CC BY
619
УДК 65. 01 ББК 65. 291. 212
Гудкова С.А., Сыротюк С.Д.
УНИВЕРСАЛЬНАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ
ФОРМИРОВАНИЯ АКТУАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Gudkova S.A., Syrotuyk S.D.
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD FOR ACTUAL COMPETENCE OF EMPLOYEES
Ключевые слова: актуальная компетентность сотрудников, универсальная система показателей деятельности, цикл Деминга PDCA, цикл обучения, самообучающаяся организация, менеджмент на основе качества.
Keywords: actual competence of employees, Total Performance Scorecard, Learning Cycle, Deming’s Cycle, self-educating organization, total management quality.
Аннотация
В данной статье показано, что в организациях должна быть налажена система совершенствования и перемен как творческий процесс обучения, основанный на стратегическом видении, новых ценностях и нормах. Помочь построить такую систему совершенствования поможет концепция управления развитием и переменами TPS, которая направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей организации.
Abstract
The article studies the process of improving the company performance through implementation of Total Performance Scorecard System and practicing the actual competence of employees which allow to get both the employees and the company development
Компетенция персонала представляет собой нематериальный актив любой организации, который определяет эффективность использования материальных ресурсов в процессе реализации целевой функции. Компетенция работника сочетает в себе квалификацию, личностные особенности и полномочия (Рис. 1) [10].
Полномочиями называют права выполнения функций и использования необходимого для ее реализации количества ресурсов. Их объем соответствует степени ответственности работника.
Квалификация определяется как совокупность последовательно приобретаемых работником знаний, понимания решаемых задач, профессиональных умений и навыков, позволяющих реализовывать конкретную функцию.
Личностные характеристики основываются на психофизиологических особенностях человека и находят свое отражение в социальном поведении.
Таким образом, компетенция работника определяется как совокупность знаний (предметных «что», процедурных «как», ценностно-смысловых «зачем и почему»), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности [6].
В настоящее время компании стремятся к эффективному и устойчивому росту через управление знаниями. Такие организации П. Сенге назвал «самообучающимися организациями» [8].
В данных организациях разрабатываются программы управления знаниями, определение которых открывает новые возможности для повышения эффективности производства и удовлетворения динамично меняющих потребностей спроса.
Рис. 1. Состав компетенции, ее взаимодействие с трудовой функцией
Использование знаний в качестве экономического ресурса становится предпосылкой формирования нового типа личности, ориентированного на самосовершенствование, повышение своей квалификации, гибкое приспособление к постоянным переменам. Изобилие и доступность информации сами по себе не способствуют прогрессу, только систематизированная, глубоко осмысленная и примененная для решения проблем информация - т. е. знания - является источником развития.
Все это требует теоретического осмысления, чтобы успешно внедрять концепцию «экономики, основанной на знаниях». Поэтому без разработки стратегии применения знаний для создания продукции, процессов и услуг никакая организация не может удержаться на мировом рынке в обозримом будущем.
Решением этой проблемы, на наш взгляд, может быть введение нового принципа ИСО - принципа актуализации компетентности персонала и формирования актуальной компетентности у сотрудников организации. Под актуальной компетентностью понимается способность и готовность использовать знания и сформированные умения и навыки актуально текущей ситуации в профессиональной сфере деятельности. Принцип «Актуализация компетентности персонала» через управление знаниями базируется на социально-экономической закономерности, согласно которой любая производственная система является социальной, и как часть социальной системы, эффективность ее функционирования ориентирована на развитие персонала и личности и реализуется через совокупность следующих правил [10]:
- планирование обучения и повышения квалификации персонала;
- взаимосвязь обучения и развития персонала с практической деятельностью;
- переход обучения в самообразование и саморазвитие личности и коллектива;
- периодическая мобилизация личности и коллектива в различных видах организуемой в развивающих целях деятельности;
- новизна и достаточное разнообразие организуемой в развиваемых целях деятельности;
- осуществление поиска, передачи, преобразования, распределения, хранения, исследования информации при ее функционировании как внутри, так и при ее передаче извне организации;
- показ личной и корпоративной значимости приобретения новых знаний и компетенций;
- осуществление оценки и самооценки, развития наиболее значимых для деятельности организации компетенции персонала;
- мотивация и стимулирование управления знаниями и управление компетентностью персонала;
- оптимальное сочетание теории и практики в образовательной деятельности коллектива с учетом возрастных и индивидуальных возможностей сотрудников;
- применение коучинга и стремление превратить организацию в самонаучающуюся.
Современным организациям нужны инновации и сотрудники, не просто
приспосабливающиеся к переменам, но и использующие их для достижения успеха. Для этого им нужно иметь два качества: способность к быстрому обучению; творческое мышление (креативность) [4].
К сожалению, сегодня существуют серьёзные преграды для формирования актуальной компетентности как в ходе практической деятельности, так в творчестве. Одна из основных преград - нехватка времени. Это означает, что в организациях должна быть налажена система совершенствования и перемен как творческий процесс обучения, основанный на стратегическом видении, новых ценностях и нормах. Помочь построить такую систему совершенствования поможет концепция управления развитием и переменами TPS (Total Performance Scorecard - Универсальная система показателей деятельности), предложенная Хьюбертом К. Райперсадом [7]. TPS направлена на максимальное развитием личности всех сотрудников и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основа TPS - личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации. Отличием TPS от других теорий менеджмента в том, что точкой отсчета считаются цели личности.
На первом шаге использования TPS определяются личные устремления и цели сотрудников, которые сопоставляются с индивидуальным поведением и общим видением организации. Если целям личности придается первоочередное значение, сотрудничество людей будет более осознанным, усиливается мотивация и преданность организации, и повышается чувство удовлетворенности от выполняемой работы. TPS хорошо подходит тем организациям, которые хотят трансформироваться в самообучающиеся, в которых, по определению Питера Сенге [8], обучение происходит непрерывно. Этот процесс интуитивного обучения или обучения на практике в литературе носит название «Цикл обучения Колба» (Kolb’s Learning Cycle) и содержит 4 этапа:
- получение опыта из первых рук;
- обращение к этому опыту, размышление над его результатами: оценка полученного опыта;
- подведение итога работы и преобразование полученных впечатлений в правила и модели с целью развития способностей принятия решений в аналогичных ситуациях;
- экстремальная проверка этих идеи, результатом которой станут изменение в поведении и приобретение нового опыта.
TPS основано на эффективных современных управленческих теориях, к которым относятся:
- всеобщий менеджмент на основе качества TQM (Total Quality Management) -философия и набор руководящих принципов постоянного совершенствования организации путем рационального использования цикла Деминга PDCA (Plan - планировать, Do -делать, Check - проверять, Act - воздействовать) [1, 2].
- личная система сбалансированных показателей PBSC (включает личную миссию, видение, ключевые роли, ключевые факторы успеха, показатели результативности, целевые значения и их действия по усовершенствованию).
- организационная система сбалансированных показателей OBSC (включает в себя организационную миссию, видение, базовые ценности, классификатор успеха, цели,
показатели результативности, целевые значения и действия для организационного совершенствования) [5].
Цикл обучения Колба для изменения индивидуального и коллективного поведения.
Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) для непрерывного развития человеческого потенциала в организации.
Связь этих теорий показана на рисунке 2 [12].
OBSC обеспечивает стратегический менеджмент, а PDCA акцентирует внимание на благополучии и поведении модели по всем четырем перспективам развития, предложенным Робертом Капланом [5]:
- финансы;
- потребители;
- внутренние процессы;
- знание и обучение.
Синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе создающих единое и гармоничное целое (самонаучающиеся организации)
Рис. 2. Связь элементов универсальной системы показателей деятельности
Сбалансированная система показателей по 4 перспективам, а также личных и организационных целевых факторов успеха - это инструмент для равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления.
Все входящие в TPS элементы имеют общие подходы, что дает возможность для их интеграции и получения нового эмерджентного свойства в виде результата управления -самонаучающейся организации. Значительную долю общей части в подходах TPS занимает процессный подход, а именно процесс совершенствования, развития и обучения (рис. 3).
Циклический процесс непрерывного совершенствования связан с последовательным совершенствованием бизнес-процессов, индивидуальных навыков и поведения отдельных сотрудников, основанных на модели Деминга PDCA.
Циклический процесс непрерывного развития связан с планированием результатов, коучингом, аттестацией и формированием актуальных профессиональных компетенций. Циклический процесс непрерывного обучения связан с моделью Колба, где большое значение придается 4 навыкам: умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения [7].
В интегрированной концепции TPS ключевые понятия - совершенствование, развитие и обучение - имеют следующий смысл [1, c. 31].
Совершенствование - процесс формирования индивидуальных навыков и поведения люди, связанных с их деятельностью в коллективе, объединяющий в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов.
Развитие - последовательный процесс приобретения знаний на основе практики и формирования способностей у сотрудников, нужных для выполнения работы.
Обучение - процесс трансформации и реализации полученных знаний с целью изменения коллективного поведения сотрудников [7].
Пристальное внимание к личности - неотъемлемая часть TPS для достижения максимального уровня ответственности и преданности сотрудников и поощрения индивидуального и группового обучения и развития творческих способностей [1].
В таблице 1 представлены шесть принципов TPS [14, с. 32], способствующих превращению организации в самонаучающуюся.
При разработке показателей в основу берется видение, которое должно быть измеримым и постоянно преобразовываться в действия. При этом учитываются наиболее значимые сферы, в которых хотят достичь результатов. Эти области, так называемые, перспективы, являются главными как на уровне всей организации, так и на уровне отдельных сотрудников. К ним сегодня относят: финансы; удовлетворенность
потребителей; внутренние процессы; знание и обучение.
Таблица 1 - Шесть принципов TPS
№ Название принципа Сущность принципа
1 Направленность на удовлетворение потребностей Поведение, направленное на внутренних потребителей и установление взаимовыгодного партнерства между межфункциональными группами; потребности внешних и внутренних потребителей интегрированы в повседневную работу; постоянный мониторинг изменений в потребностях потребителей с целью совершенствования деятельности и предотвращения возникновения претензий, а не реагирование на них.
2 Согласование цели личности и организации Разработка и согласование личных и организационных систем сбалансированных показателей и использование их как ориентиров в процессе самосовершенствования, развития и обучения.
3 Ориентация на бизнес- процессы Управление процессами, основанное на показателях результативности, которые оцениваются количественно; знания постоянно воплощаются и соединяются в новых достижениях на рабочем месте; совершенствование, развитие и обучение воспринимаются как непрерывные и последовательные процессы; ведется постоянная деятельность по снижению вариабельности процесса.
4 Внимание к долгосрочному совершенствова нию, развитию и обучению Разработка показателей на индивидуальное совершенствование и на достижение организацией конкурентных преимуществ; определение компетенций и планов развития способностей, связанных с выполняемой работой для повышения человеческого потенциала, основанного на циклах Деминга и Колба; направленность на предотвращение ошибок, а не на их исправление; совершенствование на межфункциональной основе с непрерывной документацией всех действий.
5 Этика и поведение, основанное на фактах Внимательное отношение к этике и социальной ответственности; показатели результативности связаны с целевыми значениями; целенаправленный сбор данных и их объективная оценка; основанием для оценивания эффективности служат цифры и целевые значения; оценка сотрудников основывается на реальном уровне компетентности и конкретных результатах, связанных с показателями результативности и целевыми значениями.
6 Увлекающая и приносящая удовлетворение работа Организационная среда отличается привлекательностью работы, мотивацией, приверженностью; ценится командная работа, открытое взаимодействие и взаимное доверие; приоритет на добровольное и активное вовлечение в процесс работы каждого сотрудника.
Знание лежит в основе трех базовых элементов TPS: совершенствование, развитие и обучение, и понимается как функция от информации, культуры и навыков (рисунок 4) [9].
Рис. 4. Знание как связующее звено элементов TPS
Компоненты знания, характеризующие культуру и навыки, представляют собой «неявные знания» (implicit knowledge). Именно они определяют стиль поведения и ведут к компетентным действиям. Если удается согласовать цели организации с личными целями сотрудников, то они с готовностью делятся своими знаниями с коллегами и способствуют становлению самообучающейся организации.
Согласно Питеру Сенге [8], обучающиеся организации имеют дело с совершенствованием личности, общими целями и мечтами, системным мышлением и групповым обучением, интеллектуальными моделями. Эти составляющие самообучающейся организации основаны на практическом опыте и способствуют созданию благоприятных условий для преобразования сотрудников.
Обучение создает основу для непрерывного обновления знаний и изменения поведения благодаря их применению на практике. Поэтому компания, где сотрудники непрерывно учатся и организуют обмен знаниями, становятся более конкурентоспособными, так как знания участвуют в образовании добавленной ценности -основе конкурентоспособности продукции [13].
Рассмотрим составляющие элементы TPS.
Совершенствование есть процесс самосовершенствования человека и улучшения его работы. Но прежде чем начать совершенствование необходимо сформулировать цели, целевые значения и показатели результативности и проинформировать о них всех заинтересованных лиц. Затем нужно определить те бизнес - процессы, которые надо совершенствовать, оценить их текущее состояние и применить к ним цикл Деминга. В ходе совершенствования бизнес - процессов происходит развитие профессиональной компетенции, обучение и анализ результатов на основе обратной связи. Эти шаги цикла TPS интегрируют в себя цикл совершенствования Деминга и цикл обучения на основе опыта Колба. Для осуществления интеграции этих циклов необходимо пользоваться матрицей (таблица 2).
Постоянно применяя цикл PDCA в целях повышения эффективности деятельности, можно реализовать как организационное, так и личностное развитие и добиться более высоких профессиональных результатов. Очень важно отслеживать существенные изменения в предпочтениях потребителей и определять, какие из процессов потребуют дальнейшего совершенствования, а, следовательно, появятся новые действия и новые компетенции для формирования.
Развитие требуемых профессиональных компетенций наиболее эффективно при использовании коучинга. Планирование результатов осуществляется на основе профиля компетенций, необходимых для данной работы и для всей организации (ключевые компетенции) [11].
Таблица 2 демонстрирует, каким образом цикл Деминга интегрируется в цикл TPS и показывает, что цикл TPS - непрерывный повторяющийся процесс, развивающийся по спирали, в которой взаимосвязанные этапы разработки, разъяснения и внедрения, совершенствования, развития, анализа и обучения последовательно сменяют друг друга.
Таблица 2 - Интегрированная матрица связи TPS с циклом Деминга
Цикл TFS. Цикл Деминга \ Формулирова ние Информирование и связывание Совершенс твование Развитие Анализ и обучение
Планиро вать Формулировк а сбалансирова нной системы показателей (ССП) Доведение ССП до всех дезинформиро ванных лиц Определить бизнес- процессы для совершенство вания и составить план Определить сферы компетенции и разработать план деятельности сотрудников Скорректир овать набор компетенци й для выбранного бизнес -процесса
Делать Разработка программы достижения ССП Увязать ССП с подразделени ями и индивидуаль ными планами Реализовыват ь план совершенство вания бизнес-процессов Оценить результаты процессов и уровня сформированн ости компетенций Проанализи ровать показатели результатив ности процесса повышения компетенци й
Проверят ь Оценка итогов выполнения программы Информирова ние заинтересова нных лиц о полученных результатах Проверить уровни достижения целевых значений Сравнить достигнутый уровень компетенций с планируемым Реализовать достигнутые компетенци и на рабочем месте
Воздейст вовать Разработка корректирую щих и предупрежда ющих мероприятий для устранения выявленных несоответстви й Обсудить и откорректиро вать план формировани я профессиона льных компетенций и согласовать его с целями других сотрудников команды Реализовать планы совершенство вания, проведения проверки, с учетом результатов, которых надо достичь Повысить профессионал ьную компетенцию, обсудить планы будущей работы сотрудников и их продвижение Осуществля ть обратную связь достижения результатов и регулироват ь деятельност ь по формирован ию профессион ально значимых компетенци й
Профиль компетенций, связанных с работой, включает в себя то, чем должны овладеть сотрудники для реализации личных и стратегических целей организации для достижения успеха. При этом каждый сотрудник должен для себя определить, каких измеримых и личных результатов в краткосрочной перспективе хочет добиться, как он оценивает эти результаты и измеряет свои достижения и как они соотносятся с ценностями и целевыми значениями организации. Затем разрабатывается индивидуальный план достижения личных результатов и определяются навыки, способности и компетенции для эффективной работы и достижения личных и общих целей.
Достичь цели и сформировать нужные компетенции помогает коучинг, когда непосредственный руководитель и коллега помогает добиться запланированных результатов через обсуждение достигнутого прогресса, помощь в улучшении качества работы, развитие способностей по организации работы, постановку новых задач и повышения мотивации. Во время коучинга дается промежуточная оценка достижений, выявляются сильные и слабые стороны в формировании компетенций, которые заносятся в специальную форму для мониторинга изменений до тех пор, пока сотрудник не разовьет у себя самостоятельную способность к обучению на рабочем месте и оценке результатов. Заполненные формы применяются для аттестации выполнения всех планируемых результатов мероприятий за год и оценки достижения целевых значений показателей результативности с учетом развития формируемых компетенций.
Для оценки сформированности компетенций может быть использована матрица компетенций Блума, которую заполняет сам сотрудник, а также экспертная группа из хорошо знающих его повседневную работу людей путем сравнения уровней, поставленных самим сотрудником и экспертной группой. Результаты обработки обсуждаются сотрудником вместе с непосредственным руководителем или коучем и принимается решение, что нужно делать чаще и чего не нужно делать, чтобы добиться более высоких результатов.
Хорошо было бы довести до сотрудников мысль Генри Форда: «Всякий, кто перестает учиться, - старик, неважно, сколько ему лет: двадцать или восемьдесят. Всякий, кто продолжает учиться, остается молодым. Самая прекрасная в жизни вещь - сохранять свой разум молодым». Анализ полученных результатов нацелен на проверку того, что удалось и что не удалось сделать за аттестационный период, глубокий анализ результатов всего подразделения делается ежегодно, а анализ результатов команд или отдельных сотрудников ежемесячно. Анализ дает новые идеи для реализации стратегии и предложения по обновлению целевых показателей.
Обучение на рабочем месте - это циклический и кумулятивный процесс постоянного обновления и расширения знаний. Цель обучения - изменение поведения для более эффективной деятельности на основе цикла Колба.
Опыт приобретается в деятельности при восприятии и обдумывании (рефлексии) прошлых событий и действий. Выводы из рефлексии заключаются в переводе опыта в правила и модели поведения в сходных ситуациях. Проверка этих правил и моделей в новых ситуациях выливается в принятие решений о необходимости новых действий и нового опыта.
Обучение на рабочем месте приводит к переменам в организационной культуре, которая есть набор осознаваемых и неосущесвляемых идей и убеждений относительно различных аспектов реальностей, важных для организации. Она определяет поведение людей, относящееся к работе и взаимоотношениям с коллегами и потребителями. Она есть общая интеллектуальная программа коллектива и предполагает внутреннюю интеграцию и коррекцию с учетом изменений внешней среды. Внедрение TQM через обучение приводит к активным культурным сдвигам, так как перемены начинаются с изменения установок людей, их вовлеченности в процесс совершенствования себя и своей деятельности, развитие уверенности в своих силах для достижения успехов организации.
Организации, в которых приобретение опыта и развитие личности являются основной обязанностью менеджеров, получают конкурентное преимущество. Важную роль здесь играет процессный подход к формированию компетенций у персонала (рис. 5).
Вход:
фактические трудности, требования к компетенции сотрудников
Рис. 5. Процессная модель управления актуальной компетентностью персонала
Наличие конкурентных преимуществ является важнейшим ресурсом обеспечения успеха организации. Как уже отмечалось, самым значительным конкурентным преимуществом сегодня является стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) через создание обучающейся организации, в которой есть все условия для совершенствования уровня индивидуальной, командной и организационной эффективности [6].
Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели формирования актуальных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность организации и связанных с ее способностью капитализировать актуальные и уникальные компетенции для получения комплементарного (получение эффекта за счет лучшего использования физических ресурсов) и в большей степени синергетического (задействование невидимых активов: знание, имидж, уникальные технологии, адекватное поведение сотрудников, корпоративная культура, высококомпетентный и мобильный коллектив сотрудников) эффектов.
Для реализации стратегического РЧР необходима разработка соответствующих правил, которые действуют в самообучающейся организации.
Правила в обучении с самого начала позволяют определить порядок взаимодействия и такой его формат, который удовлетворяет целям всех участвующих сторон. Обучающиеся и обучаемые становятся равноправными сторонами, которые декларируют обязательства достичь определённого критерия обученности к заранее оговоренному времени. Обе стороны ответственны за конечный результат. Правила помогают быстро соизмерить последствия и удержаться от поспешных решений. Одна из ключевых особенностей правил состоит в их абстрагировании от конкретных личностей, что позволяет обеспечить для всех участников прозрачные и изначально равные условия [15].
Командный метод - новый вид активности, где отрабатываются только что приобретенные умения и где позволительно ошибаться. Для эффективного обучения нет средства более ценного, чем качественный анализ совершённых ошибок. Нужно создать полноценную группу, где доверие является основой и порождает свободу активности,
полноценный анализ результатов деятельности и взаимное обогащение практическим опытом.
Установление правил должно ориентироваться на регулировку расхода времени, как самого ценного человеческого ресурса: правило относительно точного времени начала и окончания процессов, правило относительного предоставления результатов работы вовремя. Снижение учебной мотивации можно наиболее оперативно определить именно по аккуратности в расходовании времени.
Доверие является основой взаимного обогащения сотрудников организации при обмене знаниями и становится источником развития интеллектуального потенциала организации в целом.
Ответственность за доверенный процесс и его результаты служит мощным генератором накопления практических знаний, абстрагирования полученных
закономерностей от конкретных бизнес-ситуаций и консолидирования их в теоретические обобщения, применяемые в различных областях жизни.
Мера ответственности становится так же мерилом вклада сотрудника в общее развитие и создание совокупного продукта, к получению которого осознанно и ответственно подошел каждый из участников.
Ответственно разработанные правила, основанные на доверии к целям участников процесса - способ построения взаимодействия, создания общего пространства безопасности и развития для всех. Правила без доверия - не эффективны. Правила без ответственности - бесполезны и не будут работать [15].
Таким образом, актуальная компетентность значима для эффективной работы любой организации, но ее формирование требует тщательно разработанной концепции управления развитием и переменами организации через личностное развитие персонала.
Библиографический список
1. Адлер, Ю.П. Управление знаниями: новые акценты поиска источника
конкурентных преимуществ [Текст] / Ю.П. Адлер, Е.А. Черных. - М.: Стандарты и качество, № 2, 2002- с. 48-55.
2. Деминг, Э. Выход из кризиса [Текст] / Э. Деминг. - Тверь: Альбы, 1994. - 498 с.
3. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: монография / А.П. Егоршин. -Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 224 с.
4. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с.
5. Каплан, Роберт С. Сбалансированная систем показателей: От стратегии к действию [Текст] / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид / Пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с.
6. Машкин, В. Управление компетентностью [Текст] / В. Машкин. - Поволжский Вестник Качества. - №2. - 2005. - С. 54-62.
7. Рамперсад, К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достичь результатов, сохраняя качество [Текст] / Хьюберт К. Рамперсад. Пер с англ. - М.: Альпика БизнесБукс, 2005. - 352 с.
8. Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации [Текст] / П. Сенге. -М.: Олимп-бизнес, 1999 - 312 с.
9. Чернова, Ю.К. Технология реализации компетентностного подхода в образовании и в производственной деятельности [Текст]: Монография / Ю.К. Чернова. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2009. - 286 с.
10. Чернова, Ю.К. Методы и модели управления интеллектуальными ресурсами для эффективного менеджмента [Текст]: Монография / Ю.К. Чернова, О.И. Антипова. -Тольятти, ТГУ, 2009, - 140 с.
11. Чернова, Ю.К. Экономическое и квалиметрическое управление
интеллектуальными ресурсами для обеспечения устойчивого развития предприятия
[Текст] / Ю.К. Чернов, О. И. Антипова. - Тольятти: Вектор науки ТГУ. - №4(7). - 2GG9. - С. 21-27.
12. Чернова, Ю.К. Конфайнмент-моделирование процессов подготовки конкурентоспособного специалиста [Текст] / Ю.К. Чернова, С.Д. Сыротюк // Вестник Самарского государственного технического университета, серия «Гуманитарные и психолого-педагогические науки». - 2GG6. - Вып. 47. - С. 174-181.
13. Щербакова, И. А. Повышение качества выпускаемой продукции на основе управления компетентностью персонала промышленного предприятия [Текст]: автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. техн. наук: 05. G2. 23 / И. А. Щербакова. - Рыбинск, 2009. - 16 с.
14. Экономика качества: основные принципы и их применение [Текст] / Под ред. Дж. Кампанеллы / Пер с англ А. - М.: РИА «Стандарты и качество, 2GG5. - 232 с.
15. Learning Word: Мир электронного обучения. - № 1(21), 2008. Феликс Тинкчян. Правила в обучении. - С. 25-32.
