CC BY
45
УДК 338.22(075.8)
ББК88.1
КРЕАТИВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ИНТЕГРАТИВНЫХ БИЗНЕС-ДИСЦИПЛИН
В.Л. Попов
Описана технология преподавания бизнес-дисциплин, ориентированная на инновационное развитие предприятий. Рассмотрены две категории обучаемых: слушатели программы «Мастер бизнес администрирования» и слушатели корпоративных образовательных программ. Выделены две интегративные бизнес-дисциплины: «Управление проектами» и «Управление производством и операциями». Приведены примеры успешного применения полученных в процессе обучения компетенций.
Ключевые слова: управление развитием и изменениями, бизнес-дисциплины, программы МВА, корпоративные образовательные программы, интегративы, методика преподавания, опыт применения.
В соответствии с требованиями, приведенными в работах [1, 2], преимущественной сферой профессиональной деятельности обладателей квалификации «Мастер делового администрирования (МВА)», равно, как и менеджеров среднего и верхнего уровня управления, обучаемых по корпоративным программам [3], является управление организациями или их структурными подразделениями в любых областях бизнеса, предусматривающее самостоятельное решение управленческих и экономических задач комплексного, межфунк-ционального характера.
Приобретению способности интегрировать различные аспекты бизнеса и менеджмента в процессе выработки политики и стратегии развития организации в целом, а также развитию навыков в выработке комплексных решений, способствуют интегративы - формы обучения действием [4], имеющие ярко выраженный межфункциональный характер.
Особая роль при изучении интегративов отводится прикладным инновационным проектам, которые обеспечивают слушателю:
- способность структурировать и формально представлять проблему в виде проекта, предназначенного для реализации;
- умение применять разнообразные инструменты и методы управления проектами [5];
- ознакомление с формами организации управления проектами;
- умение инициировать и возглавлять управление проектами [6];
- овладение на теоретико-методологическом и практическом уровнях основами финансирования, материально-технического и кадрового обеспечения проектов (от планирования до реализации).
Вместе с этим на современном этапе экономических преобразований, происходящих в нашей стране, принципиально важным для слушателей при изучении интегративов является овладение методами управления инновационными изменениями (инновациями) на предприятиях, предусматриваю-
щее создание новых товаров, услуг, технологических процессов и форм организации труда. В соответствии с Перечнем процессов Международной бенчмаркинговой палаты эта компетенция хорошо описывается группой процессов «Управление улучшением и изменениями» [7]. Успешное применение данной группы процессов предполагает освоение методов креативной экономики.
Разработанная и применяемая автором настоящей статьи технология изучения полноразмерных интегративов с использованием креативных подходов реализована в курсах «Управление проектами» и «Управление производством и операциями». Технология в течение ряда лет успешно применяется на Программах МВА: в ИПК-
РМЦПК (г. Пермь); Международном факультете ЮУрГУ (г. Челябинск); Бизнес-школе GREEN CITY (г. Нижний Новгород); НФ ГУ-ВШЭ (г. Нижний Новгород); Институте экономики (г. Подольск). В «заточенном» на проблемы заказчика виде технология применялась при проведении корпоративного обучения руководителей верхнего и среднего звена управления в ООО «НЕФТЬ-СЕРВИСХОЛДИНГ»; ОАО «УРАЛКАЛИЙ»; КПФ «ГОЗНАК»; ОАО «ПЕРМДОРСТРОЙ», ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЕОРГ-СИНТЕЗ»;
ЗАО «СОЛИКАМСКСТРОЙ», ПФ ВНИИ Буровой техники, ООО «ВЕРРА-МОТОРС», Министерстве по делам Коми округа Администрации Пермского края и др.
В самом общем виде разработанная технология изучения интегративов выглядит следующим образом. Время теоретического обучения и практических занятий находится, как правило, в соотношении 50 %:50 %. Теоретические и практические занятия чередуются в течение всего образовательного процесса. Теоретические занятия направлены на то, чтобы логически построить соответствующую систему управления бизнесом (организацией), дать общую методологию, методы и инструменты управления инновационными изменениями. Особенностью теоретических занятий яв-
ляется то, что при обучении задействуется практически весь спектр компетенций управленческих дисциплин, поскольку решаются комплексные проблемы, касающиеся будущего предприятия (организации) в целом. Дополнительно к компетенциям управленческих дисциплин добавляются методы поиска креативных решений. Слушатели осваивают: метод мозговой атаки, фундаментальный метод Мэтчетта, метод эвристических приемов, морфологический анализ и синтез решений, кумулятивную стратегию Пейджа, метод поиска границ, методы исследования структуры проблемы и др. Для обучаемых используется целевая установка: «Изменяйся или умирай - другого не дано». С целью повышения усвояемости материала по всему курсу предоставляются on-line презентации, индивидуальные рабочие тетради, электронные версии авторских учебных пособий и монографий, копии международных стандартов по управлению проектами и управлению процессами. Структурно курс «Управление проектами» состоит из четырех частей, соответствующих стандарту PMI РМВОК: окружение и жизненные циклы проекта; организационные структуры; группы процессов; области знаний по управлению проектами. Курс «Управление производством и операциями» состоит из пяти частей, соответствующих жизненному циклу производственной системы: создание системы; разработка продукта и технологии; запуск и эксплуатация системы; управление цепочкой создания ценности; обновление системы.
Практические занятия проводятся на основе реализации метода обучения действием: определяются проблемные области; формируются группы (команды); каждое практическое занятие проводится по своему алгоритму. Для курса «Управление проектами» наиболее распространенными форматами проведения практических занятий являются: разработка концепции проекта; разработка устава проекта; управление рисками проекта; разработка плана управления проектами. Для курса «Управление производством и операциями» применяются следующие форматы: формирование идеологии бизнеса; разработка продукта (услуги); разработка технологии производства и организационной структуры управления; разработка системы материальной мотивации персонала; управление проектами организационных изменений. При проведении практических занятий преследуются следующие цели: применение знаний отдельных дисциплин и креативных методов для решения проблем; отработка командных навыков взаимодействия; закрепление основ теоретических знаний с позиций системного представления бизнеса; развитие творческих навыков по управлению инновациями.
Основные цели различных аудиторий несколько отличаются: если для программы MBA - это формирование системы знаний слушателей, то для корпоративных клиентов - это решение сегодняшних проблем и определение стратегических задач.
Учебная программа «Управление изменениями: проектный подход», объединяющая основные идеи двух вышеупомянутых дисциплин, на Всероссийском конкурсе, организованном Российской ассоциацией бизнес-образования и Национальным фондом подготовки кадров (Казань, 2006 г.) стала победителем и вошла в состав финалистов конкурса.
Приведем примеры успешной (для бизнеса) реализации описанной технологии изучения интегративных бизнес-дисциплин.
Два проекта, инициированных и рассматриваемых в процессе освоения модуля «Управление проектами» в 2001-2002 гг. на программе MBA Института повышения квалификации - РМЦПК (г. Пермь), успешно реализованы. Это - проект создания в городе сети для проведения медицинских экспресс-анализов (компания «Медлабэкспресс»), и проект создания горнолыжного комплекса «Жеб-реи». По состоянию на 2010 год оба бизнеса успешно функционируют и продолжают развиваться.
В 2007 г. руководство торгового предприятия «Градиент-Восток-Сервис» решило воспользоваться описанной выше технологией для решения проблем развития. Предприятие наметило: выйти на новый рынок сбыта; внедрить новую логистическую и информационную системы; изменить систему управления персоналом, отработать новую форму продвижения продукции компании. Для решения каждой проблемы была сформирована своя команда управления проектом. В результате проведения проектной сессии с применением методов поиска креативных решений были разработаны концепции, уставы и планы управления проектами. Далее руководство предприятия взяло месячный тайм-аут для «раскрутки» проектов. Заключительное занятие с презентацией командами хода реализации проектов показало, что коэффициент полезного действия обучения был близок к 100 %.
Г осударственное учреждение «Дорожное агентство Пермского края», управляющее большим количеством проектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году приняло решение о внедрении Информационной системы управления проектами (ИСУП). Диагностика состояния дел показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие Проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП. Задача обучения персонала заключалась не столько «в ликвидации неграмотности», сколько в вовлечении людей в творческий процесс и в преодолении сопротивления предстоящим изменениям. Процесс обучения вместе с разработкой персоналом основных проектных решений по ИСУП занял ориентировочно год. Еще один год был потрачен на реализацию намеченных мероприятий. В итоге, начиная с 2008 года, все проекты дорожного строительства края стали управляться с использованием ИСУП на базе платформы Microsoft Project. Внедрение ИСУП в
Управление социально-экономическими системами
головной организации вызвало потребность во внедрении аналогичных систем у подрядчиков с соответствующим обучением персонала управлению проектами.
Компания «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ», состоящая из управляющей компании и 9 дочерних предприятий, была образована в результате объединения сервисных предприятий, выведенных нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависела от монопольного работодателя - прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имел своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификацию руководителей верхнего и среднего звена управления. В 2005 году руководство холдинга приняло решение об организации особого вида образовательного процесса - креативного «обучения действием» в соответствии с описанной выше технологией. Последовательно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателям-консультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивидуальные задачи по развитию. Первая группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разработать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей технических служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. В третьей и четвертой группе обучались руководители среднего звена управления. Процесс обучения действием осуществлялся в течение двух лет. Последующее интенсивное развитие холдинга позволяет предположить, что полученные компетенции были использованы руководителями верхнего и среднего звена управления по прямому назначению [8].
В 2004 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнеф-теоргсинтез» при участии Стокгольмской школой экономики было проведено исследование удовлетворенности персонала работой на предприятии. Инициирование исследования было вызвано повышением текучести кадров, оттоком высококвалифицированных специалистов и некоторыми другими негативными явлениями. Целью исследования был анализ качества менеджмента с точки зрения удовлетворения потребностей и ожиданий персонала. В качестве сравнительной базы была использована модель делового совершенства ЕРОМ. В общей сложности анкетированию подверглись 1372 человека по четырем категориям работников: топ-менеджеры; менеджеры; специалисты; рабочие. Обобщенные результаты проведенного анализа по всем категориям опрошенных сотрудников представлены в табл. 1.
По результатам исследований был сделан вывод о том, что направления деятельности, находящееся в зоне риска, надо пересмотреть; по направлениям деятельности, соответствующим стремле-
нию к совершенству, нужно усилить работу, а направления, где есть явные признаки лидерства, поддерживать и развивать. Экспертная комиссия выделила следующие приоритеты работы с персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»:
1. Оплата труда и поощрения.
2. Вовлеченность сотрудников.
3. Управление изменениями. Нововведения.
4. Работа в команде.
5. Ориентация на качество.
На этом фаза диагностики с привлечением внешних сил была закончена. Следующим этапом стало формирование проектно-обучающейся группы, состоящей из различных категорий сотрудников, работающих в разных подразделениях предприятия. В соответствии с принадлежностью и уровнем компетенции было создано 5 команд, призванных осуществить диагностику «изнутри», сгенерировать идеи по решению проблем и разработать проект Программы работ, призванной изменить ситуацию в желаемом направлении.
Результаты работы команд на фазе диагностики представлены в табл. 2.
Из содержания табл. 2 следует, что «внутренним» экспертам, работая в командах, удалось существенно детализировать состояние дел и определить причины возникновения проблемных ситуаций. Результаты деятельности проектных команд по изменению проблемной ситуации представлены в табл. 3.
Разработанный проект совершенствования системы мотивации персонала в последующие несколько лет, по основным позициям, был успешно претворен в жизнь.
Особое положение занимают многочисленные предприятия (заводы, научно-исследовательские институты, конструкторские бюро), которые были созданы давно (при социализме) и находились на бюджетном финансировании. Персонал на таких предприятиях с большим трудом воспринимает рыночные отношения. Типичными проблемами для таких предприятий являются: различное видение целей, путей и методов развития предприятия; неэффективная структура управления; устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; отсутствие долгосрочной кадровой политики; неэффективная система мотивации труда; избыточный удельный вес вспомогательных служб; инертность в принятии решений, отсутствие инициатив; конфликты интересов сбыта, производства и снабжения и др. Для решения перечисленных проблем описанная выше технология была применена в 2009 г. в ходе реализации курса «Управление производством и операциями» в Нижегородском филиале ГУ-ВШЭ топ-менеджерами ФГУП НИИ Полимеров (г. Дзержинск); а также при проведении семинара-тренинга с ключевым персоналом Пермского филиала ВНИИ Буровой техники. Разработанные и в том, и в другом случае программы проведения изменений в институтах содержали креа-
Таблица 1
Результаты исследования удовлетворенности сотрудников на предприятии
Зона риска Стремление к совершенству Признанное лидерство
Индекс удовлетворенности ЕБІ ниже 60 ЕБ1 в диапазоне 60-70 ЕБ1 выше 70
Оплата труда, поощрения Работа в команде Ориентация на качество
У правление изменениями Вовлеченность Ежедневное управление
Нововведения Карьера и обучение Стратегия и политика
Условия труда
Информирование
Таблица 2
Результаты диагностики по результатам работы проектных команд
Направление Проблемы Причины
Оплата труда и поощрения Отток квалифицированных кадров, снижение престижа работы на предприятии Отсутствие роста заработной платы, недостаточность нематериального стимулирования
Отсутствие достаточно четкого распределения функций контроля и управления заводоуправления Запаздывание разработки регламентирующей документации по взаимодействию между производством и управлением подразделениями от проведенной реструктуризации
Разрыв связи между производством и управлением
Снижение стимулирующей роли рациональной модели трудовых отношений (РМТО) Некорректное использование механизма РМТО (личностный фактор)
Социальные программы Обеспечение жильем • Отсутствие корпоративной жилищной программы. • Высокий уровень цен на жилье. • Недоступность кредита. • Нехватка мест в общежитии
Невысокая эффективность программы оздоровления персонала Ограничение финансовых средств со стороны Нефтяной Компании
Программа НПО Неуверенность в получении негосударственной корпоративной пенсии
Программа благотворительной помощи (ветераны) Ограничение финансовых средств со стороны Нефтяной Компании
Вовлеченность персонала. Работа в команде Уход от принятия решений руководителями разного уровня Отсутствие мотивации в принятии решений
Низкая вовлеченность персонала в управление из-за отсутствия информации Отсутствие механизма доведения точной и полной информации
Руководство не транслирует стратегию вниз Отсутствие заинтересованности вовлечения персонала со стороны руководства
Ориентация на качество Низкая информированность персонала Отсутствие трансляции видения и стратегии на нижние уровни управления
Низкое доверие персонала руководству Политика наказания за несоответствия
Низкая вовлеченность персонала в управлении качеством Отсутствие мотивации
Управление изменениями Опасения персонала Отсутствие системы управления изменениями
Сопротивление переменам Низкий уровень развития внутреннего РЯ
Слабая вовлеченность персонала в процесс изменений Отсутствие трансляции видения на нижние уровни управления
Управление социально-экономическими системами
Таблица 3
Проект Программы «Совершенствование системы мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»
№ Мероприятия Срок Ресурсы Документ Результат
I Разработка системы поощрений за экономию ресурсов: материальных; энергетических; трудовых 30.12.05 Часть сокращенных затрат и дополнительной прибыли Положение о поощрении по целевому показателю «Снижение затрат» Снижение затрат на тонну переработанной нефти. Вовлеченность персонала
2 Совершенствование РМТО. Внедрение механизма обратной связи. 30.06.06 Время Положение Объективизация оценки персонала. Повышение ответственности руководителя
3 Разработка положения о нематериальном стимулировании 6 месяцев Время Положение Повышение роли нематериального стимулирования
4 Инвестиции в строительство жилья 2006 г. Финансы Согласие НК «ЛУКОЙЛ» Повышение удовлетворенности персонала
5 Увеличение количества мест в общежитии 2005 г. Освобождающиеся комнаты Согласие НП ЖКС Жилье для молодых сотрудников
6 Увеличение финансирования и долевое участие работников в ДМС 2006 г. Финансы Согласие НК и сотрудников Расширение объема медицинской помощи
7 Доведение участников долевого НПО до 100 % 2005 г. Деньги сотрудников Согласие сотрудников Увеличение размера пенсии
8 Обеспечение вовлеченности персонала в вопросы повышения качества. Повышение роли уполномоченных в области качества. Изменение порядка реагирования в случае несоответствия 01.10.05 Время Положение Повышение качества
9 Организация соревнования в области качества 01.10.05 Рабочее время, награды Положение Повышение качества
10 Совершенствование системы внутреннего РЯ 01.10.05 Отдел РЯ, газета, радио, \УЕВ Система мероприятий Повышение информированности персонала
11 Внесение изменений в Стандарт по СПУТ (посещение трудовых коллективов топ-менеджерами) 1 месяц Рабочее время Измененный стандарт Повышение информированности персонала. Повышение удовлетворенности
12 Ввести в практику ежемесячные неформализованные совещания руководителя с персоналом Ежеме- сячно Рабочее время Приказ Вовлеченность персонала в дела предприятия
13 Создать систему управления изменениями. Уполномоченные по СМК - лидеры изменений 6 месяцев Рабочее время Положение Снижение сопротивления изменениям. Вовлеченность. Быстрое реагирование
14 Создать рабочую группу, реализующую Программу совершенствования системы мотивации персонала 08.2005 Бюджет проекта Проект Реализация намеченных мероприятий
тивные предложения как в области техники и технологии, так и в области организации труда. И в том и в другом случае в роли заказчиков выступали генеральные директора институтов.
Таким образом, разработанная технология изучения бизнес-дисциплин, включающая изучение креативных подходов по решению проблем, показала достаточно высокую эффективность и успешно применяется как на программах МВА, так и при обучении персонала корпоративных клиентов.
Литература
1. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общ. ред. С. Р. Филоновича. -М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2004. - 690 с.
2. Государственные требования к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования - MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)» (новая редакция). - М.: Министерство образования и науки РФ, 2007. - 23 с.
3. Молодчик, A.B. Стратегия развития региональной системы дополнительного профессионального образования / A.B. Молодчик, В.Л. Попов //Дополнительное профессиональное образование. -2003. -№ 1.-С. 32-35.
4. Попов, В. Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом. -2010. -№> 2(228). - С. 18-21.
5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство РМВОК). Американский национальный стандарт ANSI/PM199-001-2004 / пер. с англ. - 388 с.
6. Управление инновационными проектами: учебное пособие / под ред. В.Л. Попова. - М.: ИН-ФРА-М, 2009. - 336 с. - (Серия «Высшее образование»).
7. Попов, В.Л. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: монография / В.Л. Попов, Ю.Е. Солодяшкина. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. - 223 с.
8. Попов, В.Л. Стратегия оздоровления предприятия / В.Л. Попов. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008.-117 с.
Поступила в редакцию 8 июня 2010 г.
Попов Виктор Леонидович. Доктор технических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Пермский государственный технический университет (г. Пермь). Область научных интересов - менеджмент инноваций; корпоративное обучение.
Popov Viktor Leonidovich. Doctor of Technical Sciences, Professor of the Management and Marketing Department of Perm State Technical University, Perm. Research interests: innovation management, corporate training.
Тел.: +7 (342) 243 03 29; т/факс +7 (342) 245 40 19. E-mail: pku06@mail.ru
