CC BY
56
ББК 65.290-2
Е. Ю. Бармина, О. А. Некозырева Астраханский государственный технический университет
ИНТЕГРАЦИЯ УНИВЕРСАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В течение многих лет считалось, что совершенствование деятельности организации и её способность к переменам зависят от анализа внешней и внутренней среды, описания бизнес-процессов, подготовки планов оценки деятельности, анализа результатов измерений и изучения организационной культуры. Если организации успешно формулировали и реализовывали правильные цели и стратегии, основанные на перечисленных процедурах, тогда улучшения и перемены были делом решенным. Со временем, однако, стало ясно, что такой подход больше не оправдывает себя. Благодаря развитию рынка и возникновению новых теорий управления в течение нескольких последних лет, процесс организационных перемен эволюционировал из системы повышения качества в систему управления совершенствованием и переменами. В наши дни люди начинают понимать, что совершенствование деятельности организации включает в себя не только вышеназванные методы; это не аналитический процесс, а творческий процесс обучения, основанный как на стратегическом видении, так и на новых ценностях и нормах.
Рассмотрим новую целостную концепцию управления развитием и переменами - универсальную систему сбалансированных показателей деятельности, в которой совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга.
Трансформация универсальной системы сбалансированных показателей (УССП) позволит достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия для формирования стабильной обучающейся организации. УССП представляет собой новую модель формулирования стратегии, которая связывает осязаемые и неосязаемые активы в общую схему создания стоимости. Она не пытается «создать ценность» нематериальных активов предприятия. Да, она оценивает их, но не в денежном эквиваленте.
УССП использует стратегические карты причинно-следственных связей для описания того, как неосязаемые активы в сочетании с нематериальными и материальными активизируются для создания предложения необходимой потребительной ценности клиенту и для получения требуемого уровня конкурентоспособности.
В названии метода термин «сбалансированные» присутствует в основном потому, что система показателей позволяет достичь баланса между традиционным управленческим контролем финансово-экономических показателей и новой формой контроля, ориентирующейся на принципиально другую систему показателей [1].
Базовым положением или отправной точкой для универсальной системы показателей деятельности, по нашему мнению, служит индивидуальность человека. УССП направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников предприятия и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основа УССП - личное видение сотрудниками своего будущего и будущего предприятия. УССП состоит из пяти элементов:
1. Личная система сбалансированных показателей (ЛССП). Процессы самоуправления, саморазвития и само-коучинга лежат в основе личной системы сбалансированных показателей и относятся как к руководителям, так и к рядовым сотрудникам всего предприятия.
2. Организационная система сбалансированных показателей (ОССП). Этот подход включает в себя непрерывное совершенствование и контроль бизнес-процессов, развитие организационных стратегий с целью достижения предпринимательскими структурами конкурентных преимуществ.
3. Всеобщий менеджмент на основе качества - стиль жизни всего предприятия, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место.
4. Управление результативностью и управление компетенциями поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала на предприятии.
5. Цикл обучения Колба - процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента.
Все элементы этой системы тесно переплетаются и пересекаются между собой. УССП - инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления конкурентоспособностью организации.
Использовать УССП означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Предложенная автором методика эффективна только в том случае, когда она основана на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга. Так как этих мероприятий может быть много, нужно провести их ранжирование по важности и вкладу каждого действия, наивысшее значение интегрального коэффициента будет иметь приоритет перед другими.
Предлагаемая методика УССП существенно отличается от традиционного подхода к организационному совершенствованию, предложенного Р. Капланом и Д. Нортоном на базе BSC [1, 2]. При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними, т. к. уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимыми для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Настоящие перемены и усовершенствования в организации возможны только тогда, когда люди готовы к ним.
Такое внимание к личности - неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель внедрения данного метода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями предприятия. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами методики УССП, формирующими устойчивую основу для создания конкурентоспособной организации, можно создать реально устойчивую самообучающуюся организацию.
Интеграция УССП в процесс формирования сомообучающейся организации направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников организации, оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей, и центральное место в ней занимает взаимодействие между тремя силами: совершенствованием, развитием и обучением. Вместе они образуют поле сил, которое можно назвать циклом универсальной системы сбалансированных показателей деятельности, или циклом УССП. Эта комплексная циклическая модель будет полезна для успешной реализации личной и организационной систем сбалансированных показателей. Процесс реализации УССП, или методика её применения, должен включать в себя следующие пять этапов: формулирование, информирование и связывание, совершенствование, развитие, анализ и обучение.
Непрерывное движение вперед при помощи цикла УССП приведет к устойчивому улучшению результатов деятельности организации в течение многих лет. Успешные организационные перемены и развитие возможны лишь в том случае, если достигнуто состояние устойчивого равновесия между тремя основными силами в методике цикла УССП: совершенствованием, развитием и обучением.
Процесс формирования стратегии на первом этапе формулирования личной и организационной сбалансированных систем показателей отличается от традиционного ритуала составления годовых планов, при котором менеджмент разрабатывает организационную стратегию, а затем вынуждает сотрудников принять её. В отличие от сложившейся практики, в методике УССП процесс планирования начинается с разработки личных систем сбалансированных систем показателей. Формулирование личной и организационной сбалансированных систем показателей начинается на высшем организационном уровне, после чего на основе общей ССП составляются системы показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге ССП команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников. Таким образом, этот процесс организационного обучения берет начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем [2].
Разработка личной системы сбалансированных показателей - отправная точка всей методики УССП, цель которой, с одной стороны, создание баланса между личными целями и поведением человека, а с другой -
баланса между личными целями и целями организации. Первым шагом на этом этапе должно стать самопознание, т. к. оно позволяет достичь благоприятного микроклимата и стабильности, развить самообладание, гармонию и самостоятельность в принятии решений, мотивацию, убежденность, лояльность, преданность и позитивное мышление. Когда люди развивают в себе эти качества, они создают основу для непрерывно совершенствующейся обучающейся организации. Смысл первых трех составляющих ЛССП (миссия, видение и ключевые роли личности) состоит в том, чтобы помочь человеку выразить свои личные устремления, а также достичь лучшего понимания собственной индивидуальности, т. е. своих сильных и слабых сторон. Они помогают более глубокому пониманию своего образа, который оказывает влияние на отношение к окружающим и на эмоциональную сферу жизни.
Личная система сбалансированных показателей - это способ самопознания, призванный вдохновлять человека на решительные и энергетические поступки и стимулировать его внутренний интерес к тому, что он делает. Это позволит человеку выдвинуть неординарные идеи, повысить его способности к обучению и достигнуть больших успехов в его деятельности. Формулировка личной миссии включает в себя жизненную философию личности и главную цель её жизни.
Личные ключевые факторы успеха связаны с финансовой устойчивостью, отношениями с окружающими, внутренними процессами, а также знаниями и обучением.
Все личные цели связаны с первичными потребностями человека в счастье, душевном спокойствии, достижении и построении взаимоотношений. Набор показателей результативности позволяет количественно оценить его личные цели. Показатель результативности - это единица измерения, с помощью которой человек можете оценить свои мысли и поступки.
Следующий этап процесса разработки стратегии личностного развития заключается в разработке действий по самосовершенствованию, направленных на реализацию миссии, видения и целей человека. Действия по совершенствованию включают в себя непрерывное совершенствование профессиональной компетенции сотрудника, навыков, поведения и деятельности и направлены на его личное благополучие и успех. По причине большого числа разработанных мероприятий по совершенствованию, которые не могут быть выполнены одновременно, необходимо каждому из этих мероприятий присвоить коэффициент важности. И только действия с высоким значением могут быть приняты к реализации.
Организационная система сбалансированных показателей включает в себя организационную миссию, видение, базовые ценности, ключевые факторы успеха, стратегические цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию.
Первый этап разработки организационной стратегии заключается в определении разделяемых коллективом организации миссии и видения, а также связанных с ними ключевых факторов успеха и базовых ценностей. Все это позволяет выработать общую цель, общее устремление, которое весьма важно для объединения сотрудников организации и их эффективной работы.
Процедура разработки общей цели - это способ коллективного создания будущего для организации на принципах стремления, рычага, объединения, концентрации.
Будучи инструментом менеджмента, организационная миссия и видение дают возможность достичь единства в поведении сотрудников, позволяют им гордиться своей организацией и сосредоточиться на своей непосредственной деятельности, что создает потребительскую ценность и сокращает потери [2].
В миссии организации должны быть заключены её уникальность и обоснование её существования. Удачно сформулированная миссия в значительной степени определяет направление деятельности организации и сферу её активности через функции, связанные с потребителями, сотрудниками, услугами и товарами. Миссия определяет суть организации и не зависит от времени. Данный «генетический код» организации служит тому, чтобы помочь сотрудникам прийти к общему пониманию глобальной организационной цели, усилить их преданность организации и объяснить им, почему их организация отличается от других.
Видение организации отражает долгосрочную мечту организации и указывает, куда надо идти, чтобы реализовать эту мечту. Видение отражает то, каким образом организация хочет выделить себя из числа других, т. е. организационное видение позволяет понять ключевые компетенции -сферы, в которых она превосходит другие компании, и причины, по которым потребители пользуются её товарами и услугами.
Процесс разработки миссии и видения должен начинаться с выдвижения командой менеджеров концепции организационной миссии и видения, которая за несколько деловых встреч доводится до заинтересованных лиц. Разработка миссии и видения осуществляется на всех уровнях организации, все заинтересованные лица активно привлекаются даже на самых ранних стадиях.
Организационное видение основано на ряде ценностей, разделяемых коллективом организации. Наличие таких ценностей положительно сказывается на действиях сотрудников и усиливает их преданность. Функция базовых ценностей в том, чтобы создать основы, направляющие и поддерживающие деятельность сотрудников. Базовые ценности связаны с тем, как мы относимся друг к другу, что мы думаем о наших потребителях, других сотрудниках, поставщиках и обществе в целом. Базовые ценности - это не поддающиеся изменениям руководящие принципы и основы любой организации, обязательные для её долговременного существования.
Второй этап на основе видения определяет ключевые факторы успеха организации. Ключевой фактор успеха - фактор, который отвечает за успех и выживание организации. Стратегические темы уникальны для каждой организации. Они задают организационную стратегию и определяют конкурентные преимущества. Стратегические темы связаны с ключевыми компетенциями организации, позволяющими ей занимать свое особое место на рынке. Они задают направление развития компании и могут ока-
заться решающими для успеха или поражения организации. Ключевые факторы успеха, определяемые путем мозгового штурма, должны быть документированы и иерархически взаимоувязаны. Ключевые факторы успеха не следует формулировать в количественных терминах. Численное значение этих факторов будет выражено через показатели результативности и целевые значения. Главные вопросы, на которые следует ответить при определении ключевых факторов успеха: на чем основаны конкурентные преимущества, что служит источником прибыли, какие навыки и способности делают организацию уникальной и т. д. Все эти вопросы связаны с четырьмя перспективами ССП [3]. Примерами ключевых факторов организационного успеха служат: финансовая устойчивость и кредитоспособность, мотивированный персонал, удобные условия труда, опытные сотрудники, умение работать в команде, ориентация на потребителя, высокий уровень обслуживания потребителей, ведущая позиция на определенных рынках, имидж, высокое качество продукции, высокая скорость выхода новых товаров на рынок, эффективная организация дилерской сети, широкий ассортимент товаров, забота об экологии.
В разработке стратегических целей заключается третий этап процесса формулирования ОССП. Стратегические цели - это измеримые результаты, которые определяются на основе ключевых факторов успеха с целью реализации организационного видения. Стратегические цели кратко описывают планируемые результаты, в их оформлении применяются глаголы активной формы. Для каждого ключевого фактора успеха можно сформулировать несколько стратегических целей, которые связаны с одной из четырех перспектив развития организации. Пониманию стратегических целей способствует предварительное формирование ясного представления о сильных и слабых сторонах организации и возможностях и угрозах, исходящих от окружающей организацию среды. При разработке стратегических целей следует учитывать потребности всех заинтересованных лиц. На первом месте - интересы сотрудников, на втором - потребителей, а интересы акционеров - на третьем.
Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и должны оказывать влияние друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее - до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной организационной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь -удобный инструмент для доведения системы сбалансированных показателей до нижестоящих организационных уровней [3].
Определение показателей результативности и соответствующих целевых значений - четвертый этап процесса создания ОССП. Показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов. Это - стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся
измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь. Целевые значения показателей могут быть основаны на ожиданиях менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей. Показатели результативности и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, иначе говоря, полученные количественные результаты сравниваются со стандартами.
Разработка мероприятий по совершенствованию, или стратегий, относится к пятому и последнему этапу процесса создания ОССП. Действия по совершенствованию служат средством реализации стратегических целей. Из всех возможных действий выбирают те, которые вносят наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха. Существуют действия по совершенствованию стратегического, тактического и оперативного уровней, а также уровня отдельного сотрудника.
Существует множество вещей, затрагивающих интересы потребителей, конкурентов и самого предприятия (уровень специализации, степень использования современных технологий, желаемый рост и т. д.) [4]. Однако не существует единственно верного мероприятия по совершенствованию, которое приведет организацию к долгосрочным конкурентным преимуществам, как и нет единственно лучшей стратегии. Всегда существует множество вариантов.
Поскольку мероприятий по совершенствованию может быть разработано достаточно много и не все из них можно выполнять одновременно, можно предложить ранжировать их по важности. Наивысший приоритет получили бы мероприятия по организационному совершенствованию, которые могли бы внести наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха. Приоритетность каждого из мероприятий по совершенствованию должна определяться аналогично определению приоритетов для развития личности. И только те мероприятия, которые получили наибольшее значение показателей, могут быть приняты к реализации и учтены в системах показателей организационных подразделений.
Перемены в организации - результат совместного действия личных усилий всех, кто стремится сам стать лучше, кто хочет привнести благоприятные нововведения на свое рабочее место и на предприятие в целом. Использование специальных методов совершенствования личности способствует концентрации персональных усилий каждого члена организации. Совершенствование личности - циклический процесс обучения, означающий, что, выполнив до конца одно действие по самосовершенствованию, вы выбираете из личной системы показателей другое действие с наивысшим на данный момент приоритетом. Смысл в том, что каждый новый процесс должен рассматриваться как объект непрерывного совершенствования.
Универсальная система сбалансированных показателей деятельности -это детальный, систематический и целостный подход к достижению успеха как личности, так и организации. В этом подходе используются и развиваются теории личности, менеджмента и лидерства, ориентированные на перемены и достижение успеха. Данный подход предлагает менеджерам инструментарий для разработки системы организационного совершенствования.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Рамперсат Х. К. Универсальные системы показателей деятельности. Как достигать результатов сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -351 с.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп», 2004. - 416 с.
3. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. - М.; СПб.; Киев: Издат. дом «Вильямс», 2003. - 304 с.
4. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Получено 1.06.06
INTEGRATION OF THE UNIVERSAL SYSTEM OF BALANCED INDEXES (USBI) INTO THE PROCESS OF A SELF-COACHING ORGANIZATION FORMING
E. Yu. Barmina, O. A. Nekozyreva
The process of USBI realisation has to include the following five stages: formulation, information and connection, improvement, development, analysis and training. Continuous following of USBI will help to have stable improvement of organization activity results for many years. Successful organization changes and development are possible only on the condition of a steady balance between three main forces in USBI method: improvement, development and training. USBI method is a detailed, systematic and holistic approach to success of organisational and personal achievements. This approach uses and develops different theories of a person, management and leadership that are oriented to changes and success achievement. This approach offers managers an instrument for elaboration of an organisational improvement system.
