетного периода;
- возможность прямого контакта с арендаторами и решение конфликтных вопросов в «рабочем порядке»;
- возможность получения дополнительных инвестиций из бюджетных средств для проведения капитального ремонта.
Недостатки прямого управления объектом жилой недвижимости бюджетной организацией-собственником, т.е. государственными структурами, дифференцируются по собственно экономическому, организационно-правовому и социально-ментальному содержанию. К недостаткам такого управления можно отнести следующее:
- необходимость создания специализированного подразделения;
- дефицит в бюджетной сфере квалифицированных кадров по рынку недвижимости и управлению недвижимостью;
- консервативный опыт управления жилищным фондом;
- отсутствие возможности проводить профессиональное маркетинговые исследования рынка с целью разработки программы развития объекта;
- ограниченность или отсутствие стимулов и мотивации к сокращению издержек по эксплуатации объек-
та;
- низкий уровень организационной и производственной дисциплины;
- неопределенные критерии контроля за качеством выполняемых работ;
- высокая степень вероятности злоупотреблений и коррупции.
2. Бюджетная организация, как собственник жилой недвижимости, может передать управленческие функции управляющей компании.
Достоинства и недостатки использования этого метода формулируются следующим образом.
Достоинства использования управляющей организации:
- наличие опыта в управлении жилой недвижимостью;
- предоставление услуг более высокого качества, чем при управлении собственником, вследствие масштабного (то есть на весь жилищный фонд) оказания некоторых видов услуг, и уменьшение их стоимости;
- снижение эксплуатационных затрат за счет эффекта масштаба;
- заинтересованность в повышении действительного валового дохода и стоимости объектов недвижимости (при соответствующей системе вознаграждения управляющей компании в процентном отношении от чистой прибыли);
- своевременное и быстрое реагирование на жалобы жильцов, благодаря наличию аварийной диспетчерской службы;
- возможность разделения функций по управлению недвижимостью между управляющей компанией и собственником.
Недостатки использования управляющей организации:
- наличие дополнительных затрат на вознаграждение управляющей компании;
- риск утраты контроля над состоянием и использованием объекта: арендаторы, не являясь специалистами или собственниками помещений, не способны контролировать и объективно оценивать качество работы управляющей компании;
- возможен низкий уровень мотивации к снижению расходов;
- недостаточный учет особенностей объекта при использовании типовых схем работы;
- разработка стратегической программы развития объектов затруднена в связи с отстраненностью собственников от оперативного и тактического управления объектом недвижимости;
- снижение эффективности маркетинговых кампаний по привлечению арендаторов, так как этот вид деятельности для управляющих организаций является непрофильным, и, как результат, снижение действительного валового дохода;
- невозможно оперативное управление жилищным фондом;
- отсутствие дополнительных инвестиций для проведения капитального ремонта;
- отсутствие возможности проводить профессиональное маркетинговое исследование рынка с целью разработки программы развития объекта.
На этом уровне формализации можно утверждать, что эффективность применения методов управления коррелируется с характеристиками собственника объекта жилой недвижимости (доходного дома).
В случае, если собственником является частная организация, возможны два основных направления, представленные на рис. 1.
Рис 1. Взаимодействие участников процесса строительства и эксплуатации арендного жилья.
Собственник - предприниматель
В условиях, если инициатором и ответственным за реализацию проектов по строительству доходных домов будут органы власти, то наиболее эффективным способом управления будет управление посредством привлечения управляющей компании. Этапы реализации этого варианта представлены на рис. 2.
может осуществлять как сам девелопер, имея в штате соответствующих специалистов, заработная плата которых, как правило, формируется в зависимости от количества и стоимости заключенных сделок в процентном выражении, так и сторонние организации, оказывающие посреднические услуги такого рода
1 Разработка бичнесконцепции и привлечение шгоеетпшш
Орг аны власти
Органы в wen I
2. Продонроиаинс Ii строительство
Субподрядные opi aiui uiinn
3.Эксплуатация _______________________________
Органы R iaciti -» V нрав.гяюшая компания
Рис. 2. Взаимодействие участников процесса строительства и эксплуатации арендного жилья.
Собственник - государственная структура
Учитывая особенности реализации девелоперских проектов по строительству доходных домов в России и отсутствие сколько-нибудь значимого практического опыта управления аналогичными объектами у деве-лоперов и инвесторов, представляется целесообразным определить основные методические подходы к выбору способа управления объектами недвижимости такого типа.
Оперируя понятием «управление объектом жилой недвижимости» или «управление доходным домом» следует иметь в виду, что это общий, интегрированный процесс, который имеет собственную структуру, иерархию, самостоятельные процессные сферы.
Именно последние совместно с субъектами деятельности могут служить основанием критериев выбора способов управления среди всех опционов, предлагаемых законодательно-нормативной базой и организационно-экономической практикой.
В конструкте «управление доходным домом» можно выделить следующие процессные сферы [5, с. 219-226].
1. Деятельность, направленная на привлечение клиентов. Этот вид деятельности состоит из продвижения объекта (определение потенциальных пользователей, формулирование соответствующих уровню их дохода условий аренды, реклама, выбор каналов продвижения на рынок), поиска потенциальных клиентов и проведения переговоров с ними, подготовки и согласования содержательной части контрактов с арендаторами. Учитывая особенности проектов по строительству доходных домов, привлечением клиентов должны заниматься квалифицированные специалисты, профессионально ориентированные на рынке аренды жилой недвижимости. Этот вид деятельности
(брокеридж), или риэлторские фирмы, размер вознаграждения которых также может устанавливаться в процентном выражении от стоимости и количества сделок. Существующие на рынке управляющие компании в настоящее время не располагают (что, в принципе, оправдано за ненадобностью) в своем штате квалифицированными специалистами, которые могли бы заниматься привлечением клиентов.
2. Развитие объекта означает внесение изменений любого рода (технико-экономических, архитектурно-строительных, дизайнерских и т.д.), необходимых с точки зрения приближения его к варианту доходного подхода при определении лучшего и наиболее эффективного использования (ЛНЭИ). Развитие таких объектов должно быть адекватно динамике рыночных условий в сфере жилой и арендной недвижимости. Программы развития объекта могут включать в себя продвижение дополнительных услуг или выбор наиболее эффективного использования помещений, расположенных на первом и цокольном этажах, а также проведение реконструкции и реновации самих доходных домов. Этим видом деятельности должна заниматься сама девелоперская компания, так как от эффективности принятых решений напрямую зависит финансовый результат проекта и данные работы относятся к основному направлению деятельности девелоперских организаций.
3. Техническое обслуживание и ремонт. Техническое обслуживание предполагает, во-первых, собственно технический компонент: техническая экспертиза объекта, его осмотр и оценка технического состояния, ведение соответствующей документации по объекту, непосредственное выполнение работ по техническому обслуживанию и эксплуатации (обходы,
наладка и регулировка систем, устранение незначительных повреждений, подготовка объекта к сезонной эксплуатации), мелкий ремонт - и, во-вторых, организационно-экономический компонент: проведение тендеров по отбору подрядных организаций, определение состава работ, составление технических заданий на проектирование и ремонтные работы, управление ремонтными работами. Этот вид управления может быть передан на аутсорсинг при условии, что девелоперская компания самостоятельно выполняет все работы предынвестиционной стадии, а стадию проектирования и строительства реализуют подрядные организации, и при этом девелоперы лишь координируют работы. Если проектирование и строительство доходного дома собственник осуществляет самостоятельно, т.е. внутрифирменными ресурсами (трудовыми, производственными, интеллектуальными), то в таком случае рутина технического обслуживания и ремонта объекта является эффективно производственно-технически реализуемым и финансово обоснованным действием.
4. Содержание объекта и обеспечение его ресурсами - оценка санитарного состояния, осмотры, непосредственное выполнение работ по уборке, подготовка технических заданий на выполнение работ.
5. Организация поставок ресурсов (электрическая и тепловая энергия, вода, газ, оборудование, инвентарь и пр.): определение объемов и сроков поставок, организация самостоятельных закупок или привлечение поставщиков по категориям ресурсов, поддержание коммуникаций с поставщиками, контроль за поставками. Этот вид работ целесообразно выполнять тем же специалистам, что и работы по организации и проведению технической эксплуатации объекта недвижимости.
6. Обслуживание арендаторов - налаживание и поддержание связей с клиентами, подбор контрагентов и работа с ними, оказание услуг (аренда, услуги по использованию объекта, организация дополнительных и сопутствующих услуг - служба reception, парковоч-ные места, меблировка и оснащение помещений).
7. Обеспечение охраны и безопасности - осуществление пропускного режима, обходы, установка датчиков, наблюдение за их показаниями и установка аппаратуры видеонаблюдения, отбор подрядных и специализированных обслуживающих организаций и взаимодействие с ними. Данный вид деятельности относится к специализированным, требующим соответствующих знаний, оборудования и наличия соответствующих специалистов, поэтому он должен быть передан на аутсорсинг специализированной организации - охранному предприятию.
8. Маркетинг - исследование рынка и экономическая (рыночная) экспертиза объекта для определения возможностей, предоставляемых рынком, позиционирования объекта на рынке и определение возможностей доходного использования объекта, разработка и организация путей его продвижения на рынке. Это направление напрямую связано с решением о реализации инвестиционного проекта и его доходностью,
поэтому данная сфера работы выполняется сотрудниками девелоперской компании.
9. Финансовый менеджмент и учет - финансовая экспертиза объекта, отбор банков и других контрагентов и взаимодействие с ними, обеспечение своевременного поступления доходов и оплаты расходов, сопровождение расчетно-кассовых операций, подготовка бюджетов и финансовых отчетов, управленческий и бухгалтерский учет, налоговое планирование и оптимизация налогообложения, экономический анализ и обоснование решений, анализ и определение источников финансирования и т.п. Так как инвестиционный проект по строительству арендного жилья имеет целью извлечение доходов, то финансовую экспертизу проекта должен осуществлять его инициатор с целью оперативного контроля над состоянием проекта и своевременного принятия решений по улучшению финансовой ситуации при его реализации.
10. Управление рисками - анализ потенциальных рисков, выбор варианта управления риском из набора альтернатив, определение путей и средств минимизации потерь, подготовка мер по нейтрализации и компенсации потерь, страхование рисков. Это направление также напрямую связано с решением о реализации инвестиционного проекта и его доходностью, поэтому данная сфера деятельности находится в компетенции сотрудников девелоперской компании.
11. Юридическое обеспечение - юридическая экспертиза объекта, юридическое сопровождение договорных отношений, претензионно-исковая работа, выбор оптимальных юридических схем, обеспечение регистрации прав на объект недвижимости, юридическая экспертиза, проверка контрагентов, ведение отношений с соответствующими контрагентами. В зависимости от наличия квалифицированных специалистов в штате девелоперской компании можно или самостоятельно осуществлять этот вид управления, или предоставить его на аутсорсинг.
12. Мониторинг объекта и окружающей среды. Систематический сбор, обработка и анализ внешней информации (рыночной, нормативно-законодательной) и информации, характеризующей функционирование объекта управления (работа конструкций, сетей и оборудования, удовлетворенность клиентов), обеспечение управляющего субъекта необходимой информацией для принятия решений. От качества мониторинга окружающей среды может зависеть финансовый успех задуманного проекта по строительству доходных домов, поэтому, с целью снижения рисков банкротства или недополучения прибыли, наиболее целесообразно осуществлять данный мониторинг силами организатора проекта.
Виды субъектов, участвующих в процессах управления доходным домом, представлены в таблице.
Таким образом, можно сделать вывод, что основными факторами, влияющим на выбор способа управления доходным домом, являются организационно-экономические и организационно-производственные характеристики собственника и их развертывание в ходе реализации проекта: или собственник-девелопер
Виды субъектов, участвующих в процессах управления доходным домом
Деятельность по управлению Субъект управления
Продвижение объекта Собственник/риелтор
Развитие объекта Собственник
Техническое обслуживание и ремонт Собственник/управляющая компания
Содержание объекта и обеспечение его ресурсами Собственник/управляющая компания
Обслуживание клиентов Собственник/управляющая компания
Обеспечение охраны и безопасности Частное охранное предприятие
Маркетинг Собственник
Финансовый менеджмент и учет Собственник
Управление рисками Собственник
Юридическое обеспечение Собственник
Мониторинг объекта и окружающей среды Собственник
выступает в качестве застройщика, или собственник является инвестором, а застройщиком оказываются подрядные организации.
В первом случае будет оптимальным самостоятельное управление объектом, во втором, с учетом соотношения инвариантов достоинств и недостатков стороннего управления, можно признать рациональным использование управляющей компании.
В перспективе при выборе способа управления
доходными домами значимым фактором следует считать масштабы реализуемых проектов. Если строительство доходных домов будет иметь массовый характер, то функции управления могут передаваться собственниками своим аффилированным структурам, что может позволить значительно увеличить доходность проекта «доходный дом».
Статья поступила 10.03.2015 г.
Библиографический список
1. Жилищный кодекс Российской Федерации: принят в соответствии с Федеральным законом № 188: ред. от 21.07.2014.
2. Генцлер И.В., Лыкова Т.Б. Профессиональное управление многоквартирными домами. Международный опыт. М.: Фонд «Институт экономики города», 2008. 114 с.
3. Голикова А.В. Зарубежный опыт финансирования строительства доходных домов - возможность внедрения на российский рынок жилой недвижимости // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 4. С. 46-49.
4. Кирсанов С.А. Зарубежный опыт управления многоквартирными домами // ЖКХ: журнал руководителя и главного бухгалтера. 2011. № 10. С. 31-35.
5. Максимов С.Н. Управление недвижимостью. М.: Дело АНХ, 2008. 432 с.
6. Сиразетдинов Р.М., Гареев И.Ф. К вопросу о формировании стратегии обеспечения населения жильем // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 9. С. 21-24.
7. Соколовская Е. Развитие рынка социального жилья: экономико-правовые аспекты // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 7. С. 54-60.
8. Тихомиров М.Ю. Управление многоквартирным домом: практическое пособие. М.: Изд-во М.Ю. Тихомирова, 2011. 256 с.
