CC BY
408
Руденко М.Н., Субботина Ю.Д. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В статье рассматриваются особенности внедрения проектного управления в организации, а именно внедрение силами собственного коллектива, с привлечением внешней консалтинговой организации и с привлечением куратора. Проанализированы преимущества и недостатки каждого способа внедрения. Авторами предложены этапы внедрения проектного управления в организации, подробно раскрыто содержание каждого этапа. Рассмотрены факторы, оказывающие воздействие на успешность проектного управления.
Ключевые слова. Проектное управление, внедрение проектного управления собственными силами, внедрение проектного управления силами внешней консалтинговой компании, внедрение проектного управления с привлечением куратора.
Rudenko M.N., Subbotina YD. ORGANIZATION OF INTRODUCTION OF PROJECT MANAGEMENT
Abstract. The article discusses the features of the implementation ofproject management in the organization, namely the introduction by the forces of their own team, with the involvement of an external consulting organization and with the involvement of the curator. The advantages and disadvantages of each method of implementation are analyzed. The authors proposed the stages of implementation of project management in the organization, disclosed in detail the content of each stage. The factors affecting the success of project management are considered.
Keywords. Project management, the introduction of project management in-house, the implementation of project management by an external consulting company, the introduction of project management with the involvement of the curator
Введение
Когда перед организацией встает задача по организации или реорганизации системы проектного управления, то обычно рассматривается два варианта ее выполнения. Либо привлекается компания-консультант, либо задача выполняется силами штатных сотрудников. В последнее время на рынке управления проектами появилась третья схема работы - привлечение куратора для такого проекта. В рамках данной статьи нами будут рассмотрены особенности реализации каждого из названных способов. Внедрение проектного управления силами собственных специалистов
Этот способ традиционно считается наиболее дешевым способом внедрения. Но это, по мнению авторов, самое большое заблуждение руководителя. Если в штате организации есть сильный специалист по внедрению проектного управления, который выполнил хотя бы 4-5 таких проектов, то его труд стоит почти столько же, сколько труд сотрудников консалтинговой компании и выигрыша по стоимости не будет. Если же сотрудники не обладают нужной квалификацией и для них это будет
ГРНТИ 06.81.12
© Руденко М.Н., Субботина Ю.Д., 2019
Марина Николаевна Руденко - доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой предпринимательства и экономической безопасности Пермского государственного национального исследовательского университета. Юлия Дмитриевна Субботина - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры предпринимательства и экономической безопасности Пермского государственного национального исследовательского университета. Контактные данные для связи с авторами (Руденко М.Н.): 614990, г. Пермь, ул. Букирева, д. 15 (Russia, Perm, Bukereva str., 15). Тел.: +7 342 2396-890. Е-mail: [email protected]. Статья поступила в редакцию 26.04.2019.
первый проект, то затраты компании на проект будут скорее всего выше, чем при привлечении консалтинговой компании. Во-первых, придется оплатить обучение сотрудников. Во-вторых, при более низкой стоимости человеко-часа, сотрудники потратят на эту работу гораздо больше времени, чем профессиональные консультанты, что в итоге приведет к росту затрат и, самое важное, существенной задержке по срокам выполнения проекта.
К рискам этого подхода стоит отнести и возможный уход сотрудников из организации после получения новых компетенций, и возможность чрезмерного влияния на проект топ-менеджеров, что может привести к принятию неэффективных решений и к «перекосу» системы управления проектами. Тем не менее, внедрение проектного управления силами собственных сотрудников может быть эффективно. Если компания обладает опытом реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов, имеет квалифицированных сотрудников в области методологии управления проектами, то внедрить управление проектами вполне по силам. Но этот путь подходит небольшому количеству компаний, большинству же придется привлекать внешнего консультанта (табл. 1).
Таблица 1
Внедрение проектного управления собственными силами [3, с. 112]
Параметр Содержание
Миф Наиболее низкая стоимость проекта
Плюсы Знакомство руководителя внедрения с организацией, в которой происходит внедрение. Руководитель внедрения делает проект «для себя», т.к. он же потом и будет эксплуатировать систему
Минусы (риски) Невыполнение проекта или его сильная задержка из-за некомпетентности сотрудников. Уход сотрудников после реализации проекта. Принятие решений с учетом политической ситуации в компании, что не всегда приведет к эффекту от внедрения
Какой организации подойдет Организация, обладающая опытом реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов, квалифицированным персоналом в области управления проектами и четкой постановкой задачи на проект от руководства
Привлечение внешних консультантов
Консалтинговую компанию обычно привлекают с ожиданием того, что консультанты поставят процесс управления проектами, и он заработает после их ухода, при этом участие заказчика будет минимальным. Это ожидание и является основным риском при привлечении внешних консультантов. Если со стороны заказчика не будет сформирована сильная команда проекта, которая будет работать в постоянном контакте с консультантом, то, скорее всего, он не сможет вникнуть в бизнес организации и предложить оптимальное решение для управления проектами.
Явное преимущество консалтинговой компании - это наличие квалифицированных и опытных сотрудников, которые могут решить весь спектр задач, встающих при внедрении управления проектами -от обучения персонала заказчика до программирования отчетов информационной системы управления проектами. В то же время, когда со стороны заказчика нет сильной команды проекта, то консультант силой компетенции и авторитета может убедить заказчика в принятии решений, которые не совсем подходят. Для оптимального использования внешнего консультанта необходимо заранее подготовить команду проекта внедрения и сформировать четкое задание на проект. В этом случае использование консультанта будет максимально эффективным и будет снято большинство рисков, которые могут возникнуть (табл. 2).
Внедрение проектного управления с привлечением куратора
В контексте проектного управления куратор - это тот, кто помогает, непосредственно организует условия для складывания и реализации намеченной траектории. Куратор должен обладать достаточным опытом внедрения проектного управления (как правило, более 10 лет работы во внедрениях и участие более, чем в 100 проектах). Куратор сопровождает внедрение проектного управления в организации-заказчике в течение длительного времени (1-2 года). Куратор проводит оценку уровня зрелости заказчика и помогает руководству организации формировать правильную задачу на внедрение системы управления проектами. Куратор участвует в сформировании команды внедрения проектного управления со стороны заказчика и составляет программу обучения для сотрудников.
Таблица 2
Внедрение проектного управления силами внешней консалтинговой компании [3, с. 122]
Параметр Содержание
Миф Консультант сможет прийти и в короткое время организовать проектное управление
Плюсы Консультант (правильно выбранный) обладает опытом реализации подобных проектов и необходимой квалификацией. Контрактные ограничения по срокам и бюджету проекта создают мотивацию консультанту выполнить работу согласно ожиданиям заказчика
Минусы (риски) Консультант не успеет разобраться в специфике организации и убедит внедрять решение, которое не подойдет полностью заказчику. Внедренное решение не будет поддержано сотрудниками заказчика и после ухода консультанта не будет эксплуатироваться
Какой организации подойдет Использование консультанта подойдет организации с подготовленным персоналом, сформированной и обученной командой, которая сможет четко сформулировать задачу и осуществить приемку результатов (оценить применимость результатов для потребностей своей организации)
Куратор формирует план внедрения проектного управления и определяет, какие работы в проекте будут выполнять сотрудники заказчика. Участие куратора позволяет в максимальной степени использовать на проекте ресурсы штатных сотрудников, куратор может ревизовать результаты работ и корректировать их при необходимости. Для тех работ, которые отдаются внешним консультантам, куратор участвует в проведении тендерных процедур и помогает отобрать оптимальных исполнителей. При внедрении какого-либо проекта куратор в том числе помогает выбрать оптимальные решения, разрешает возникшие спорные профессиональные вопросы, следит за соблюдением баланса между интересами заказчика и внешнего консультанта.
Куратор как эксперт участвует в проекте, при необходимости предлагая оптимальные организационные и технические решения. На период формирования офиса управления проектами, куратор может выступить в роли его руководителем. После запуска офиса, отладки всех процессов и подготовки руководителя из числа штатных сотрудников организации-заказчика, управление офисом передается сотруднику заказчика. Куратор обычно привлекается в проект на 1-2 года и ведет один проект (максимум - два). Куратор заинтересован в успешной реализации проекта, ведь от этого зависит его репутация на рынке, он тратит на проект существенное время своей практики. Тем самым достигается максимальное качество при относительно невысоких затратах. Таким образом, для получения максимальной отдачи от собственных и привлеченных ресурсов, для минимизации рисков, свойственных любым проектам, наиболее желательным способом внедрения проектного управления является привлечение куратора (табл. 3).
Таблица 3
Внедрение проектного управления с привлечением куратора [1, с. 68]
Параметр Содержание
Плюсы Куратор обладает опытом реализации подобных проектов и необходимой квалификацией. Контрактные ограничения по срокам и бюджету проекта создают мотивацию куратору выполнить работу согласно ожиданиям заказчика. Куратор вникает в деятельность организации, в которой происходит внедрение. Куратор делает проект «для себя», так как он же потом и будет курировать эксплуатацию системы управления проектами. Позволяет максимально использовать внутренние ресурсы для выполнения части работ проекта
Минусы (риски) Куратор требует довольно большого денежного вознаграждения
Какой организации подойдет Использование куратора не предъявляет начальных требований к организации
Авторский подход к внедрению проектного управления
В ходе исследования теоретических и методологических аспектов проектного управления были выявлены 3 основных варианта поэтапного внедрения проектного управления: вариант 1 - этапы внедрения системы управления проектами организации [2]; вариант 2 - внедрение проектного управ-
ления проходит ряд основных этапов (шагов) [5]; вариант 3 - переход к проектному управлению: задачи и этапы решения [4]. Авторами предлагается иной вариант внедрения проектного управления, отличный от трех названных, предложенных в других источниках. Внедрение проектного управления должно пройти ряд обязательных этапов, приведенных в таблице 4.
Таблица 4
Этапы внедрения проектного управления на предприятии
Этапы Содержание этапа
1. Определение цели внедрения проектного управления При всей простоте данного этапа этот момент остается по-прежнему актуальным и вызывающим наибольшую сложность. Необходимо ответить на вопрос: «А зачем компании проектное управление?» Руководство компании должно четко понимать: зачем нужен этот инструмент, и что с его помощью ожидают получить. Только после того, как будет получен четкий и внятный ответ на эти вопрос, можно добиться успеха при внедрении
2. Оценка уровня зрелости проектного управления на предприятии Необходимо проанализировать, как реализуется проектное управление на предприятии и есть ли оно вообще. Определить к какому типу относится данное предприятие: процесс-но-ориентированное или проектно-ориентированное. Полученную информацию обязательно надо учесть в следующих этапах внедрения проектного управления
3. Поддержка управленческой команды Как и любое серьезное изменение, внедрение проектного управления требует глубокого осознания и поддержки у всего топ-менеджмента компании. Руководители высшего звена организации должны четко понимать: чем этот подход поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Успешного внедрения проектного подхода не удастся добиться, если не убедить ключевых руководителей в необходимости использования этой методологии в компании. Для того чтобы «переключить» мышление высшего руководства, прежде чем инициировать процесс внедрения проектного управления, нужно проводить специальные сессии для руководителей, посвященные основам проектного управления и выгодам, которые этот инструмент способен обеспечить. На подобных сессиях уместно рассмотреть опыт использования этого подхода в других, в том числе западных, компаниях и придти к понимаю того, чем проектное управление способно помочь компании
4. Формирование команды Даже после того, как среди высшего руководства компании будет достигнуто единодушное согласие на использование проектного управления, нельзя внедрять систему управления проектами директивными методами «сверху-вниз», принуждая сотрудников изменить свое привычное мышление и устоявшиеся бизнес-процессы. Вместо этого нужно сформировать команду из лучших сотрудников и вовлечь руководителей департаментов компании в данный проект. Таким образом, можно добиться более ощутимого эффекта при внедрении. Нет ничего бесперспективнее, чем попытка внедрить достаточно сложный и комплексный инструмент, подобный проектному управлению, путем распоряжения владельцев компании. Сформированная команда должна верить в то, что этот подход поможет ей добиться поставленных перед ней целей
5. Разработка методологии проектного управления Попытка внедрения «в лоб» западных методологий управления проектами, таких как РМВОК или РМЫЦЕ2, без адаптации под специфику российского бизнеса обречена на провал. Мировой опыт показывает, что в 60% организаций используется комбинация из передовых методологий проектного управления. Лучше взять всё лучшее, что есть в этих подходах, и выстроить на основании них собственную методологию, т. е. адаптировать их. Это займет гораздо больше времени, но зато даст положительный результат. Прежде чем начать использовать проектное управление, в организации нужно определить четкие критерии, по которым будет относиться деятельность к проектам. Без этого понимания будет очень сложно обеспечить эффективный процесс управления проектами. Управление проектами оправдывает себя только тогда, когда оно используется для тех задач, для которых оно предназначено. Рекомендуется относить к проектам наиболее сложные, рискованные и дорогостоящие инициативы, которые содержатся в бизнес-плане компании. Всё то, что никогда не делали в рамках компании, также стоит относить к проектам. Именно к подобного рода задачам проектное управление применимо лучше всего. Также необходимо при разработке методологии учесть информацию, полученную при анализе компании. Если организация является процессно-ориентированной, то надо рассмотреть возможность построения проектного управления в связке с процессным управлением, что отразится на корпоративных стандартах и положениях, а также на выборе программного обеспечения для управления проектами
Окончание табл. 4
Этапы Содержание этапа
6. Корпоративный стандарт После того, как определены критерии проектов, нужно разработать и внедрить корпоративный стандарт управления проектами (КСУП). Этот документ должен содержать в себе описание процессов управления проектами, которые будут использоваться в компании. Лучше сделать его как простой, понятный и наглядный пошаговый процесс управления проектами в компании, который будет действительно использоваться как «настольная книга» всех сотрудников, участвующих в проектной деятельности
7. Организационная структура Нужно осуществить запуск проектного офиса. В идеале необходимо не откладывая обучить и назначить руководителя офиса, чтобы сразу вовлечь его в процесс внедрения проектного управления. Ведь именно ему потом предстоит развивать и повышать зрелость процессов управления проектами в компании. Рекомендуется поднять проектный офис сразу на уровень стратегического менеджмента, т. е. сконцентрировать в рамках него управление всеми проектами компании, а не проекты отдельных департаментов. Для этого руководитель офиса должен быть весомой фигурой в компании и подчиняться непосредственно генеральному директору. Если по каким-то причинам это сделать не представляется возможным, то допустимо начать с использования проектного офиса на уровне отдельного подразделения. Так, например, можно часто встретить проектные офисы, работающие в рамках только департамента корпоративного управления. Проектный офис в будущем должен отвечать за реализацию всего портфеля проектов компании, а также обеспечивать обучение и развитие руководителей проектов
8. Программное обеспечение Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без информационного обеспечения. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптированный для управления проектами, или специально приобретенный продукт
9. Создание организационно- распорядительной документации Необходимым аспектом внедрения обязательно будет разработка политики компании по управлению проектами и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, по которым сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. Документам необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании
10. Обучение Нужно осуществить подбор и обучение одного или двух руководителей проектов. Это могут быть как кандидаты со стороны, так и штатные сотрудники, подходящие на должность проектных менеджеров. Эти руководители проектов должны войти в состав проектного офиса и иметь подчинение непосредственно руководителю проектного офиса. Прежде чем назначенные проектные менеджеры приступят к выполнению проектов, надо провести для них серию тренингов по техникам проектного управления, чтобы быть уверенными в том, что они готовы управлять проектами. Обучение остального необходимого персонала проходит по следующим правилам: обязательная предварительная активная диагностика; использование максимально адаптированных материалов; использование активных приемов при обучении; четкая проработка условий проведения; продуманный и подготовленный раздаточный материал; обязательное тестирование и обратная связь после обучения
11. Выполнение 2-3 пилотных проектов Для начала нужно выбрать 2-3 пилотных проекта, управление которыми будет осуществляться в соответствии с корпоративной системой управления проектами. Выбранные проекты надо отдать в ведение проектного офиса и обученных руководителей проектов. При этом четко надо зафиксировать бизнес-цели проектов, показатели эффективности и критерии успешности проектов, регулярно отслеживать показатели эффективности запущенных проектов для того, чтобы суметь вовремя внести корректировки. После того, как завершатся пилотные проекты, надо оценить эффективность системы управления проектами. Затем можно делегировать проектному офису новые проекты компании
12. Терпение Внедрение такого мощного инструмента, как проектное управление, требует времени и тщательной корректировки на практике. Поэтому, прежде чем компания получит действительно ощутимый бизнес-эффект от внедрения системы управления проектами, пройдет минимум 2-3 года кропотливого труда. Следует относиться к внедрению данного инструмента как к инвестиционному проекту, срок окупаемости которого не может составлять 1-2 месяца
Необходимо отметить, что внедрение проектного управления - это трудоемкий и сложный процесс. Можно выделить определенные факторы, которые могут оказать воздействие как на сроки, так и на успешность проекта внедрения: получение максимально полной информации по проекту внедрения; разработка методологии управления проектами организации; четкое и качественное описание всех процедур по внедрению; анализ всевозможных рисков; качественный подбор персонала, ответственного за внедрение, организация необходимых коммуникаций; обучение команды внедрения и непосредственно персонала организации.
В центре внимания проектного управления должны находиться вопросы планирования, организации, контроля и регулирования всего хода выполнения проектов, вопросы, касающиеся организации финансового, материально-технического, информационного, кадрового и иного обеспечения проектов, оценки возможных альтернатив реализации проектов. Данный метод можно рассматривать как инструмент стратегического управления организацией или использовать в каждом конкретно взятом проекте для реализации отдельных выбранных целей организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом / Институт МВШСЭН. М., 2015. 515 с.
2. Габуева Л.А. Экономика ЛПУ: экономическая эффективность и бизнес-планирование. М.: ГРАНТЪ, 2011.
3. Исаев В.В. Организация работы команды проекта. СПб.: Бизнес-пресса, 2016. 360 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: Экономика, 2011. 574 с.
5. Мартин П., Тейт К. Управление проектами. СПб: Питер, 2016. 224 с.
