CC BY
33
ББК У9(2)0-21
В.Л. Попов
Управленческое консультирование при реализации проектов антикризисного управления и развития
Каждый консалтинговый проект уникален по своей сущности, но вместе с тем есть некоторые общие принципы, которые лежат в основе любого проекта. Рассмотрим особенности выполнения консалтинговых проектов на конкретных примерах. Названия предприятий, их местоположение, фамилии и конкретные характеристики не приводятся для конфиденциальности. Рассматриваются только подходы, процессы, процедуры и результаты.
Проект «Реструктуризация предприятия» На начальном этапе предприятие, работающее в сфере энергетики, находилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, «котловой» метод учета затрат, избыточное количество персонала - вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 года. Самой сложной оказалась проблема неприятия топ-менеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. В связи с необходимостью «размораживания» ситуации первым руководителем были приглашены на предприятие две группы консультантов.
Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сложившейся ситуации. Использовался практически весь спектр общепринятых инструментов. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, в первую очередь - руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся перемен; руководители не знают, что надо предпринять; от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.
В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно-целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. Главная цель такого рода события - убедить лю-
дей в необходимости кардинальных изменений и определить с их помощью основные пути решения проблем предприятия.
Традиционный набор обобщенных вопросов, на которые должны ответить люди, объединенные в команды, это: «как есть?», «как должно быть?» и «что надо сделать?». Обычно по каждой проблеме командам отводится на подготовку 1-1,5 часа и по 15-20 минут для презентации наработанных материалов и их обсуждения. Стратегическая сессия завершилась успешно: люди определили основные цели предприятия и «нащупали» пути их достижения.
По завершении стратегической сессии наработанные материалы были тщательно проанализированы и обобщены. На их основе специальные группы, составленные из числа сотрудников предприятия и консультантов, разработали детальные планы проведения реструктуризации предприятия и приступили к их внедрению.
Процесс внедрения был достаточно болезненным, длился несколько лет, но был благополучно завершен. В результате реформ предприятие избавилось от непрофильных активов, численность сотрудников предприятия сократилась в 3 раза, был внедрен процессный подход к управлению предприятием, существенно сократились издержки. В итоге предприятие перешло из категории неплатежеспособных в категорию предприятий, работающих с прибылью.
Проект «Слияние фирм» Процессы слияния и поглощения являются в настоящее время достаточно распространенными. В данном случае два самостоятельных бизнеса, работающих в области производства напитков, для повышения конкурентоспособности на рынке решили добровольно объединиться. Проблема возникла на этапе принятия конкретных решений по вопросам распределения властных полномочий в новых структурах и долей в объединенном бизнесе. Самостоятельно этот вопрос собственники решить не смогли и обратились к консультантам.
Диагностический анализ показал, что собственникам и топ-менеджерам явно не хватает управленческих компетенций: они просто не умеют договариваться. Для решения этой проблемы с участием заказчика были разработаны и реализованы 3 семинара-тренинга, посвященных как общим, так и специальным вопросам управления предприятием, включая целеполагание, командообразование, управление конфликтами. Уже в процессе проведения занятий был заметен прогресс в плане снижения уровня противоречий между отдельными членами управленческой команды. В результате проведенных мероприятий два бизнеса успешно объединились.
Проект «Процессно-ориентированная структура управления»
Практически на всех предприятиях постсоветского пространства доминирует линейно-функциональная организационная структура управления. Вместе с тем опыт показывает, что этот вид организационной структуры управления предприятием зачастую вступает в противоречие с процессной формой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры исходя из приоритета производственных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию «большого взрыва» при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия - риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход - модернизацию линейно-функциональной структуры управления исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран на одном из перерабатывающих предприятий.
Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии существовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием БАР Я/3; ранее проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием. Целью проекта стало обоснование создания процессно-функциональной структуры управления.
Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие технологиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и владельцев процессов и, на основании этой информации, изменении организационной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов и завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных мероприятий было высвобождено примерно 150 человек, занимавших среднее звено управления.
Проект «Развитие предприятия» Рассматриваемый консалтинговый проект относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивает доходность бизнеса, и они хотят позитивных изменений. Данное предприятие относится к категории достаточно крупных, не является убыточным, но испытывает постоянное давление со стороны конкурен-
тов. В связи с тем, что предприятие на фоне западных компаний выглядит не лучшим образом, акционеры выдвинули инициативу разработать с участием консультантов программу развития предприятия.
Этап диагностики осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.
Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проектирования консультантами разрабатывались предложения по решению выявленных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном, обладающем большими полномочиями коллегиальном органе управления изменениями. Были разработаны: «Концепция стратегического развития предприятия», «Концепция построения процессно-функциональной структуры управления», «Концепция мотивации руководителей верхнего уровня управления», «Предложения по выводу производств на аутсорсинг» и др.
Этап внедрения проекта был наиболее сложным. В нем участвовали как руководители, так и рядовой персонал предприятия. Оздоровление предприятия зачастую связано с сокращением части персонала, что вызывает беспокойство и противодействие людей проводимым изменениям. Окончательное решение по внедрению того или иного предложения, разработанного консультантами, принималось на верхнем уровне управления.
Проект «Обучение действием» По мнению передовых компаний мира, главное конкурентное преимущество любого предприятия - это персонал, обладающий ключевыми компетенциями: знаниями, навыками, умениями и способностями. Знания в этом перечне находятся на первом месте. Особенно велика их роль для принятия правильных управленческих решений руководителями на верхнем и среднем уровнях управления компанией.
Холдинговая компания, состоящая из управляющей компании и 9 дочерних предприятий, была образована в результате объединения сервисных предприятий, выведенных на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависит от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имеет своего учебного
центра, обеспечивающего повышение квалификации руководителей верхнего и среднего звена управления.
В 2005 году руководство холдинга приняло решение об организации особого вида образовательного процесса - «обучения действием». Последовательно в течение двух лет были сформированы и переданы препода-вателям-консультантам 4 группы, перед которыми были поставлены индивидуальные задачи. Первая группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разработать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей технических служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. Результатом обучения третьей группы, состоящей из руководителей и сотрудников кадровых служб, стало создание планов реализации «Программы стратегического развития персонала компании». Руководители среднего звена управления обучались по специально разработанной программе «Стратегическое и проектное управление».
Каждая образовательная программа составлялась с учетом практических потребностей компании. Содержание каждого курса разрабатывалось индивидуально. Преподаватели-консультанты подбирались из числа специалистов, имеющих богатый опыт практической работы. Некоторые образовательные программы, такие как «Антикризисное управление» и «Бюджетирование на предприятии», разрабатывались по индивидуальным заказам. Образовательный процесс был организован по схеме 50:50 %, т.е. одна половина времени уходила собственно на образование, а вторая - на решение конкретных проблем предприятий.
В 2007 году аналогичный проект «Обучение действием» инициирован крупной компанией, разрабатывающей и выпускающей наукоемкую продукцию. Основная цель данного образовательно-консалтингового проекта - подготовка руководителей среднего звена управления навыкам проектного управления в инновационной сфере деятельности.
Проект «Внедрение ИСУП» ИСУП - информационная система управления проектами, позволяющая существенно увеличить количество проектов и улучшить качество управления проектами, выполняемыми в компании (учреждении). Мировая практика показывает, что высокоэффективную ИСУП можно построить только тогда, когда в компании (учреждении) существует методология управления проектами и создан проектный офис.
Государственное учреждение, управляющее большим количеством проектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году принимает решение о внедрении ИСУП. Диагностика состояния дел, проведенная консультантами, показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП.
Действия консультантов в рамках проекта свелись к реализации серии следующих мероприятий:
1) проведение проблемно-целевых семинаров, обеспечивающих вовлечение персонала в процесс предстоящих изменений;
2) диагностика технического состояния корпоративной информационной сети на предмет использования ее для внедрения в ИСУП; диагностика уровня подготовки персонала;
3) реализация корпоративной обучающей программы «Управление проектами»;
4) разработка предложений и плана проекта по внедрению в учреждении ИСУП;
5) формализация методологии управления проектами;
6) создание в учреждении проектного офиса; внедрение ИСУП.
Получено 14.05.2009
