CC BY
291
Литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. О предприятиях и предпринимательской деятельности: Закон РСФСР от 26.12.1990 № 145-1.
3. О государственной поддержке малого предпринимательства: Федеральный закон от 12.05.1996 г.
4. Друкер П.Ф. Рынок: как войти в лидеры. Практика и принципы. Пер с англ. — СПб.: Бук Чембер и интернешл, 1992.
5. Кантильон Р. Опыт о природе торговли вообще. — М.: Прогресс, 1982.
6. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Изд-во социально-экономической литературы, 1962.
7. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / Под ред. Г.Б. Клейнера. — М.: Наука, 2002.
8. Сэй Ж.Б. Курс политической экономии. — М.: Прогресс, 1982.
9. Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М.: Прогресс, 1982.
УПРАВЛЕНИЕ ДЕВЕЛОПМЕНТОМ КАК БИЗНЕСОМ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
С.Н. Максимов,
заведующий кафедрой экономики и менеджмента недвижимости Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета, доктор экономических наук, профессор
msn1@mail.ru
Статья посвящена раскрытию основных элементов стратегического управления девелоперским бизнесом. По мнению автора, в качестве таковых выступают компетентностный подход к определению сферы деловой активности и диверсификация деятельности компании. На основе проектного подхода и использования сбалансированной системы показателей обеспечивается формирование организационной структуры управления компанией.
Ключевые слова: девелопмент, портфель девелопмента, компетентностный подход, управление
УДК 338.24; ББК У9 (2 Рос)29
Управление девелопментом имеет, также как и само понятие девелопмент, два аспекта: управление проектами девелопмента недвижимости и управление девелопментом как профессиональной деятельностью, как определенным бизнесом на рынке недвижимости. О первом аспекте в последнее время говорят часто (в том числе и автор этих строк)1, о втором — гораздо меньше можно узнать и в дискуссиях и в научных статьях и в монографиях. Между тем, успех в управлении проектами в значительной степени зависит от эффективности управления бизнесом под названием девелопмент. Что следует понимать под успешностью девелоперского бизнеса, как оценить его эффективность и возможности повышения?
Под бизнесом (от англ. business — дело), чаще всего понимается экономическая деятельность, направленная на извлечение прибыли. В этом смысле понятие «бизнес» тождественно русскому слову «предпринимательство». В связи с этим в дальнейшем термины «бизнес» и «предпринимательство» используются как равнозначные.
В чем же состоит содержание девелопмента как бизнеса, как предпринимательской деятельности? В отечественной литературе сформировалось единая точка зрения на это понятие.
Под девелопментом, как предпринимательской деятельностью, понимается деятельность по инициированию, организации и управлению проектов развития недвижимости, осуществляемая предпринимателем-девелопером на свой риск и направленная на получение прибыли. О нюансах этого определения можно спорить. Часто управление проектами выделяется в особый вид деятельности и поручается специализированным управляющим компаниям. Суть девелопмента состоит в реализации соответствующих проектов, а доход девелопера — это часть прироста стоимости недвижимости, который возникает в результате реализации проектов девелопмента. «...Девелопмент представляет собой метод организации инвестиционного процесса, подразумевающий организацию финансирования и
осуществления проекта по развитию недвижимости в заданные сроки и в пределах соответствующих ограничений с целью извлечения коммерческой выгоды»2. Доход девелопера напрямую зависит от количества реализованных проектов, их стоимости (созданных объектов недвижимости) и прироста стоимости при реализации каждого такого проекта.
Можно говорить о двух составляющих эффективности девелопмента как предпринимательской деятельности: во-первых, эффективное выстраивание стратегии компании, во-вторых, эффективная операционная деятельность по реализации проектов девелопмента. Применительно к девелопменту как особому роду бизнеса представляется справедливым утверждение: операционная деятельность девелоперской компании — это непосредственная деятельность по осуществлению проектов развития недвижимости. Стратегическая деятельность девелоперской компании — это деятельность, направленная на определение сфер деловой активности, формирование портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры компании.
Стратегия выступает в виде способа организации деятельности, направленной на достижение важнейших целей субъекта управления, и учитывающей изменения во внутренней и внешней среде в условиях ограниченности ресурсов. Она представляет собой основу, базис для любой активности компании: инвестиционной, операционной, маркетинговой и т.д. Основу стратегии девелоперской компании образуют следующие элементы.
• Компетентностный подход к выбору направлений деловой активности
Компетентностный подход к организации бизнеса достаточно активно разрабатывается рядом отечественных консультантов, в частности, А. Идрисовым. Успех компании, как отмечается, базируется на ее компетенциях, под которыми понимаются
1 9 1
факторы, способные обеспечить ей существенные, малодостижимые для других компаний конкурентные преимущества. Могут быть выделены внутренние и внешние (иногда выделяют также динамические) компетенции3.
В качестве внутренних компетенций, как правило, выделяют:
— уровень инновационности компании (наличие НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
— наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала...);
— наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
— наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относят:
— связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
— возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
— способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
— наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т.п.
С учетом специфики деятельности применительно к девелопменту целесообразно выделение следующих компетенций:
(внешних)
— наличие устойчивых контактов с органами государственного управления;
— наличие тесных связей с финансовыми институтами;
— устойчивые связи с подрядными организациями;
— положительный образ компании среди приобретателей недвижимости.
(внутренних)
— накопленный опыт реализации проектов в конкретном регионе, знание местного рынка и условий работы на нем;
— наличие портфеля проектов, которые могут быть предложены для реализации;
— наличие квалифицированного персонала в области подготовки и согласования проектов;
— наличие эффективной организационной структуры, обеспечивающей оперативное перераспределение ресурсов и усилий между проектами.
Стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
• Диверсификация деятельности компании
Под диверсификацией (буквально diversificatio — разнообразие) в экономике в общем виде понимается распределение ресурсов, инвестиций активности между различными сферами деятельности, отраслями, видами товаров и пр. Диверсификация, применительно к деятельности девелоперских компаний, затрагивает несколько аспектов этой деятельности. Прежде всего, речь идет о диверсификации портфеля девелопмента, под которым понимается набор проектов, реализуемых компанией.
Управление портфелем девелопмента должно обеспечивать максимальное соответствие портфеля компетенциям компании, минимизировать зависимость компании от ситуации в отдельных регионах или секторах рынка недвижимости, обеспечивать оптимальное соотношение между собственными и привлеченными средствами компании. Основными направлениями управления портфелем девелопмента являются управление диверсификацией и масштабами портфеля. Диверсификация портфеля подразумевает распределение активности компании между рядом проектов отличных от других. Она может и должна осуществляться по разным направлениям. Во-первых, с помощью диверсификации по географическому признаку снижаются риски, связанные с состоянием экономики в разных городах и регионах. Во-вторых, через диверсификацию по типам недвижимости снижается зависимость компании от состояния отдельных секторов рынка. В-третьих, благодаря диверсификации активности и перераспределения ресурсов между объектами,
находящимися на разных стадиях строительства, может быть снижена потребность компании в заимствованиях.
Масштабы портфеля компании должны корреспондироваться с учетом состояния рынка. Так, при росте рынка целесообразным является расширение портфеля для максимизации продаж и увеличения доли компании на рынке, при сокращении рынка логичным является и сокращение портфеля в целях ускорения строительства объектов и повышения оборачиваемости средств.
Другим аспектом в деятельности девелоперских компаний выступает диверсификация источников финансирования проектов, реализуемых компанией. Как известно, девелоперские проекты лишь в незначительной степени обеспечиваются финансированием за счет собственных средств девелопера. Тому есть несколько причин. Во-первых, поскольку проекты девелопмента являются капиталоемкими проектами, средств девелопера может быть недостаточно для их реализации. Во-вторых, привлечение внешнего финансирования позволяет существенно расширить долю компании на рынке. В-третьих, при стоимости заемных средств ниже рентабельности проекта привлечение внешнего финансирования обеспечивает рост рентабельности собственного капитала, увеличивая доходность проекта для девелопера. Таким образом, привлечение внешнего финансирования при реализации проектов развития недвижимости является вполне оправданным и экономически целесообразным. Вместе с тем, такое привлечение неизбежно повышает зависимость девелоперов от финансовых институтов: банков, институциональных инвесторов. Для снижения этой зависимости как по отдельным проектам, так и по компании в целом необходима диверсификация источников финансирования. Для финансирования проектов использование собственных средств дополняется кредитными ресурсами, средствами институциональных инвесторов, будущих пользователей. При этом применимы различные механизмы привлечения и возврата привлекаемых средств: прямых (долевых) инвестиций, кредитного финансирования, выпуска ценных бумаг и пр.
Рассматривая вопросы диверсификации в деятельности девелоперских компаний, необходим всесторонний анализ рынка и собственных возможностей. Объясняется это высокой капиталоемкостью инвестиций в недвижимость, их ограниченной обратимостью, сложностью выхода с рынка. Инвестируя в новые рынки и объекты, девелопер может оказаться скованным этими инвестициями, снизить маневренность ресурсами для освоения новых перспективных направлений деятельности. Кроме того, возможности некоторых направлений диверсификации существенно ограничены также законодательством. Так, перераспределение ресурсов между объектами, находящимися на разных стадиях строительства и с разными темпами, вступает в противоречие с Налоговым Кодексом и Федеральным Законом ФЗ № 214, которые рассматривают перераспределение средств дольщиков как нецелевое использование средств.
• Приоритет проектной модели в управлении компанией
Существенное влияние на эффективность деятельности девелоперских компаний имеет организационная структура компании. Последняя должна обеспечить минимизацию операционных издержек при реализации проектов девелопмента, выработку и реализацию наиболее эффективных инвестиционных решений и, одновременно, обеспечить единство, целостность компании, не позволяя ей распасться на ряд независимых структур. К формированию организационных структур существует несколько подходов: функциональный, процессный, проектный и т.д. Задача состоит в том, чтобы использовать такую модель организационной структуры компании, которая обеспечивала бы наиболее эффективное выполнение компанией ее главной задачи — организации реализации проектов развития недвижимости.
Функциональный подход, предполагающий достаточно устойчивую декомопозицию общих целей и распределение функций между органами управления, ориентирован на рутинные, устоявшиеся, повторяющиеся процессы и слабо применим к бизнесу, содержанием которого является реализация малосвязанных проектов, каковым является девелопмент. Основными недостатками функциональной структуры являются: отсутствие центра управления проектом, слабые связи между функциональными отделами, низкий уровень заинтересованности со-
трудников функциональных отделов в реализации конкретного проекта, отсутствие оперативности в принятии и реализации управленческих решений.
Процессный подход сам по себе также мало применим, поскольку в его основе идея о производстве как едином процессе, а девелопмент как бизнес — это ряд параллельно реализуемых процессов.
Проектный подход к организационной структуре больше нацелен на проектную деятельность и предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. Например, одной из их разновидностей являются, так называемые, чистые
или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. При этом, управляющий проектом формирует основную ключевую группу специалистов, постоянно работающих над проектом, набирая необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. В этом случае команда проекта фактически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Очевидно, что это может нанести урон общему уровню управляемости компании, поэтому более целесообразным представляется иной подход, когда вся организация поддерживает проектные команды. В этом случае вся структура организации состоит из квази-независимых проектных команд, постоянно работающих над конкретными проектами. Задача функциональных подразделений состоит в оказании поддержки проектным командам. Графически такая организация проектного типа представлена на рис. 1.
в
Рис. 1. Вариант структуры организации проектного типа
Применение таких структур имеет свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие.
1. Относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.
2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом может полностью контролировать работу над проектом.
3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. В такой системе реакция на решения наступает гораздо быстрее, т.к. информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.
4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.
5. Высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при соответствующем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами.
Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации.
1. Создание автономных проектных команд требует серьезных затрат. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.
2. Существует вероятность того, что независимые проектные команды будут считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.
3. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему занятости после завершения работы. Возникают
проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, необходимостью вникать во все нововведения в их функциональной области.
Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.
Компания может применять эту достаточно маневренную структуру различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, т.к. одновременно с реализацией различных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности (см. рис. 2).
Выделяют несколько разновидностей матричных структур в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих.
• Слабая (функциональная) матрица.
• Сбалансированная матрица.
• Сильная (тяжелая, проектная) матрица.
В слабой матрице баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных управляющих. Здесь есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Он имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональный управляющий принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.
Сбалансированная матрица представляет собой классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Таким образом, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руко-
Проект № 1
Проект № 2
Рис. 2. Структура организации матричного типа
водит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом, что требует тесного сотрудничества обеих сторон.
В сильной матрице менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Здесь создается ощущение проектной команды в матричной среде. Функциональный управляющий руководит специалистами своего отдела и дает рекомендации при необходимости. В некоторых случаях функциональные подразделения выполняют специализированную работу по проекту.
Матричная структура управления имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно отметить следующие преимущества матричных структур.
1. Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как различные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование типичное для структур чисто проектной команды.
2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблем, часто отсутствующий в функциональных организациях.
3. Так как проектная организация накладывается на функциональную, то проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты налаживают отношения со своими функциональными группами, поэтому они сохраняют место своей работы после завершения проекта.
4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.
Наряду с сильными сторонами, у данной структуры есть потенциальные слабые стороны. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна и для руководителей является радикальным по сравнению с традиционной структурой вертикальной иерархии.
Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект свой профессионализм и видение работ. Такая напряженность может породить конфликт,
который выплеснется на личный уровень, являясь результатом противоречий в профессиональных интересах.
В условиях, когда оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, возможны конфликты за обладание ограниченными ресурсами.
Матричная структура разрушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта появляется, по меньшей мере, два руководителя: непосредственный функциональный управляющий и управляющий проектом. Принятие решений может осложняться участием многочисленных функциональных групп.
Нет идеальной организационной структуры лишенной недостатков. Однако, применительно к девелоперской деятельности, проектный подход к формированию организационной структуры либо в форме относительно простой структуры проектного типа (в малых и средних фирмах), либо в более сложной форме структуры матричного типа (в крупных компаниях) представляется предпочтительным. Главный же принцип, которым руководители компании должны руководствоваться при выборе подходящей структуры, заключается в следующем: лучшей системой управления является та, в которой потребности управления проектом сочетаются с интересами организации в целом.
• Использование сбалансированной системы показателей для мониторинга состояния и эффективности работы компании
Подход к оценке деятельности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), предложенный в 1990 гг. американскими специалистами Р. Капланом и Д. Нортоном4, предполагает дополнение денежных показателей, традиционно используемых для оценки эффективности функционирования предприятий, комплексом немонетарных (фактически, натуральных) показателей. Этот подход разделяется сегодня многими исследователями и практиками. Он позволяет более полно и точно описывать состояние дел на предприятии, соединять стратегическое и оперативное управление бизнесом, оперативнее реагировать на изменение внутренней и внешней среды.
По концепции ССП денежные показатели должны быть дополнены операционными оценками таких аспектов деятельности предприятий, как: удовлетворенность клиентов, внутрифирменные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых показателей.
В сфере девелопмента недвижимости расширение спектра используемых инструментов для измерения эффективности деятельности фирмы в реальном времени имеет важное значение в силу особенностей данного бизнеса.
Речь идет, в первую очередь, о таких важнейших особенностях проектов девелопмента как длительность, высокая капита-
1 94
лоемкость, высокая степень необратимости. В силу длительности периода реализации проектов девелопмента денежные результаты деятельности обнаруживаются лишь через значимые периоды времени. Действия, предпринимаемые на основе их оценки, уже не могут повлиять на результаты данного проекта или уже запущенных проектов.
В силу капиталоемкости проектов девелопмента, стоимость которых зачастую сопоставима, а иногда и превосходит стоимость самой девелоперской компании, неверные решения могут привести не только к провалу отдельного проекта, но и к краху всей компании.
Еще одно обстоятельство, которое делает значимой проблему разработки показателей, чтобы адекватно оценивать эффективность управления проектами девелопмента на разных стадиях их реализации — необратимость процессов девелопмента. Основные решения по реализации проекта принимаются на старте, средства вкладываются на их основе и остановить процесс почти невозможно, можно его лишь улучшить, но не кардинально изменить. Задача разработки и использования системы показателей, обеспечивающей постоянный контроль за ходом проекта от его начала и до завершения, является чрезвычайно важной для повышения эффективности девелоперского бизнеса.
В управлении инвестиционно-строительными проектами для контроля над ходом реализации проекта используется ряд комплексных натурально-стоимостных показателей.
В качестве примера можно привести показатели, призванные обеспечивать контроль за возможными отклонениями в процессе реализации проекта на его строительной фазе. Речь идет о таких показателях как :
• Отклонения по затратам (ОЗ\.
ОЗ = ОО - ФЗ,
где: ОО (освоенный объем работ) — стоимость завершенных работ, которые должны быть завершены в данном временном периоде,
ФЗ (фактические затраты) — стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, фактически истраченных на выполнение работ в указанном периоде.
Положительное отклонение означает, что освоенный объем выполненных работ в стоимостном выражении больше, чем понесенные затраты, т.е. можно говорить об экономии средств. Напротив, отрицательное, отклонение означает перерасход средств.
• Отклонения по графику (ОГ):
ОГ = ОО - ПЗ,
где: ПЗ (плановые затраты)- плановая стоимость работ, которые должны быть освоены в соответствии с планом в соответствующий период.
Если отклонение положительное, то график выполнения работ осуществляется быстрее; если отклонение по графику отрицательное, значит, идет отставание от графика.
• Индекс освоения затрат (ИОЗ):
ИОЗ = ОО / ФЗ.
Если ИОЗ = 1, то выполнение проекта с точки зрения стоимостных параметров (издержек) идет по плану, если ИОЗ меньше 1, то средства не осваиваются в плановые сроки, если ИОЗ больше 1, то средств освоено больше, чем намечено по плану.
• Индекс выполнения графика работ:
ИВР = ОО / ПЗ.
Индекс интерпретируется так же, как и предыдущий, но уже с точки зрения выполнения графика работ во времени:
ИВР = 1 — фактический график выполнения работ соответствует плановому;
ИВР меньше 1, следовательно, фактический график выполнения работ отстает от планового;
ИВР больше 1 — фактический график выполнения работ превышает плановый.
Если, индекс выполнения графика работ больше или равен 1 и при этом больше или равен индексу освоения затрат, то реализация проекта идет с опережением, при этом наблюдается
экономия средств, что свидетельствует о высоком уровне управления проектом. Если же ситуация обратная — индекс освоения затрат больше индекса выполнения графика работ, то необходимо вмешательство в ход реализации проекта с целью снижения издержек и ускорения темпов реализации проекта.
В данном случае использовано стоимостное измерение хода выполнения работ по проекту. Все указанные показатели могут быть рассчитаны и в натуральной форме.
Анализ хода выполнения работ по проекту с использованием указанных показателей позволяет оценить состояние проекта и принять необходимые меры по восстановлению графика выполнения работ, т.е. является необходимым элементом управления проектом.
Однако, эти показатели, во-первых, относятся к отдельному проекту и, во-вторых, относятся только к его строительной фазе. Речь же идет о том, чтобы разработать систему показателей, отражающей ход реализации отдельных проектов, их влияние на положение компании в целом, а, кроме того, состояние и использование общих ресурсов компании, не вовлеченных в данное время в реализуемые ею проекты.
В качестве таких показателей могут быть:
— сравнение приведенных выше показателей по всем проектам компании. Оно позволяет выявить причины возможных отклонений по вине отдельных команд по управлению проектами или неэффективной деятельности функциональных служб;
— сопоставление показателей объемов продаж с графиками строительства и отклонениями от них. При этом возможно оценить влияние хода строительства на процесс продаж;
— сопоставление площадей земельных ресурсов, находящихся в распоряжении девелоперской компании (на различных правах), и площадей, задействованных в реализации проектов. Это позволяет оценить эффективность использования земельных ресурсов компании.
Представлены примеры показателей, которые целесообразно использовать в процессе управления девелоперской компанией. Необходима их дальнейшая разработка и систематизация по различным аспектам деятельности компании: маркетинговая деятельность, производственная деятельность (собственно реализация проектов), сбытовая деятельность, финансовая деятельность и т.д. Главное в том, что сбалансированная система показателей должна пронизывать всю структуру компании, обеспечивать согласованность операционной деятельности всех подразделений компании и направлять эту деятельность на реализацию стратегии компании.
В целом сбалансированная система показателей для девелоперской компании должна базироваться на следующих исходных положениях. Обобщающим показателем эффективности деятельности компании является рост ее стоимости, поскольку «существуют только два основных источника формирования стоимости девелоперской компании — это завершенные проекты, находящиеся в собственности компании и проекты, которые она реализует в будущем»5. В свою очередь, успешный девелоперский проект отличается следующими характеристиками: он осуществляется в заданные сроки с затратами в пределах запланированного бюджета и в соответствии с заданными характеристиками и обеспечиваетдоходность не менее запланированной. С учетом этого можно утверждать, что сбалансированная система показателей должна включать в себя следующие параметры проекта: сроки, затраты, содержание, доход.
В статье затронуты существенные аспекты стратегического управления девелоперскими компаниями: использование компетентностного подхода к выбору сфер деловой активности, диверсификация деятельности компании, формирование адекватной организационной структуры управления компанией, использование системы показателей, увязывающих реализацию отдельных проектов с ситуацией в компании в целом. Активное изучение этих процессов может существенно обогатить как теорию, так и практику функционирования российского рынка недвижимости.
1 См., например: Максимов С.Н. Девелопмент (развитие) недвижимости: организация, управление, финансирование. — СПб.: Питер. 2002; Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Девелопмент. — М.: Экономика, 2004.
2 Федотова М.А., Тазихина Т.В., Бакулина А.А. Девелопмент в недвижимости: монография. — М.: КНОРУС, 2010. — С. 17.
3 Электронный ресурс www.strategy.ru (дата обращения 28 июня 2010 г.)
4 Каплан Р. Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес. 2008.
5 Электронный ресурс www.cko-info.ru/rbusiness24 (дата обращения 28 июня 2010 г.)
