Управленческое лидерство: проблемы и решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.2

О. В. Пацук

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

Для развития компании необходим переход от привычного для управленцев авторитарного уклада работы к реальному сотрудничеству. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании.

Конец XX в., по оценкам некоторых аналитиков, охарактеризовался тем, что западный бизнес начал переживать кризис лидерства. Только пятая часть руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI в. Если раньше руководителей увольняли за плохие финансовые показатели, то теперь - за отсутствие способностей к лидерству. Это не означает, что топ-менеджеры перестали успешно руководить, а их модели управления стали неэффективными. Проблемы в управлении предприятиями происходят из-за того, что есть слишком много менеджеров и мало лидеров. Скорее всего традиционные модели лидерства уже не соответствуют текущим потребностям и требованиям нового времени.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство как система управления должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Кроме того, следует учитывать, что только одна из четырех составляющих любого предприятия: финансы, производство, персонал и маркетинг, а именно: персонал - является единственным фактором, которым и с помощью которого можно управлять остальными компонентами и любой организацией. При этом под производством понимается не только изготовление деталей, но и предоставление любой услуги, в зависимости от сферы деятельности данного предприятия. Поэтому от качества подготовки, уровня квалификации работников зависит то, насколько эффективно будут функционировать остальные системообразующие компоненты предприятия и вся его успешная деятельность в целом. Еще Д. Бернс писал: «Будущее принадлежит тем, кто способен постоянно переучиваться. Рассматривайте этот процесс как периодическое обновление своих основных фондов. Давайте, наконец, признаем тот факт, что корпоративными ценностями являются информация и люди, а не здания и оборудование. Люди могут обновляться до бесконечности, но это требует инвестиций».

Важным элементом активизации потенциала работников фирмы являются осознание и ответственность. При этом осознание представляет собой восприятие ситуаций и вещей такими, как они есть на самом деле, т. е. это знание того, что происходит вокруг. Самоосознание в дополнение к этому позволяет понять те внутренние факторы, которые искажают собственное восприятие, т. е. это знание того, что переживает конкретный человек. Поэтому проблемы могут и должны решаться всегда на уровень глубже того, на котором они проявляются.

Следует учитывать, что эффективной деятельности не будет до тех пор, пока человек не почувствует ответственности за какое-либо дело. Указание кому-либо, что он за что-то ответствен, не является тем, что представляет собой само чувство ответственности сотрудника за это. Однако работники могут выполнять задания только потому, что в противном случае им грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей не означает оптимизировать производительность. Следует помнить, что чувство настоящей ответственности неизменно включает выбор. Когда человек чего-то хочет, то он действует гораздо лучше, чем когда он обязан. Мы хотим для себя, а обязаны для кого-то. Поэтому самомотивация должна являться основой для выбора.

Открытость и ответственность персонала лучше всего повышать с помощью вопросов, а не инструкций и распоряжений. В этом случае человек будет относиться с большей ответственностью к порученному делу, так как он проанализировал ситуацию и проработал возможные варианты ее успешного выполнения, и постарается наиболее эффективно ее разрешить. Поэтому при решении производственных проблем следует использовать описательную, а не оценочную терминологию, так как описательные ответы, вызываемые открытыми вопросами, повышают осознание работников, в то время как закрытые вопросы, с однозначным ответом на них (да или нет), не дают возможности для дальнейшего исследования проблемы.

Для лучшего понимания термина осознание следует добавить еще одно понятие - осознание информации. В этом случае любая человеческая деятельность может быть сведена к следующей схеме: осознание информации - ее обработка - реакция на нее. Поэтому получается, что, не осознавая реальность, мы можем слушать и смотреть, но при этом ничего не слышать и не видеть.

Таким образом, высокая производительность труда, обучение и удовлетворенность своей деятельностью неразрывно связаны между собой. Эти три характеристики повышаются с ростом уровня осознания. Однако вначале следует сконцентрироваться на том, чтобы успешно развить одну из этих составляющих. Если пренебречь хотя бы одной из них, то рано или поздно остальные две тоже пострадают. Например, производительность труда не может повышаться там, где нет обучения или удовлетворенности.

Изучение стимулирования персонала позволяет выделить два вида подкрепления: положительное и отрицательное. Положительное подкрепление - это нечто, желаемое субъектом, это событие, совпадающее с каким-либо действием и ведущее к увеличению вероятности повторного совершения этого действия. Негативное подкрепление - это то, чего субъект хотел бы избежать. Са-

мое главное в обучении с подкреплением - то, что невозможно подкрепить поведение, которое не встречается. Вообще оба вида подкрепления подчиняются одинаковым правилам применения. Например, ошибка во времени подачи подкрепления не даст результатов (или результаты будут плохими) при использовании как одного, так и другого метода подкрепления.

Подкрепление должно совершаться в связи с действием, которое предполагается видоизменить. Подкрепление - это информация. Оно говорит работнику, чем именно доволен руководитель. Когда сотрудник пытается обучиться, информационное содержание подкрепления становится важнее самого подкрепления.

Отсрочка подкрепления может оказать вредное воздействие. Однако многие руководители верят, что сила слов перекроет ошибки во времени подкрепления. Слишком раннее подкрепление тоже неэффективно, так как подкрепление поведения, которое еще не совершилось, - подарками, обещаниями, комплиментами - не стабилизирует это поведение. Если что-то и должно подкрепляться, так это поведение, совершающееся в данное время. В том случае если отрицательное подкрепление не прекращается в момент достижения желаемых результатов, то оно не является подкреплением и не несет информации.

Для того чтобы поддерживать уже выработанное поведение на определенном уровне надежности, не надо подкреплять его все время, а даже, наоборот, следует прекратить регулярные подкрепления и перейти на эпизодическое использование подкрепления, подаваемого в случайном и непредсказуемом порядке. Это и есть то, что психологи называют вариативным режимом подкрепления, который гораздо более эффективен для поддержания поведения, чем постоянный, предсказуемый.

Действенность вариативного подкрепления лежит в основе всех азартных игр. Если каждый раз, опустив в автомат монету, получать небольшой выигрыш, то скоро интерес к этому потеряется. Людям нравится играть с автоматом именно потому, что невозможно предугадать заранее, то ли ничего не получишь, то ли какую-то мелочь, то ли сразу много денег, и когда именно будет это подкрепление (это может быть только один, самый первый раз). Почему одни люди втягиваются в азартную игру, а другие могут поиграть и бросить, это уже другой вопрос, но для тех, кто попался на крючок, этим крючком стал вариативный режим положительного подкрепления. Чем длиннее интервалы между подкреплениями в вариативном режиме, тем сильнее он стимулирует поведение.

Если поведение не подкреплять совсем, то скоро появится тенденция к его угасанию; но если оно все-таки время от времени подкрепляется - неважно сколь эпизодично, то поведение вместо того, чтобы угасать, может быть значительно усилено режимом с длительными интервалами между подкреплениями. Парадоксально с точки зрения здравого смысла, но закономерно с точки зрения теории обучения, что чем реже становятся такие моменты, тем сильнее их подкрепляющий эффект и тем дольше необходимая линия поведения будет сохраняться.

Отрицательное влияние фиксированного режима подкреплений является важным фактором во многих видах человеческой деятельности, например на заводском кон-

вейере. Чтобы получить подкрепление, необходимо работать в течение определенного времени, но так как подкрепление дается в фиксированном режиме, независимо от качества выполнения, то человек совершенно естественно стремится делать такое наименьшее количество работы, которое позволяет не быть наказанным. Применяя либо фиксированный, либо вариативный режимы подкрепления, можно закрепить чрезвычайно длинные цепи поведенческих реакций.

Практика использования положительного подкрепления почти всегда должна начинаться с выработки условного подкрепления. Прежде чем начать выработку поведения как такового, пока субъект еще ничего особенного и не делает, необходимо научить его понимать значимость условного подкрепления каким-нибудь значительным подкреплением.

Сотрудники могут бесконечно работать за деньги, являющиеся ничем иным, как условным подкреплением, обозначением вещей, которые на них можно купить. Возможно, причина того, что деньги оказывают такое подкрепляющее действие, кроется в том, что они могут связываться практически с чем угодно. Это чрезвычайно обобщенное условное подкрепление. Следует помнить, что при выработке условного подкрепления необходимо пользоваться им осторожно, иначе его сила уменьшится. Действие условного подкрепления можно усилить, сочетая его с несколькими безусловными подкреплениями.

Имеется множество реальных событий, заслуживающих похвалы, подкрепления. Однако фальшивая или незначимая награда вскоре вызовет негодование и потеряет всякую силу в качестве подкрепления. Кроме того, информация «Ты прав» сама по себе представляет ценность, поэтому она не обязательно должна сопровождаться первичным подкреплением. Можно выработать и условное отрицательное подкрепление, которое может быть очень полезным.

Существует неправильный взгляд, что если вырабатывание поведения начинать с помощью положительного подкрепления, то необходимо продолжать его применение на протяжении всей дальнейшей жизни субъекта, и если этого не будет, то поведение исчезнет. Это неверно: постоянное подкрепление необходимо только на стадиях обучения.

Одним из наиболее полезных практических применений подкрепления является самоподкрепление. Им часто пренебрегают, отчасти потому, что это не приходит работникам в голову, отчасти потому, что некоторые склонны требовать от себя гораздо больше, чем от других. В результате персонал часто не отдыхает, переходя от одной задачи к другой, от нее к третьей, не замеченный и не отблагодаренный даже сам собой, не говоря уже о подкреплении себя за изменение какой-либо привычки или приобретение нового навыка. Лишение себя подкреплений - один из факторов повышения нервозности и депрессии.

Выработка навыка состоит в том, чтобы использовать малейшую тенденцию изменения поведения в нужном направлении и шаг за шагом сдвигать ее к поставленной цели. Это называется последовательном приближением. Процесс выработки возможен потому, что поведение

людей вариативно. Что бы человек ни делал, в одних случаях он выполняет это более энергично, чем обычно, а в других случаях - наоборот. Неважно, сколь сложно и трудно то окончательное поведение, которое вырабатывается, всегда можно установить ряд последовательных целей, найти какое-либо поведение, которое осуществляется уже сейчас, и использовать его как первый шаг.

Исходя из вышесказанного, можно выделить десять правил, управляющих процессом выработки поведения. Некоторые (это четыре первых правила) берут начало из психологических исследований и установлены экспериментально. Другие, даже не являясь предметом специального изучения, рассматриваются всеми, кто имел дело с выработкой поведения как неотъемлемой особенностью, поскольку всегда известно (обычно слишком поздно), когда нарушено одно из них.

1. Необходимо повышать требования понемногу, чтобы у работника всегда была реальная возможность выполнить требуемое и получить подкрепление.

Практически это означает, что когда увеличиваются требования или повышается критерий подкрепления, то работник должен выполнять работу в пределах, доступных ему в данный момент. Быстрота увеличения критерия зависит от того, насколько хорошо взаимодействие в процессе выработки и каковы правила подкрепления. Каждый раз, когда увеличивается критерий, необходимо менять правила. Если требования повышаются так быстро, что работнику надо совершать усилия значительно большие, чем он совершал ранее, то руководитель сильно рискует и поведение может быть сорвано.

2. В конкретный промежуток времени следует отрабатывать один критерий, а не пытаться формировать поведение по двум критериям одновременно.

Это не означает, что нельзя работать над многими различными типами поведения в один и тот же период времени, хотя это возможно. Во время любого занятия следует сначала поработать над качеством, затем над скоростью. У этого правила множество практических применений. Если задачу можно расчленить на отдельные компоненты, которые затем формируются раздельно, то обучение пойдет гораздо быстрее.

3. Прежде чем увеличивать или повышать требования, следует воспользоваться подкреплением текущего уровня ответа, т. е. необходимо подкреплять любое исполнение данного действия, имеющегося в настоящий момент.

Как только поведение усвоено, следует начать подкреплять его не каждый раз, чтобы поддерживать его на данном уровне. Это правило составляет суть процесса выработки. Когда существует возможность позволить подкреплять данный уровень поведения случайным образом и сохранять уверенность в его получении, то возникает свобода в использовании подкреплений только за лучшие проявления данного поведения. Такое селективное подкрепление сдвинет нормальное или среднее поведение в сторону того улучшения, которое желательно.

Иногда смена стабильных и вариативных шкал происходит очень быстро, составляя два-три подкрепления на каждом уровне. Вероятность этого особенно велика, если у работника внезапно наступает озарение, когда он начи-

нает понимать конечную цель, и улучшение поведения становится спонтанным. В данном случае введение вариативной шкалы столь значимо для обучения, что об этом необходимо постоянно помнить и все время контролировать, не перестала ли приносить успех программа выработки.

4. Вводя новый критерий, необходимо временно ослабить старые требования.

То, что раз выучено, не забывается, но под подавляющим воздействием нового критерия старое, хорошо выученное поведение иногда временно уходит в сторону.

5. Необходимо быть впереди работника. Следует планировать свою программу выработки поведения так, чтобы в случае внезапного успеха подчиненного знать, что следует подкреплять далее.

Рывок часто эмоционально очень значим для работника, так как это блистательная возможность добиться значительного прогресса в кратчайшие сроки. Если руководитель не готов к нему и держит персонал на низком уровне предъявляемых требований и их стимулирования только потому, что не известно, что делать дальше, то это способ потратить зря время, а в худшем случае он может отбить стремление к дальнейшей деятельности у работника, который станет в будущем работать без особого желания.

6. Не следует часто менять руководителей; необходимо придерживаться одной программы выработки на каждый из типов поведения.

Для выработки любого поведения существует столько же способов, сколько и менеджеров, способных их придумать. То конкретное поведение, которое должно быть выработано, требует только одного руководителя в каждый конкретный момент времени. На тех стадиях выработки, когда навык образован наполовину, постоянное повышение требований осуществляется лучше, если процесс формирования данного поведения находится в одних руках.

7. Если одна процедура выработки не приносит успеха, то необходимо найти другую.

Часто руководители привержены к неэффективной системе, будучи убежденными, что повторение одного и того же даст результаты.

8. Не стоит подводить итог выполненной работе, не дав положительного подкрепления. Это соответствует наказанию.

9. Если результат деятельности ухудшается, то необходимо пересмотреть процедуру выработки.

Иногда результат трудовой деятельности или поведение портятся, а иногда создается видимость их полной потери. Самый быстрый способ исправить такое ухудшение - вернуться к началу процесса выработки и очень быстро снова пройти весь путь, давая подкрепление в новых условиях и применяя по одному, два подкрепления на каждом уровне. Необходимо помнить, что если работник в состоянии в большей или меньшей степени воспроизвести исходный процесс выработки, то такое повторение одинаково полезно и для физических, и для умственных навыков.

10. По возможности следует заканчивать каждую выполненную работу на эмоциональном подъеме, оставаясь на информационном уровне впереди работника. Ког-

да остановиться, - это не столь важно, более важно - на чем остановиться. Самым нецелесообразным приемом является введение новых задач и требований, когда работа практически выполнена.

Однако в использовании процесса формирования поведения существуют две ловушки.

Первая состоит в том, что легче заметить ошибки, чем улучшение, и поэтому для таких вербальных существ, каковыми являются люди, гораздо проще негодовать, когда уровень предъявляемых к себе требований не достигнут, чем давать подкрепление, когда он достигнут. И это может свести на нет прогресс.

Вторая опасность состоит в том, что если предполагается сформировать чье-либо поведение, то очень заманчиво поговорить об этом. А такие разговоры могут все разрушить. Чтобы добиться результатов, надо осуществлять фор-

мирование поведения, а не говорить о нем, так как при планировании ментальная энергия усиливает желаемое поведение, а при обсуждении планов она растрачивается.

Таким образом, для развития компании необходим переход от привычного для управленцев авторитарного уклада работы к реальному сотрудничеству. Особые возможности развития лидерства в контексте развития организации связаны с тем, что у лидера выявляется предметная деловая основа. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но и прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании. Результатами этих изменений должны стать осязаемые деловые результаты: развитие бизнеса и эффективное управление им со стороны управленческой команды.

O. V. Patsuk

MANAGEMENT LEADERSHIP: PROBLEMS AND DECISIONS

The transition from the manager s habitual authoritarian way of work to the true cooperation is essential for the company s development. Leadership should be developed not only as supporting managers with the skills and knowledge but mainly as the instrument of directed changes in the company.

УДК 631.15:577.4(510)

С. М. Пшихачев, А. С. Пшихачев

КИТАЙСКИЙ ФЕНОМЕН ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ВЫЗОВЫ

Рассмотрена специфика китайского опыта развития сельского хозяйства. Отмечены беспрецедентно высокие темпы роста сельскохозяйственного производства с одновременным увеличением техногенных нагрузок земледелия на фоне распашки целинных земель и использования земельных ресурсов под почвоистощающие культуры, а также экстенсивного животноводства, связанного с увеличением поголовья скота и чрезмерным использованием пастбищ. Все это еще более обострило экологические последствия такого экстенсивного роста производства, выразившиеся в усилении деградации земельных ресурсов, снижении их воспроизводительной способности, что говорит о чрезвычайном обострении агроэкологических проблем в стране с огромной массой населения и депрессивными природными ресурсами. Обращено внимание на необходимость радикальной смены парадигмы развития от технократического ресурснозатратного типа ведения аграрного сектора к типу эколого-экономически взвешенного устойчивого развития, где доминируют экологические составляющие.

Говоря о феномене китайского сельского хозяйства постмаоистского периода, многие отечественные и зарубежные ученые признают значимость серьезных изменений, произошедших в социально-экономическом развитии Поднебесной. Вместе с тем исследование проблем того, во что обходится Китаю и его природным ресурсам решение проблем гигантского прироста масштабов аграрного производства, по нашему мнению, представляет особую актуальность в контексте дальнейшего самодостаточного продовольственного обеспечения большой массы людей, проживающих в самом государстве, и экологического благополучия крупного региона мира. Реальный анализ обозначенных аспектов развития аграрной сферы КНР дает основание полагать, что неког-

да перманентно присущая китайской аграрной экономике отсталость не является фатально непреодолимой. За последние десятилетия этой страной продемонстрирован пример разумного использования зарубежного опыта внедрения рыночных институтов, адаптированных к местным условиям, а также эволюционного наращивания весомости экономики Китая, с истинно присущей ему восточной мудростью отстаивания своих интересов в процессе поэтапной интеграции в мировую экономику.

Китай как экономическая держава за последние годы выходит на передовые позиции в мире, набирает обороты, позволяющие оценивать потенциал данной страны наряду с Японией и Кореей как ядро азиатского пространства. Более того, сложившиеся за последние два