CC BY
54
ОБРАЗОВАНИЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
Н.М. Рассадин, В.В. Чекмарёв
УНИВЕРСИТЕТ, НАЦЕЛЕННЫЙ НА РЕЗУЛЬТАТ (OUTPUT-FOCUSED UNIVERSITY)
Понятие «менеджмент в университете» пока ещё не стало «проходным», «де. журным», то есть общеупотребляе-мым. В то же время необходимость в менеджменте образования становится всё ощутимее. Сошлёмся лишь на один пример. После получения средств на реализацию заявленной на конкурсе инновационной образовательной программы ректор Московского института стали и сплавов был вынужден заменить ряд деканов и проректоров, а затем всех занимающих названные должности направить на обучение для получения второго высшего образования по специальности «Менеджмент». Очевидно, что понимание инновационной образовательной программы в широком смысле слова как механизма становления вуза как инновационного университета предполагает определение управления вузом как управления инновациями. Процесс управления инновациями в университете охватывает все усилия, нацеленные на создание новых идей и на то, чтобы они работали, то есть на подготовку кадров, способных рождать инновации или хотя бы быть инновационновосприимчивыми.
В настоящее время большая часть научной и организационной деятельности вузовских работников направлена не на генерацию идей, а на широкий спектр приростных новаций, которые по истечении времени устаревают (жизненный цикл новаций всегда короток), и не могут привести к крупным «техническим прорывам». Организационная деятельность в основном сводится к поиску решений разнообразных управленческих проблем. Например, поиск стимулирующей идеи, которая должна стать толчком к инициированию исследований преподавателями, не склонными к научной работе.
Является ли «новая научная идея» важным источником успешных инноваций? Это зависит от того, что подразумевают под такими терминами, как «наука» и «источник». Не подлежит, однако, сомнению тот факт, что успехи в сфере науки и технологии имеют решающее значение для
разработки и изготовления почти всех успешных продуктов.
Выделяя основные аспекты рассматриваемой темы можно выделить три круга проблем: управление кадрами; организационная структура; стратегия. Усовершенствование управления по указанным направлениям является важным средством достижения институциональных инноваций в университете.
Управление кадровыми ресурсами. В подходе к формированию кадрового состава университета особую значимость приобретают два вопроса: какого рода специалисты необходимы не только для преподавательской работы, но и для эффективных научных разработок, и какие управленческие действия можно предпринять в целях их максимальной продуктивности? Мы разделяем мнение экспертов, идентифицирующих пять ключевых ролей, определяющих успех инноваций.
Первое место принято отдавать генераторам идей - тем, кто вносит «креативный вклад» в новое видение проблем, в инициирование новых проектов и решение технических задач при разработке проектов. В роли генераторов идей могут выступать исследователи, преподаватели и руководители структурных подразделений. Именно последние из перечисленных категорий могут стимулировать генерацию идей путем создания внутреннего организационного климата или с помощью надзора.
Существуют заметные различия между теми, кто «обладает идеей», и теми, кто «эксплуатирует идею». Эти различия существуют независимо от того, где «рождаются» идеи, - в университетах или НИИ.
Сравнительно невысокие усилия по дальнейшему продвижению идей представляют особые требования к следующему ролевому типу - специалистам, предпринимающим усилия по поиску образовательных инноваций. Они оказывают давление на изменения в сфере инноваций, воспринимают идеи для их поддержки и адаптации.
Третья ролевая группа, обеспечивающая эффективную инновационную деятельность, - ру-
ководитель программ («менеджер» или «лидер»). Таких специалистов иногда называют «бизнес-инноваторами» Их основная задача - обеспечивать деятельность в сфере планирования, разработки графика, мониторинга, надзора за научными работами, коммерческой и финансовой координации в ходе освоения проектов.
Четвёртую группу составляют специалисты по коммуникациям («гейткиперы» или «коммуникаторы»). Именно данная категория отвечает за поступление информации из внешних источников и использование её в интересах потенциальных пользователей. Эта группа является «человеческим мостом», обеспечивающим соединение источников информации в интересах потенциальных пользователей. Гейткиперы могут сводить вместе различные исследовательские группы одного вуза, устанавливать контакты с исследовательскими подразделениями других университетов или с заинтересованными пользователями.
Пятая группа включает специалистов, которых можно определить терминами «спонсор» или «инструктор». Их задача - поощрение, психологическая поддержка (особенно молодых специалистов, осуществляющих инновационную деятельность). Иногда они оказывают заметную материальную помощь. Спонсоры часто оказываются нужны для прочих категорий специалистов, в первую очередь, для второй ролевой группы. В целом, эффективное развитие университета и инновационная деятельность требуют учёта приведённого разделения ролей.
Успех кадровой политики зависит не только от правильной расстановки специалистов, но и от управленческих мер, которые могут повлиять на креативность, изобретательность и продуктивность персонала. Эффективный надзор за отдельными лицами или группами специалистов может расширить условия для появления полезных идей. Так, каждый этап индивидуальной карьеры специалиста ставит ректорат перед новыми чел-линджами (вызовами), касающимися персональной продуктивности работников. Среди таких вызовов - состав рабочей группы. В такой группе необходимо сочетать «комфортную стабильность» и «конфликтный вызов». Продуктивность группы коррелирует с возрастным составом её членов, их техническим опытом, психологическим типом сотрудника, длительностью работы в постоянном составе. Коллектив, члены которого работают вместе слишком долго, становятся
«самоуспокоенным», сокращает внешние контакты, и все это отрицательно сказывается на продуктивности. В повышении трудовой отдачи такого коллектива большую роль играет «правильное руководство».
Организационная структура. Формирование организационной структуры университета, нацеленного на результаты, требует осуществления экономической диагностики вуза. Согласно экспертным оценкам, от 60 до 80% успешных вузовских инноваций объясняется «правильным» ориентированием на нужды рынка. Такого рода задачи призвано решать такое звено в университете, которое постоянно отслеживает влияние рынка на разрабатываемые проекты, - от первоначального этапа спецификации продукции и до изготовления прототипа. На последней стадии к разработке могут подключиться представители потребителей. Если связи в сфере рыночно ориентированных исследовательских работ будут налажены, то это может положительно сказаться на потенциале университета. Однако, преодоление разрыва между рождением идей и их внедрением, как правило, требует не только особых усилий, но и креативного организационного проектирования.
Поиск форм сотрудничества в интересах получения рыночной информации не должен, однако, заменяться рыночно ориентированным контролем над исследовательской работой. Организационное подчинение исследований и инженерных разработок «производственным менеджерам» (руководителям структурных подразделений или ректорату) или введение бюджетного контроля над исследовательской работой могут привести к тому, что при выборе проектов рыночные критерии возьмут верх над технологическими. Существует опасность того, что предпочтение будет отдано краткосрочным проектам; подобная стратегия может отрицательно сказаться на потенциале университета и постепенно «разрушать» его конкурентноспособность.
Несмотря на доминирующую роль рынка в качестве источника инновационных проектов, «техническое давление», т.е. разработка проектов ради достижения современного уровня технологии, не ориентированная на обязательное получение коммерческой прибыли, также может служить источником многих замечательных продуктов и процессов. Исследовательские работы, ориентированные на технологический процесс, могут
быть успешными при условии, что профессионализм работников университета достигается за счёт объединения работников в рамках одной специализации под руководством более «продвинутого» специалиста данного профиля. Такая организационная структура называется функциональной или дисциплинированно ориентированной. Однопрофильные сотрудники действуют в её рамках, используя одно и то же базовое образование, сходные аналитические приёмы, понятную терминологию.
Обратим внимание на то, что в любой нетривиальной области техники большая часть используемых ноу-хау существует вне рамок технической организации. Для достижения эффективности даже сильная команда специалистов должна опираться на уже существующую базу технологических знаний в виде технической литературы, уже действующих приборов и процессов или в «головах профессионалов». Можно полагать, что наиболее ценным источником такого рода знаний являются контакты на персональном уровне. В этом отношении особое значение имеет «пространственный фактор»: организация межвузовских конференций.
Каким должен быть «технологический вклад» работника вуза, нацеленный не на изобретение, а на инновации? Инновационная организация может просто воспользоваться технологическими результатами со стороны, адаптировать их или модифицировать для собственных целей. Это поможет «перескочить» первую стадию изобретения и перейти к стадии эксплуатации.
Особое значение для превращения университета в инновационное образовательное учреждение имеют функциональные организационные структуры - учебно-научные центры (УНЦ). Рассмотрим их работу подробнее.
Если функциональная организационная структура максимизирует технический вклад, то проекты, программы, структурные подразделения университета ориентированы на интеграцию этого вклада и использование его в интересах строго очерченного «выхода» (результата). Объединяя в рамках одной группы и под эгидой одного руководителя всех участников данного процесса проектная организация работы максимизирует координацию и контроль. В то же время проектная организация обладает серьезным недостатком: подобная структура имеет тенденцию «извлекать» специалистов из организационных
групп, где они могли контактировать с коллегами в рамках одной научной дисциплины. Руководитель проекта - это обычно специалист лишь в одной из дисциплин того спектра, который представлен в группе его подчиненных. Если проект является долгосрочным, техническая компетентность такого менеджера ослабевает, поскольку ему не хватает «стимулирующего технического подкрепления».
Подобная дилемма явилась толчком к созданию организации компромиссного типа, при котором технические исполнители состоят в двух организациях: в их собственной дисциплинарноориентированной группе и в целевом проектном подразделении. В этом случае исполнитель получает двух руководителей, и баланс влияния каждого начальника возможен лишь при условии доминирования функционального менеджера в своих областях, а руководителя проекта - в своих. При отсутствии разумного баланса результат может демонстрировать лишь достижения либо одной, либо другой организационной формы, но не обеих вместе.
Помимо задачи получения результата исследовательской работы проектная организация должна решать задачу передачи полученного результата потенциальным пользователям. Обследования наиболее успешных УНЦ выявили «высокую степень неудовлетворенности» состоянием передачи технологии потенциальным реципиентам. Существует несколько способов передачи технических результатов. Можно выделить три наиболее распространённых способа - процедурный, персональный и организационный.
Процедурные методы включают: совместное планирование программ ИР с участием исполнителей и потребителей результатов, привлечение представителей заинтересованных сторон в разработку проектов, особенно до передачи и после нее.
Персональные контакты. Такой тип организации передачи технологии считается наиболее эффективным. Речь идет о восходящем (upstream) и нисходящем (downstream) перемещении специалистов. В первом случае сотрудник, переходящий в верхнюю иерархическую ступень, привносит туда информацию о целевом назначении проекта; устанавливает личные контакты, которые позднее могут ему пригодиться при поиске погрешностей в разрабатываемой проблеме.
Организационные методы. Использование данного механизма для стимулирования переда-
чи технологии - более трудная задача по сравнению с двумя предыдущими. Для поддержания связей между посылающим и получающим подразделениями назначают так называемых «менеджеров передачи» или «интеграторов». Для крупных проектов подобные функции выполняют специальные группы (venture team).
Стратегическое управление инновационной деятельностью включает задачи, которые решаются на одном из двух уровней: а) общем и б) более сфокусированном. В стратегическое планирование входит разработка организационных задач и политики, необходимых для достижения сформулированных задач, в том числе идентификация приоритетов.
Основным приоритетом университета, нацеленные на результат является повышение производительности умственного (интеллектуального) труда. В XX веке самым важным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях. Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации XXI века - как коммерческой, так и некоммерческой, - станут ее работники умственного труда и их производительность. А про университеты и говорить излишне.
В развитых странах центральной задачей становится повышение производительности умственного труда. Работа над повышением производительности работников умственного труда находится в начальной стадии. В 2000 году она находится примерно на том же уровне, на каком в 1900 году находилась работа по повышению производительности работников физического труда. Для российских университетов эта проблема является основной.
По представлению П. Друкера производительность работника умственного труда определяется шестью факторами:
1) точностью понимания (осознания, интерпретации) производственного задания. Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?»;
2) знанием того, что ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами себе менеджеры - необходим «само-менеджмент»). Им необходима независимость;
3) неотъемлемой частью умственной работы должна стать непрерывная инновационная деятельность. Она должна включаться в производственное задание работника умственного труда. Он должен отвечать за внедрение нововведений. Фактор состоит в том, насколько работник обладает инновационной активностью на своем месте;
4) работнику умственного труда надо находиться в режиме непрерывного и повсеместного учебного процесса. С одной стороны, постоянно самому учиться, а с другой - постоянно учить других;
5) измерение производительности работника умственного труда главным образом осуществляется через оценку качества его работы. Его производительность не измеряется количеством или объемом - во всяком случае, это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение;
6) насколько в организации смотрят на работника умственного труда как на «капитал» и насколько это соответствует обращению с ним. Для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал», и обращаться с ним соответственно. Однако, в этом случае необходимо понимание производственного задания преподавателю университета как интеллектуальной задачи.
Производственное задание в умственной деятельности воспринимается как новая интеллектуальная задача. Для работника умственного труда первое, что надо сделать - это осознать эту задачу, представить ее для себя, постепенно формулируя ее со все большей глубиной. Можно ли, как при физическом труде, требовать четкой постановки ее от руководителя. Если руководитель администратор, а не участник проекта, то нет -он не обязан быть компетентным в вашей области. Для этого вас и пригласили, чтобы вы решали задачи в рамках своей компетентности. Главный инженер может не знать тонкости лазерной сварки, для этого есть соответствующий технолог. Главный врач не обязан владеть тонкостями профессии дантиста.
Что должен работник умственного труда понять в производственном задании, чтобы успешно его выполнить?
Во-первых, представить его как результат, как интеллектуальный продукт, представить - какого рода решения требует данная интеллекту-
альная задача, представить - какова иерархия этих решений.
Во-вторых, сформулировать, в соответствии с требованиями управления по результатам, цель интеллектуальной деятельности по данному заданию. Как известно, цель - это желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющая своего ответственного исполнителя, срок достижения и ограничения по ресурсам. Таким образом, в связи с формулировкой цели, необходимо определить: 1) качественное выражение результата; 2) количественное выражение; 3) срок достижения цели; 4) ответственного исполнителя;
5) ограничения по всем видам ресурсов.
В-третьих, согласно иерархии решений, структурировать цель и построить дерево цели на 23 уровнях с установлением коэффициентов относительной и абсолютной важности всех подцелей.
В-четвертых, определить стратегию интеллектуальной деятельности (стратегия - способ достижения цели): каковы частные задачи, что содействует выполнению задания и что надо обеспечить, что мешает и что надо устранить (мы подходим к необходимости моделирования интеллектуальной деятельности как системы).
Интеллектуальный труд имеет различные организационные формы, в том числе индивидуальный, групповой и коллективный. В групповой и коллективной форме важно распределить ответственность за результаты труда. Разумеется, ответственность целиком возлагается на исполнителей, поскольку кроме них эту работу выполнить не может, но поскольку структура исполнителей может быть сложной, ответственность надо распределить. Когда интеллектуальная работа выполняется одним специалистом - руководителем
проекта (ученым, исследователем, конструктором, технологом), выполняемым группой, бригадой, сектором и группой сотрудников под его управлением, особое значение имеет установление рационального диапазона управления. Ответственность распределяется между ним и его помощниками, пропорционально их вкладу в общий результат. Когда интеллектуальная работа выполняется группой партнеров, равных между собой, но имеющих компетенцию в разных направлениях, ответственность распределяется в соответствии с их компетенцией. Когда интеллектуальная работа выполняется коллективом, разбитом на ряд подразделений, ответственность распределяется между подразделениями.
Рассмотрим инновационный аспект интеллектуальной деятельности. Интеллектуальная деятельность и умственный труд существуют лишь в инновационной среде. Работник умственного труда на протяжении всего процесса, составляющего интеллектуальную деятельность, постоянно обращается с новшествами и инновациями (рис.).
Новым является ряд новинок интеллектуального труда, созданных конкурентами, которые надо изучить. Новым всегда является его собственный интеллектуальный продукт - созданные открытия и изобретения, теоретические и экспериментальные выводы, сделанные в процессе исследований, разработанные конструкции, технологии, программы, написанные книги, пьесы, сценарии, учебники, принятые управленческие решения по стратегическим ситуациям и многое другое. Новыми являются выдвинутые гипотезы, установленные факты, примененные методы и комплексы инструментов - в общем, весь теоретический багаж работника умственного труда.
Новые интеллектуальные продукты конкурентов Собственные новые интеллектуальные продукты Новые гипотезы, факты, методы и инструменты
. Ф и.
Новая Работник умственного труда Новая
организационный (интеллектуальная <Г система управления
механизм деятельность)
71 Ф к
Новый Новая Новый
и нгеллектуальн ы й интеллектуальная позиция <г интеллектуальный
потенциал климат
Рис. Работник умственного труда в инновационной среде
Новшеством может быть используемая технология и технологическое оборудование, информационно-коммуникационные технологии.
Новыми могу быть и условия умственного труда - стратегические интеллектуальная позиции предприятия, в которых работают эти сотрудники. Позиции определяются новым интеллектуальным потенциалом предприятия, а также новым стратегическим интеллектуальным климатом - состоянием внешней интеллектуальной макро- и микросреды предприятия. Наконец, новым являются, как правило, системы организации и управления университетом.
Умственный труд, таким образом сопряжен с инновационным процессом - с диффузией и ру-тинизаций нововведений. Преподаватель постоянно занят процессом рутинизации: осознанием нового, освоением, закреплением в технологии и культуре, получением выгоды от новых знаний.
Интеллектуальный труд преподавателя разнообразен. Есть чисто творческий труд, который просто невозможно нормировать и оценивать его качество. Но на практике общество научилось определенным образом его измерять. Качество работы руководителя проекта, хирурга, ученого оценивается по тому, насколько успешно они достигают успеха, какой удельный вес успешных результатов в общем количестве проектов, операций, научных задач. Умственный труд специалиста, сочетающего творческий труд (где нет алгоритма) и технический труд (по логике, технологии, алгоритму), требующий просто квалификации, поддается нормированию лишь частично. Тогда качество можно измерять временем, потребовавшимся на решение задачи, объемом решенной части проблемы за определенный отрезок времени.
Трудность оценки качества умственного труда преподавателя определяется также и тем, что совершенно не подходит общее стандартное определение качества как степени соответствия установленным требованиям, делающим продукт пригодным к употреблению. Таким образом, в разных ситуациях качеством умственного (творческого, интеллектуального) труда можем считать, в большинстве случаев, как вероятность успешного результата (иногда как количество решенных задач или объем решенной части задачи за определенный период времени).
Преподаватель вуза - это его капитал. Экономическая теория и практика рассматривают физический труд как затратный. Умственный же
труд, если мы хотим сделать его производительным, должен рассматриваться как капитал (как основной капитал). Стоимость университета на современном рынке определяется именно «человеческим капиталом». Концепции, наработанные при управлении работниками физического труда, совершенно не годятся для работников умственного труда. Причины следующие.
Первое, работники физического труда не владеют средствами производства. Они обладают ценным опытом, но этот опыт во многом зависит от конкретного оборудования и инструмента. Работники умственного труда в основном владеют своими средствами производства, то есть они владеют знаниями, которые хранятся в их голове и портативных базах информации (дискетах, конспектах, записных книжках и т. п.).
Второе, работники умственного труда намного мобильнее. Они могут довольно оперативно сменить место работы. Единственное, что их может задержать, это боязнь потерять коллектив, группу, в которой сложились нужные для работы отношения. Поэтому менеджменту предприятия необходимо тратить большее время на создание систем управления, способных удерживать этот «человеческий капитал».
Третье, работники умственного труда гораздо больше зависят от коллектива, от сложившейся организационной структуры (им нужны партнеры и помощники с партнерскими отношениями, поэтому структура должна больше ориентироваться на горизонтальные связи), от информации, от коммуникации, от информационно-коммуникационных технологий, от отношений в коллективе.
Четвертое, работники умственного труда требуют гораздо большего внимания к организации их труда. Это касается всех форм организации умственного труда. Есть ученые-одиночки, но им нужны помощники и обслуживание. Есть партнерские группы равноправных специалистов-раз-работчиков, но им нужен лидер, либо координатор и обслуживание. Есть проектные группы, которым обязательно нужна команда, нужен лидер, нужно распределение ролей и обслуживания.
Чтобы менеджерам университетов сохранить и приумножить этот основной капитал, требуется умственный труд глубоко изучить и организовать. Для этого его надо представить как систему создания распространения знаний. Тогда, и только тогда университет может быть не просто инновационным, а нацеленным на результат.
