CC BY
55
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 4. С. 119-124.
УДК 658
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О РАЗВЕРТЫВАНИИ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ПРОГРАММЫ (НА ПРИМЕРЕ ДЕМОНСТРАТОРА ТЕХНОЛОГИЙ)
THE MANAGARIAL FACTORS INFLUENCING DECISION-MAKING ON EXPANSION OF THE RESEARCH PROGRAM (ON THE EXAMPLE OF THE DEMONSTRATOR OF TECHNOLOGIES)
С.В. Володин S.V. Volodin
Инженерно-экономический институт Московского авиационного института
Обосновывается модель управления исследовательской программой с учетом различных факторов ее внешнего окружения и внутренней среды. На конкретном примере показана интеграция взаимосвязей между основными фазами стратегического управления (анализом, выбором и реализацией стратегии развертывания программы) и группами процессов управления программой.
The article explains the research program management model taking into account various factors in its external and internal environment. A specific example of integration relationships between the major phases of strategic management (analysis, selection and implementation of the deployment strategy of the program) and program management process groups is shown.
Ключевые слова: исследовательская программа, стратегическое управление, группа процессов управления, бюджет проекта, сетевое планирование, технико-экономическое обоснование
Key words: research program, strategic management, management process groups, project budget, network planning, feasibility study.
Характерная черта аэрокосмических проектов - большая стоимость и длительный процесс реализации. В ходе этого процесса могут претерпевать изменения не только характеристики, технологии и сами цели проекта, но и состояние реализующей его корпорации, а также экономики отрасли и страны в целом. В связи с этим техника планирования и управления такими проектами все в большей степени выходит за рамки обычного технико-экономического обоснования или бизнес-планирования и приближается к методологии стратегического управления. Это справедливо по отношению к различным управленческим уровням: аэрокосмического проекта, программ реструктуризации предприятия или развития отрасли.
Организация стратегического процесса предусматривает, как правило, три основные фазы: анализ существующей стратегии, выбор ее перспективного варианта (при несоответствии текущей стратегии целям и возможностям) и его реализация [1; 2]. На рис. 1 показана взаимосвязь стратегически значимых факторов, воздействующих на наукоемкий проект в процессе его реализации.
Целеполагание осуществляется с учетом известных принципов SMART (конкретность, измеримость, достижимость, ориентация на результат, определенность во времени) на основе техники дерева целей. При этом заинтересованными сторонами являются заказчик (потребитель научных результатов, интерес которого заключается в выполнении технических требований), исполнитель в лице персонала организации (команды проекта, заинтересованной в развитии, самореализации и достойной компенсации усилий) и государство, которое одновременно, но не всегда единолично выступает в роли инвестора. Приоритетными целями является достижение научных результатов при выполнении нормативных требований, ключевыми из которых являются не доходность и сроки окупаемости, как в коммерческом проекте, а соблюдение сроков реализации и бюджета.
В отличие от коммерческих проектов исследовательская программа обладает большей неопределенностью как целей, так и последствий ее реализации и повышенными рисками. При исследовании внешнего окружения на передний план выходят технологические факторы.
© С.В. Володин, 2013
Реальной силой также обладают политические аспекты (административный ресурс, отношение лиц, принимающих решения, к исследовательской программе). В условиях макроэкономической нестабильности возрастает роль экономических факторов, что может привести
В фазе стратегического выбора из-за отсутствия явных коммерческих ориентиров, как правило, не используется традиционный конкурентный и портфельный анализ. Однако сохраняется необходимость придерживаться критериев соответствия стратегии реализации факторам внешней среды и организационным ресурсам, согласованность с организационными целями. Осуществимость стратегии измеряется ее практичностью и степенью сложности, а приемлемость - оценкой потенциального восприятия заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации.
Для реализации выбранной стратегии управления формируются проектные структуры, способные функционировать в условиях сложившейся культурной сети участников проекта.
При назначении ресурсов сложного исследовательского проекта в соответствии с результатами мониторинга его текущего исполнения неизбежно возникновение обратных связей: корректировка целей и исходного стратегического плана (в зависимости от сформулированной стратегии и достаточности ресурсов, рис. 1). Это влияет на динамику потребления ресурсов в зависимости от фазы проекта.
Существует явная зависимость распределения бюджета проекта от текущего времени
к задержкам реализации или отказу от нее. Исследование внутренней среды организации основывается на оценке ее ресурсов и способностей в отношении возможности реализации программы.
его осуществления в зависимости от инновационности разработки. Обработка статистического материала по ряду реализованных аэрокосмических проектов позволяет выявить определенные закономерности в этом отношении. Для любого проекта характерны следующие черты:
• нарастающее количество задач на стадии инициации проекта;
• максимальное их количество на промежуточных стадиях;
• снижающееся количество задач на стадии завершения.
Поскольку инвестиции в проект и его бюджет связаны с количеством выполняемых в данный момент задач, максимальное количество финансовых ресурсов за период (месяц, квартал или год) будет расходоваться на некоторой промежуточной стадии между принятием решения о развертывании проекта и его завершением. Здесь и проявляется основное различие между обычным и инновационным проектом.
Итак, новизна проекта влияет не только на необходимую величину его бюджета (естественно, здесь существует прямая связь), но и на распределение бюджета по периодам времени.
Особенности обычного проекта заключаются в следующем:
Рис. 1. Модель процесса стратегического управления проектом
• объем научно-исследовательских работ (НИР) сравнительно невелик, часто они проводятся параллельно с опытно-конструкторскими работами (ОКР);
• более равномерно распределены текущие инвестиции;
• максимум текущих инвестиций сравнительно пологий и располагается вблизи начальной фазы проекта.
Параллельное проведение ряда работ связано со стремлением сократить сроки вывода продукции на рынки, поскольку риски потери потенциальной рыночной доли перевешивают научно-технические риски. Инвестиции достигают максимума уже на начальных фазах жизненного цикла. Этому способствует и низкий риск разработки продукта, как правило, имею-
Длительность НИР вызвана стремлением избежать высоких текущих затрат на начальных стадиях и оттянуть начало процесса разработки (значительно более дорогостоящего, чем исследования) конечного продукта к моменту, когда в результате этих НИР риск будет существенно уменьшен. Поэтому инвестиции достигают максимума лишь на конечных фазах жизненного цикла.
Существуют приближенные методы бюджетирования проекта, пригодные на начальных этапах проектирования. Эти методы основаны на использовании полуэмпирических зависимостей текущих инвестиций от времени. В следующем приближении распределение бюджета по времени осуществляется на основе результатов сетевого планирования и техникоэкономического обоснования.
Ниже приведен пример подхода к выявлению факторов, влияющих на принятие реше-
щего аналог. Графически пример подобного проекта показан на рис. 2(а), где с(1) - кумулятивное (с нарастающим итогом) расходование денежных средств, а сф) - текущие (например, погодовые) инвестиции в проект. В самых простых проектах инвестиции могут носить «точечный» характер - осуществляются в начальный момент времени.
Иные особенности присущи инновационному проекту. Повышенные риски и неопределенности обуславливают пошаговую реализацию его отдельных фаз:
• проводятся длительные НИР, которые часто отделены от ОКР по времени;
• отчетливо выражен пиковый характер текущих инвестиций с максимумом, смещенным ближе к середине или концу проекта (рис. 2(Ь)).
ния о развертывании исследовательской программы (на примере демонстратора гиперзву-ковых технологий по данным [3]). Целью программы является разработка, изготовление и проведение летного эксперимента в интересах поддержки программ создания перспективных летательных аппаратов. Таким образом, главенствующим в исследовательской программе является не маркетинговый, а инженерный подход к созданию инноваций.
Влияние технологических факторов заключается в том, что исследования гиперзвуковых технологий в развитых странах в настоящее время все более переходят из фазы теоретических изысканий и наземной отработки в стадию летного эксперимента. За последние годы в Российской Федерации разработан ряд концепций гиперзвуковых летающих лабораторий (Г ЛЛ) на базе различных дозвуковых и сверхзвуковых самолетов-носителей. В США осу-
Рис. 2. Бюджет обычного (а) и инновационного (Ь) проекта
ществлены полеты экспериментальных аппаратов с гиперзвуковыми воздушно-реактивными двигателями серии X-43, а также частично успешные испытания гиперзвукового летательного аппарата (ЛА) Вое^ Х-5^. Конечной целью программы X-51A является разработка ги-перзвуковых систем различного назначения. Характерным является использование в качестве носителя B-52, что обеспечивает достаточно высокие габаритно-весовые характеристики экспериментальных аппаратов с ускорителями.
Аналогичные эксплуатационные возможности во многом имеются у российских самолетов типа Ту-95. На их базе возможно осуществление создания самолета-носителя для Г ЛЛ с воздушным стартом массой до 17 т при следующих начальных условиях: число Маха М = 0,8; высота полета Н = 11 000 м (рис. 3). Технико-экономический анализ подобной
Политические факторы определяются возрастающим интересом к подобным исследовательским программам в последние годы, что контрастирует с предыдущим периодом, когда интерес к ним был в значительной мере утрачен.
Однако поддержка развития подобных проектов не является однозначной вследствие ограниченности ресурсов и наличия конкуренции за них. В первую очередь следует отметить дефицит не финансовых, а человеческих ресурсов необходимой квалификации, интеллектуального капитала (последнее возможно отнести к социальным факторам, воздействующим на проект). Кроме того, различные группы влияния способны лоббировать альтернативные, приоритетные по их мнению программы.
К проявлениям экономических факторов можно отнести сложную макроэкономическую
ГЛЛ показал ее принципиальную осуществимость [4].
В указанной работе рассмотрена ГЛЛ, состоящая из ракетного ускорителя и ЛА для отработки различных гиперзвуковых технологий (элементы конструкции, теплозащиты, двигательной установки, аэротермодинамики полета), проанализированы особенности различных способов подвески под самолет-носитель. Проработаны компоновочные схемы системы и ее отдельных элементов. Приводится план полета на всех его этапах. Отличительной особенностью является возможность спасения ги-перзвукового ЛА с помощью парашютно-реактивной системы, что позволяет по завершению полета изучить состояние конструкции и возможность повторного использования ее отдельных агрегатов. Намечены перспективы развития системы.
ситуацию, которая в определенные моменты экономических и политических циклов может привести к ухудшению финансирования и длительной потере интереса к проекту.
В результате разработки иерархической структуры и последовательности работ по проекту и сетевого планирования рассчитана трудоемкость реализации программы. Оценена стоимость создания системы, другие экономические параметры, разработан сетевой график основных работ и в соответствии с ним рассчитаны инвестиции в программу (см. рис. 4).
Следует отметить ряд особенностей. Окончательное решение о развертывании программы принимается по результатам НИР продолжительностью один год. В случае положительного результата начинаются ОКР; в определенный момент параллельно с ними начина-
Рис. 3. Летающая лаборатория - демонстратор технологий
ется технологическая подготовка производства. Результатом является изготовление опытного образца, который после наземной отработки передается на летно-конструкторские испытания.
В отличие от коммерческих программ, в которых стремятся совместить по времени большинство фаз для скорейшего вывода продукции на рынок, все фазы исследовательской программы (кроме ОКР и взаимосвязанной с ними технологической подготовки производства) реализуются последовательно. Такой пошаговый (инкрементальный по терминологии [5]) ме-
тод увеличивает время разработки, но позволяет избежать в первую очередь чрезвычайно высоких и принципиально неустранимых научно-технических рисков - ключевых для исследовательской программы. Если эти и другие виды рисков окажутся непреодолимыми или проведение НИР не позволит устранить неопределенности программы, она может быть прекращена без значительных потерь.
В таблице сформулирована система и краткая характеристика факторов, влияющих на решение о развертывании некоммерческой исследовательской программы.
Рис. 4. Инвестиции в программу демонстратора гиперзвуковых технологий
Факторы, влияющие на принятие решения о развертывании некоммерческой исследовательской программы
Факторы Характеристики факторов
Цели и задачи программы, согласующиеся с приоритетами научно-технической политики Конкретные; Измеримые; Достижимые; Ориентированные на результат; Определенные во времени
Варианты выполнения этих целей и инженерное обоснование принятого к реализации варианта Определяются предметной областью исследовательской программы
Факторы внешнего окружения программы Технологические (достигнутый научно-технический уровень); Политические (поддержка программы лицами, принимающими решения и предоставляющими ресурсы); Экономические (возможности экономики, макроэкономические показатели)
Факторы внутренней среды программы Человеческие ресурсы (квалификация, мотивация); Материальные ресурсы (основные и оборотные средства); Нематериальные ресурсы (охраноспособные результаты научно-технической деятельности - объекты патентного права, ноу-хау, права на результаты интеллектуальной деятельности в составе единой технологии)
Методология реализации программы Сетевое планирование; Технико-экономическое обоснование; Стандарты управления результатами, сроками и стоимостью; Группы процессов управления программой (инициация, планирование, реализация, анализ, завершение)
1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2004. - 288 с.
2. Буджихавон Д. К., Сегал-Хорн С. Что такое стратегия? : пер. с англ. - Жуковский : Международный институт менеджмента ЛИНК, 2006. - 168 с.
3. Володин С. В. Гиперзвуковая летающая лаборатория на базе самолета Ту-95 // Труды 52-й научной конференции МФТИ «Современные проблемы фундаментальных и приклад-
ных наук». - Ч. IV. Аэромеханика и летательная техника. - М. : МФТИ, 2009. - С. 219-220.
4. Володин С. В. Технико-экономический анализ гиперзвуковой летающей лаборатории на базе самолета-носителя ТУ-95 // Труды XXXIV академических чтений по космонавтике. - М. : Комиссия РАН, 2010. - С. 223.
5. Quinn J. B., Voyer J. Logical Incrementa-lism: Managing Strategy Formation // The Strategy Process. - Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1994.
