Научная статья на тему 'Креативные подходы к изучению интегративных бизнес-дисциплин'

Креативные подходы к изучению интегративных бизнес-дисциплин Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
270
39
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ИЗМЕНЕНИЯМИ / БИЗНЕС-ДИСЦИПЛИНЫ / ПРОГРАММЫ МВА / КОРПОРАТИВНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ / ИНТЕГРАТИВЫ / МЕТОДИКА ПРЕПОДАВАНИЯ / ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ / DEVELOPMENT AND CHANGE MANAGEMENT / BUSINESS COURSE / MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAMS / CORPORATE TRAINING PROGRAM / INTEGRATIVE COURSES / TEACHING METHODOLOGY / APPLICATION EXPERIENCE

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Попов Виктор Леонидович

Описана технология преподавания бизнес-дисциплин, ориентированная на инновационное развитие предприятий. Рассмотрены две категории обучаемых: слушатели программы «Мастер бизнес администрирования» и слушатели корпоративных образовательных программ. Выделены две интегративные бизнес-дисциплины: «Управление проектами» и «Управление производством и операциями». Приведены примеры успешного применения полученных в процессе обучения компетенций.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Creative approaches to the study of integrative business disciplines

The author describes the technology of teaching of business disciplines which is focused on innovative development of enterprises. Two groups of trainees are considered: MBA program trainees and trainees of corporate training programs. Two integrative business courses are defined: Project Management and Production and Operation Management. The examples of successful application of gained competences are given.

Текст научной работы на тему «Креативные подходы к изучению интегративных бизнес-дисциплин»

УДК 338.22(075.8)

ББК88.1

КРЕАТИВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ИНТЕГРАТИВНЫХ БИЗНЕС-ДИСЦИПЛИН

В.Л. Попов

Описана технология преподавания бизнес-дисциплин, ориентированная на инновационное развитие предприятий. Рассмотрены две категории обучаемых: слушатели программы «Мастер бизнес администрирования» и слушатели корпоративных образовательных программ. Выделены две интегративные бизнес-дисциплины: «Управление проектами» и «Управление производством и операциями». Приведены примеры успешного применения полученных в процессе обучения компетенций.

Ключевые слова: управление развитием и изменениями, бизнес-дисциплины, программы МВА, корпоративные образовательные программы, интегративы, методика преподавания, опыт применения.

В соответствии с требованиями, приведенными в работах [1, 2], преимущественной сферой профессиональной деятельности обладателей квалификации «Мастер делового администрирования (МВА)», равно, как и менеджеров среднего и верхнего уровня управления, обучаемых по корпоративным программам [3], является управление организациями или их структурными подразделениями в любых областях бизнеса, предусматривающее самостоятельное решение управленческих и экономических задач комплексного, межфунк-ционального характера.

Приобретению способности интегрировать различные аспекты бизнеса и менеджмента в процессе выработки политики и стратегии развития организации в целом, а также развитию навыков в выработке комплексных решений, способствуют интегративы - формы обучения действием [4], имеющие ярко выраженный межфункциональный характер.

Особая роль при изучении интегративов отводится прикладным инновационным проектам, которые обеспечивают слушателю:

- способность структурировать и формально представлять проблему в виде проекта, предназначенного для реализации;

- умение применять разнообразные инструменты и методы управления проектами [5];

- ознакомление с формами организации управления проектами;

- умение инициировать и возглавлять управление проектами [6];

- овладение на теоретико-методологическом и практическом уровнях основами финансирования, материально-технического и кадрового обеспечения проектов (от планирования до реализации).

Вместе с этим на современном этапе экономических преобразований, происходящих в нашей стране, принципиально важным для слушателей при изучении интегративов является овладение методами управления инновационными изменениями (инновациями) на предприятиях, предусматриваю-

щее создание новых товаров, услуг, технологических процессов и форм организации труда. В соответствии с Перечнем процессов Международной бенчмаркинговой палаты эта компетенция хорошо описывается группой процессов «Управление улучшением и изменениями» [7]. Успешное применение данной группы процессов предполагает освоение методов креативной экономики.

Разработанная и применяемая автором настоящей статьи технология изучения полноразмерных интегративов с использованием креативных подходов реализована в курсах «Управление проектами» и «Управление производством и операциями». Технология в течение ряда лет успешно применяется на Программах МВА: в ИПК-

РМЦПК (г. Пермь); Международном факультете ЮУрГУ (г. Челябинск); Бизнес-школе GREEN CITY (г. Нижний Новгород); НФ ГУ-ВШЭ (г. Нижний Новгород); Институте экономики (г. Подольск). В «заточенном» на проблемы заказчика виде технология применялась при проведении корпоративного обучения руководителей верхнего и среднего звена управления в ООО «НЕФТЬ-СЕРВИСХОЛДИНГ»; ОАО «УРАЛКАЛИЙ»; КПФ «ГОЗНАК»; ОАО «ПЕРМДОРСТРОЙ», ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЕОРГ-СИНТЕЗ»;

ЗАО «СОЛИКАМСКСТРОЙ», ПФ ВНИИ Буровой техники, ООО «ВЕРРА-МОТОРС», Министерстве по делам Коми округа Администрации Пермского края и др.

В самом общем виде разработанная технология изучения интегративов выглядит следующим образом. Время теоретического обучения и практических занятий находится, как правило, в соотношении 50 %:50 %. Теоретические и практические занятия чередуются в течение всего образовательного процесса. Теоретические занятия направлены на то, чтобы логически построить соответствующую систему управления бизнесом (организацией), дать общую методологию, методы и инструменты управления инновационными изменениями. Особенностью теоретических занятий яв-

ляется то, что при обучении задействуется практически весь спектр компетенций управленческих дисциплин, поскольку решаются комплексные проблемы, касающиеся будущего предприятия (организации) в целом. Дополнительно к компетенциям управленческих дисциплин добавляются методы поиска креативных решений. Слушатели осваивают: метод мозговой атаки, фундаментальный метод Мэтчетта, метод эвристических приемов, морфологический анализ и синтез решений, кумулятивную стратегию Пейджа, метод поиска границ, методы исследования структуры проблемы и др. Для обучаемых используется целевая установка: «Изменяйся или умирай - другого не дано». С целью повышения усвояемости материала по всему курсу предоставляются on-line презентации, индивидуальные рабочие тетради, электронные версии авторских учебных пособий и монографий, копии международных стандартов по управлению проектами и управлению процессами. Структурно курс «Управление проектами» состоит из четырех частей, соответствующих стандарту PMI РМВОК: окружение и жизненные циклы проекта; организационные структуры; группы процессов; области знаний по управлению проектами. Курс «Управление производством и операциями» состоит из пяти частей, соответствующих жизненному циклу производственной системы: создание системы; разработка продукта и технологии; запуск и эксплуатация системы; управление цепочкой создания ценности; обновление системы.

Практические занятия проводятся на основе реализации метода обучения действием: определяются проблемные области; формируются группы (команды); каждое практическое занятие проводится по своему алгоритму. Для курса «Управление проектами» наиболее распространенными форматами проведения практических занятий являются: разработка концепции проекта; разработка устава проекта; управление рисками проекта; разработка плана управления проектами. Для курса «Управление производством и операциями» применяются следующие форматы: формирование идеологии бизнеса; разработка продукта (услуги); разработка технологии производства и организационной структуры управления; разработка системы материальной мотивации персонала; управление проектами организационных изменений. При проведении практических занятий преследуются следующие цели: применение знаний отдельных дисциплин и креативных методов для решения проблем; отработка командных навыков взаимодействия; закрепление основ теоретических знаний с позиций системного представления бизнеса; развитие творческих навыков по управлению инновациями.

Основные цели различных аудиторий несколько отличаются: если для программы MBA - это формирование системы знаний слушателей, то для корпоративных клиентов - это решение сегодняшних проблем и определение стратегических задач.

Учебная программа «Управление изменениями: проектный подход», объединяющая основные идеи двух вышеупомянутых дисциплин, на Всероссийском конкурсе, организованном Российской ассоциацией бизнес-образования и Национальным фондом подготовки кадров (Казань, 2006 г.) стала победителем и вошла в состав финалистов конкурса.

Приведем примеры успешной (для бизнеса) реализации описанной технологии изучения интегративных бизнес-дисциплин.

Два проекта, инициированных и рассматриваемых в процессе освоения модуля «Управление проектами» в 2001-2002 гг. на программе MBA Института повышения квалификации - РМЦПК (г. Пермь), успешно реализованы. Это - проект создания в городе сети для проведения медицинских экспресс-анализов (компания «Медлабэкспресс»), и проект создания горнолыжного комплекса «Жеб-реи». По состоянию на 2010 год оба бизнеса успешно функционируют и продолжают развиваться.

В 2007 г. руководство торгового предприятия «Градиент-Восток-Сервис» решило воспользоваться описанной выше технологией для решения проблем развития. Предприятие наметило: выйти на новый рынок сбыта; внедрить новую логистическую и информационную системы; изменить систему управления персоналом, отработать новую форму продвижения продукции компании. Для решения каждой проблемы была сформирована своя команда управления проектом. В результате проведения проектной сессии с применением методов поиска креативных решений были разработаны концепции, уставы и планы управления проектами. Далее руководство предприятия взяло месячный тайм-аут для «раскрутки» проектов. Заключительное занятие с презентацией командами хода реализации проектов показало, что коэффициент полезного действия обучения был близок к 100 %.

Г осударственное учреждение «Дорожное агентство Пермского края», управляющее большим количеством проектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году приняло решение о внедрении Информационной системы управления проектами (ИСУП). Диагностика состояния дел показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие Проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП. Задача обучения персонала заключалась не столько «в ликвидации неграмотности», сколько в вовлечении людей в творческий процесс и в преодолении сопротивления предстоящим изменениям. Процесс обучения вместе с разработкой персоналом основных проектных решений по ИСУП занял ориентировочно год. Еще один год был потрачен на реализацию намеченных мероприятий. В итоге, начиная с 2008 года, все проекты дорожного строительства края стали управляться с использованием ИСУП на базе платформы Microsoft Project. Внедрение ИСУП в

Управление социально-экономическими системами

головной организации вызвало потребность во внедрении аналогичных систем у подрядчиков с соответствующим обучением персонала управлению проектами.

Компания «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ», состоящая из управляющей компании и 9 дочерних предприятий, была образована в результате объединения сервисных предприятий, выведенных нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависела от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имел своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификацию руководителей верхнего и среднего звена управления. В 2005 году руководство холдинга приняло решение об организации особого вида образовательного процесса - креативного «обучения действием» в соответствии с описанной выше технологией. Последовательно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателям-консультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивидуальные задачи по развитию. Первая группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разработать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей технических служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. В третьей и четвертой группе обучались руководители среднего звена управления. Процесс обучения действием осуществлялся в течение двух лет. Последующее интенсивное развитие холдинга позволяет предположить, что полученные компетенции были использованы руководителями верхнего и среднего звена управления по прямому назначению [8].

В 2004 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнеф-теоргсинтез» при участии Стокгольмской школой экономики было проведено исследование удовлетворенности персонала работой на предприятии. Инициирование исследования было вызвано повышением текучести кадров, оттоком высококвалифицированных специалистов и некоторыми другими негативными явлениями. Целью исследования был анализ качества менеджмента с точки зрения удовлетворения потребностей и ожиданий персонала. В качестве сравнительной базы была использована модель делового совершенства ЕРОМ. В общей сложности анкетированию подверглись 1372 человека по четырем категориям работников: топ-менеджеры; менеджеры; специалисты; рабочие. Обобщенные результаты проведенного анализа по всем категориям опрошенных сотрудников представлены в табл. 1.

По результатам исследований был сделан вывод о том, что направления деятельности, находящееся в зоне риска, надо пересмотреть; по направлениям деятельности, соответствующим стремле-

нию к совершенству, нужно усилить работу, а направления, где есть явные признаки лидерства, поддерживать и развивать. Экспертная комиссия выделила следующие приоритеты работы с персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»:

1. Оплата труда и поощрения.

2. Вовлеченность сотрудников.

3. Управление изменениями. Нововведения.

4. Работа в команде.

5. Ориентация на качество.

На этом фаза диагностики с привлечением внешних сил была закончена. Следующим этапом стало формирование проектно-обучающейся группы, состоящей из различных категорий сотрудников, работающих в разных подразделениях предприятия. В соответствии с принадлежностью и уровнем компетенции было создано 5 команд, призванных осуществить диагностику «изнутри», сгенерировать идеи по решению проблем и разработать проект Программы работ, призванной изменить ситуацию в желаемом направлении.

Результаты работы команд на фазе диагностики представлены в табл. 2.

Из содержания табл. 2 следует, что «внутренним» экспертам, работая в командах, удалось существенно детализировать состояние дел и определить причины возникновения проблемных ситуаций. Результаты деятельности проектных команд по изменению проблемной ситуации представлены в табл. 3.

Разработанный проект совершенствования системы мотивации персонала в последующие несколько лет, по основным позициям, был успешно претворен в жизнь.

Особое положение занимают многочисленные предприятия (заводы, научно-исследовательские институты, конструкторские бюро), которые были созданы давно (при социализме) и находились на бюджетном финансировании. Персонал на таких предприятиях с большим трудом воспринимает рыночные отношения. Типичными проблемами для таких предприятий являются: различное видение целей, путей и методов развития предприятия; неэффективная структура управления; устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; отсутствие долгосрочной кадровой политики; неэффективная система мотивации труда; избыточный удельный вес вспомогательных служб; инертность в принятии решений, отсутствие инициатив; конфликты интересов сбыта, производства и снабжения и др. Для решения перечисленных проблем описанная выше технология была применена в 2009 г. в ходе реализации курса «Управление производством и операциями» в Нижегородском филиале ГУ-ВШЭ топ-менеджерами ФГУП НИИ Полимеров (г. Дзержинск); а также при проведении семинара-тренинга с ключевым персоналом Пермского филиала ВНИИ Буровой техники. Разработанные и в том, и в другом случае программы проведения изменений в институтах содержали креа-

Таблица 1

Результаты исследования удовлетворенности сотрудников на предприятии

Зона риска Стремление к совершенству Признанное лидерство

Индекс удовлетворенности ЕБІ ниже 60 ЕБ1 в диапазоне 60-70 ЕБ1 выше 70

Оплата труда, поощрения Работа в команде Ориентация на качество

У правление изменениями Вовлеченность Ежедневное управление

Нововведения Карьера и обучение Стратегия и политика

Условия труда

Информирование

Таблица 2

Результаты диагностики по результатам работы проектных команд

Направление Проблемы Причины

Оплата труда и поощрения Отток квалифицированных кадров, снижение престижа работы на предприятии Отсутствие роста заработной платы, недостаточность нематериального стимулирования

Отсутствие достаточно четкого распределения функций контроля и управления заводоуправления Запаздывание разработки регламентирующей документации по взаимодействию между производством и управлением подразделениями от проведенной реструктуризации

Разрыв связи между производством и управлением

Снижение стимулирующей роли рациональной модели трудовых отношений (РМТО) Некорректное использование механизма РМТО (личностный фактор)

Социальные программы Обеспечение жильем • Отсутствие корпоративной жилищной программы. • Высокий уровень цен на жилье. • Недоступность кредита. • Нехватка мест в общежитии

Невысокая эффективность программы оздоровления персонала Ограничение финансовых средств со стороны Нефтяной Компании

Программа НПО Неуверенность в получении негосударственной корпоративной пенсии

Программа благотворительной помощи (ветераны) Ограничение финансовых средств со стороны Нефтяной Компании

Вовлеченность персонала. Работа в команде Уход от принятия решений руководителями разного уровня Отсутствие мотивации в принятии решений

Низкая вовлеченность персонала в управление из-за отсутствия информации Отсутствие механизма доведения точной и полной информации

Руководство не транслирует стратегию вниз Отсутствие заинтересованности вовлечения персонала со стороны руководства

Ориентация на качество Низкая информированность персонала Отсутствие трансляции видения и стратегии на нижние уровни управления

Низкое доверие персонала руководству Политика наказания за несоответствия

Низкая вовлеченность персонала в управлении качеством Отсутствие мотивации

Управление изменениями Опасения персонала Отсутствие системы управления изменениями

Сопротивление переменам Низкий уровень развития внутреннего РЯ

Слабая вовлеченность персонала в процесс изменений Отсутствие трансляции видения на нижние уровни управления

Управление социально-экономическими системами

Таблица 3

Проект Программы «Совершенствование системы мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»

№ Мероприятия Срок Ресурсы Документ Результат

I Разработка системы поощрений за экономию ресурсов: материальных; энергетических; трудовых 30.12.05 Часть сокращенных затрат и дополнительной прибыли Положение о поощрении по целевому показателю «Снижение затрат» Снижение затрат на тонну переработанной нефти. Вовлеченность персонала

2 Совершенствование РМТО. Внедрение механизма обратной связи. 30.06.06 Время Положение Объективизация оценки персонала. Повышение ответственности руководителя

3 Разработка положения о нематериальном стимулировании 6 месяцев Время Положение Повышение роли нематериального стимулирования

4 Инвестиции в строительство жилья 2006 г. Финансы Согласие НК «ЛУКОЙЛ» Повышение удовлетворенности персонала

5 Увеличение количества мест в общежитии 2005 г. Освобождающиеся комнаты Согласие НП ЖКС Жилье для молодых сотрудников

6 Увеличение финансирования и долевое участие работников в ДМС 2006 г. Финансы Согласие НК и сотрудников Расширение объема медицинской помощи

7 Доведение участников долевого НПО до 100 % 2005 г. Деньги сотрудников Согласие сотрудников Увеличение размера пенсии

8 Обеспечение вовлеченности персонала в вопросы повышения качества. Повышение роли уполномоченных в области качества. Изменение порядка реагирования в случае несоответствия 01.10.05 Время Положение Повышение качества

9 Организация соревнования в области качества 01.10.05 Рабочее время, награды Положение Повышение качества

10 Совершенствование системы внутреннего РЯ 01.10.05 Отдел РЯ, газета, радио, \УЕВ Система мероприятий Повышение информированности персонала

11 Внесение изменений в Стандарт по СПУТ (посещение трудовых коллективов топ-менеджерами) 1 месяц Рабочее время Измененный стандарт Повышение информированности персонала. Повышение удовлетворенности

12 Ввести в практику ежемесячные неформализованные совещания руководителя с персоналом Ежеме- сячно Рабочее время Приказ Вовлеченность персонала в дела предприятия

13 Создать систему управления изменениями. Уполномоченные по СМК - лидеры изменений 6 месяцев Рабочее время Положение Снижение сопротивления изменениям. Вовлеченность. Быстрое реагирование

14 Создать рабочую группу, реализующую Программу совершенствования системы мотивации персонала 08.2005 Бюджет проекта Проект Реализация намеченных мероприятий

тивные предложения как в области техники и технологии, так и в области организации труда. И в том и в другом случае в роли заказчиков выступали генеральные директора институтов.

Таким образом, разработанная технология изучения бизнес-дисциплин, включающая изучение креативных подходов по решению проблем, показала достаточно высокую эффективность и успешно применяется как на программах МВА, так и при обучении персонала корпоративных клиентов.

Литература

1. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общ. ред. С. Р. Филоновича. -М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2004. - 690 с.

2. Государственные требования к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования - MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)» (новая редакция). - М.: Министерство образования и науки РФ, 2007. - 23 с.

3. Молодчик, A.B. Стратегия развития региональной системы дополнительного профессионального образования / A.B. Молодчик, В.Л. Попов //Дополнительное профессиональное образование. -2003. -№ 1.-С. 32-35.

4. Попов, В. Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом. -2010. -№> 2(228). - С. 18-21.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство РМВОК). Американский национальный стандарт ANSI/PM199-001-2004 / пер. с англ. - 388 с.

6. Управление инновационными проектами: учебное пособие / под ред. В.Л. Попова. - М.: ИН-ФРА-М, 2009. - 336 с. - (Серия «Высшее образование»).

7. Попов, В.Л. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: монография / В.Л. Попов, Ю.Е. Солодяшкина. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. - 223 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Попов, В.Л. Стратегия оздоровления предприятия / В.Л. Попов. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008.-117 с.

Поступила в редакцию 8 июня 2010 г.

Попов Виктор Леонидович. Доктор технических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский государственный технический университет (г. Пермь). Область научных интересов - менеджмент инноваций; корпоративное обучение.

Popov Viktor Leonidovich. Doctor of Technical Sciences, Professor of the Management and Marketing Department of Perm State Technical University, Perm. Research interests: innovation management, corporate training.

Тел.: +7 (342) 243 03 29; т/факс +7 (342) 245 40 19. E-mail: pku06@mail.ru

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.