CC BY
41
УДК 338
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА ОАО «АВТОВАЗ»)
Е. В. НИКИФОРОВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики, финансов и бухгалтерского учета E-mail: [email protected]
С. И. БАННИКОВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента организации E-mail: s. [email protected] Толъяттинский государственный университет
В статье обозначены отдельные методологические вопросы экономического анализа эффективности обучения и развития персонала на примере корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ».
Ключевые слова: информационное обеспечение, персонал, корпоративный университет, система, управление, внутренний контроль.
Совершенствование информационной базы и системы показателей, используемой для управления организацией, всегда актуально в связи с выявлением новых экономических закономерностей, изменениями в производительных силах и производственных отношениях и вытекающими из них информационными потребностями управления.
Значительный вклад в разработку этих приоритетных направлений научных исследований внесли известные отечественные ученые С. Б. Барнгольц, П. С. Безруких, О. В. Голосов, В. Б. Ивашкевич, А. И. Кац, В. В. Ковалев, Н. П. Любушин, М. В. Мельник, Е.А. Мизиковский, О.М. Островский, А. Д. Фомин, АН. Хорин, АД. Шереметидр. Однако на сегодняшний день не в полной мере изучен вопрос взаимосвязи показателей в рамках системы, поэтому в сложившейся ситуации необходимо перейти от традиционных методов информационного обеспечения к комплексным, основывающимся на системе сбалансированных показателей (ССП), отражающих взаимозависимости и причинно-следственные связи между показателями всех уровней иерархии.
Гибкость структуры и способность модифици роваться являются несомненным преимуществом ССП. Однако это преимущество в большей степени связано с возможностями горизонтального расширения системы за счет новых одноуровневых показателей. В то же время завершенность системы требует иерархической упорядоченности показателей, т. е. цепи причинно-следственных связей между показателями разных уровней иерархии, по которой можно проследить успешность реализации стратегии и эффективность функционирования организации. Разнообразные цели организации, представленные в ССП, включают цели и показатели по направлению обучения и развития персонала. Рассмотрим особенности этого направления ССП в разрезе основных уровней иерархии предприятия.
Вся информация, функционирующая на крупном промышленном предприятии, в частности в ОАО «АВТОВАЗ», учитывается и аккумулируется в единой базе данных и является основой для анализа и принятия управленческих решений, направленных на совершенствование финансово-хозяйственной деятельности организации. Для этого предлагается рассматривать информацию в трех взаимосвязанных уровнях (рис. 1):
- информация первого уровня формируется в рамках учетных и неучетных данных и включает миссию, видение, стратегические цели, стратегическую карту и систему сбалансированных показателей всей организации в целом;
- информация второго уровня формируется в рамках учетных данных и представлена в системах сбалансированных показателей подразделений предприятия;
- информация третьего уровня, сформированная на базе учетных и неучетных данных, включает сведения по индивидуальным системам сбалансированных показателей.
Первый уровень информации включает в себя
Миссия
Видение
Информация первого уровня
Стратегические цепи Стратегическая карта
Система сбалансированных показателей предприятия
Информация второго уровня
Системы сбалансированных показателей подразделений
Индивидуальные системы сбалансированных показателей сотрудников
Рис. 1. Информация, формируемая в рамках бухгалтерского учета
Информация третьего уровня
разработанную миссию организации. Согласно определению, представленному в Современном экономическом словаре, миссия организации (лат. т1з8Ю — посылка, поручение) — это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации [4, с. 211].
Осознавая миссию, сотрудники ясно представляют общую цель и предназначение предприятия. Они более четко позиционируют себя в организации и наполняют смыслом и содержанием свою деятельность. Миссия способствует установлению определенного климата, так как через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В то время как понятие миссии отражает смысл существования организации, задача видения заключается в том, чтобы сделать долгосрочные цели понятными сотрудникам. Согласно определению X. Рамперсада, видение — это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего [5, с. 41]. Информативная функция видения заключается в
том, чтобы показать, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания, какие ключевые факторы успеха делают ее уникальной. Как и миссия, видение, хотя бы в кратком варианте, должно быть облечено в четкий слоган. Сотрудники должны ясно понимать, что будет важно в ближайшем и отдаленном времени. Миссия и видение, дополняя друг друга, выражают сущность организации и определяют общие устремления ее развития и процветания. Правильно сформированные миссия и видение должны порождать чувство ответственности у сотрудников за принимаемые решения, значимости работы каждого в деятельности организации. Совместная работа по достижению целей порождает синергетический эффект, благодаря которому единомыслящие сотрудники повышают свою производительность, вносят существенный вклад в деятельность всего субъекта.
Информация, заложенная в определении миссии и видения, ложится в основу стратегии организации, необходимой при определении показателей обучения и развития.
Любая организация существует и действует ради достижения собственных целей, поэтому процесс установления показателей обучения и развития должен информативно обеспечиваться конкретными целями организации.
Целевые показатели — это своеобразные эталоны, т. е. значения, к которым следует стремиться. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться насамом процессе измерения [3, с. 13].
Некорректно заданные цели могут повлиять на значение сбалансированных показателей и, следовательно, на эффективность деятельности и степень реализации стратегии. Проработка и формализация стратегии предприятия часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками. Обсуждение стратегических показателей может также привести к выявлению эффективных показателей, удобных для оперативного управления.
Информация, содержащаяся в ССП, составляет основу всех управленческих решений. Ее ценность в том, что она сформирована большинством сотрудников в процессе обсуждения вопросов о положении организации и перспективах ее развития.
Основная информационная нагрузка, которую несет система ССП, позволяет провести углуб-
ленный анализ и идентификацию стратегических перспектив и ключевых факторов успеха организации. Американские исследователи Р. Каплан и Д. Нортон выделяют основной принцип — причинно-следственные связи, на котором строится ССП, неразрывно связанная с общей стратегией организации. Разрабатывая ССП, необходимо четко обозначить последовательность, причинно-следственные связи достижения стратегии организации, т. е. связи между целями и показателями различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленными на достижение результатов. Каждый параметр, включенный в систему сбалансированных показателей, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы [1, с. 138].
В отличие от Р. Каплана и Д. Нортона X. Рам-персад считает, что процесс формирования стратегии и создания ССП необходимо начинать с разработки личной системы сбалансированных показателей. Он отмечает, что формулирование личной и организационной системы сбалансированных показателей начинается на высшем организационном уровне, после чего на ее основе составляются системы показателей организационных подразделений и рабочих команд. В конечном итоге ССП команд связывается с индивидуальными планами деятельности самих сотрудников. Согласно X. Рам-персаду процесс организационного обучения берет свое начало на уровне высшего руководства, а затем спускается по всей организации вниз, уровень за уровнем [5, с. 58].
В своей научной работе по описанию теории и практики (Total Performance Scorecard — TPS) X. Рамперсад уделяет большое внимание человеческому фактору и даже определяет личную систему сбалансированных показателей как отправную точку всей теории TPS. Подобная убежденность является весьма актуальной в информационную эпоху, когда стремительно возрастает ценность интеллектуальных активов, поскольку они значительно важнее для успеха организации, чем традиционные материальные активы.
После того как определены информативные элементы первого уровня, относящиеся к учетной и неучетной информации, необходимо продумать механизм сбора и учета данных для расчета сбалансированных показателей системы. Система информационного обеспечения управления на основе ССП может потребовать произведения кор-
ректировки существующей системы управления и учета или ее полного изменения.
В составе информации первого уровня содержится бухгалтерская отчетность. «В целях повышения правдивости отчетности для формирования полного представления о финансовом положении хозяйствующего субъекта в бухгалтерскую отчетность необходимо включать соответствующие дополнительные показатели и пояснения» [2]. И такими пояснениями должны быть политика в области обучения и развития персонала, а также характеристика эффективности его деятельности. Такая дополнительная информация позволит обеспечить инвестиционный приток капитала для расширения деятельности организации.
Информация, формируемая в рамках второго уровня, включает в себя данные о системах сбалансированных показателей всех подразделений предприятия. Преимущество ССП состоит в том, что она предполагает разработку стратегии развития предприятия и дальнейшую взаимоувязку оперативных действий подразделений с этой стратегией посредством сбалансированных показателей. Цели стратегической системы управления разрабатываются сверху вниз, а их декомпозиция позволяет согласовать цели различных структурных подразделений как по вертикали (от целей высшего менеджмента к целям отделов и служащих), так и по горизонтали (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном стратегическом уровне). Поэтому стратегические цели подразделений учитывают перспективные направления развития организации.
Цели и показатели бизнес-единиц могут значительно варьировать в зависимости от выполняемых функций, но в итоге они должны выстраиваться в единую корпоративную стратегию [3, с. 13].
Третий уровень информации включает в себя данные по индивидуальным системам сбалансированных показателей каждого сотрудника предприятия. Индивидуальные ССП содержат в себе стратегические цели сотрудников во взаимоувязке с целями всего предприятия, а также показатели по их достижению и их целевые значения.
Сбалансированные показатели индивидуальной системы могут быть следующие: сокращение потерь или затрат рабочего времени, прирост выработки, снижение брака в работе, рост производительности труда и т. д.
Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, процесс приведения индивидуальных целей и задач в соответствие с общей стратегией организации является
очень сложным и длительным, поэтому все больше организаций используют несколько взаимосвязанных механизмов для перевода корпоративной программы и ССП в цели и показатели для отдельных подразделений и сотрудников.
Ключевым элементом информационного обеспечения сбалансированных показателей является система внутреннего контроля, которая включает в себя как установление целей, так и оценку результатов работы. Такая оценка должна проходить периодически и систематически, включать в себя обзоры достигнутых стратегических результатов на каждом уровне иерархии в соответствии с вышестоящими уровнями, поэтому результаты оценки «поднимаются» снизу вверх.
Установленной на предприятии системой внутреннего контроля должны быть определены:
- список показателей, требующих контроля, их состав и уровень детализации;
- сроки предоставления отчетов;
- перечень ответственных лиц за полноту, своевременность и достоверность информации, включенную в отчеты.
Достигнутые результаты целесообразно отражать в виде отчетов, различающихся в зависимости от уровня иерархии. Отчеты могут иметь текстовый, графический или табличный вид.
Оценку и анализ достижений, играющих важную роль в системе управления, можно проводить с помощью ключевых показателей по каждому аспекту ССП, отраженных в управленческих отчетах. Эти отчеты, включаемые в систему управленческого учета, составляют основу при принятии решений, так как показатели в них базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение его стратегических целей в целом.
Анализ и контроль процесса реализации стратегических решений организации проводится на основе анализа установленных показателей и вклю -чает в себя: определение и назначение показателей результативности; мониторинг и анализ показателей, который включает в себя установление соответствия результатов деятельности требованиям и установленным целевым значениям.
С помощью управленческих отчетов структурных подразделений организации можно отслеживать показатели их деятельности, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.
Управленческие отчеты подразделений должны учитывать специфику их работы и информационные потребности руководства. При этом важно, чтобы
отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность подразделения с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.
Процесс формирования информации в рамках бухгалтерского учета с целью анализа сбалансированных показателей осуществляется на постоянной основе, поэтому после оценки, анализа и контроля осуществляется улучшение этого процесса. Совершенствование деятельности и организации учета предлагается проводить на основе цикла, включающего в себя шесть этапов:
- планирование;
- осуществление;
- учет;
- контроль;
- анализ;
- воздействие.
Изучение миссии, стратегии и целей корпоративного университета свидетельствует о следующем. Миссия корпоративного университета определяется как обеспечение необходимого уровня квалификации/компетентности персонала для стабильного функционирования всех выполняемых в ОАО «АВТОВАЗ» процессов на основе корпоративной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Сформулированная миссия дает лишь определение предмета деятельности корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ», в то время как миссия должна определять основное направление развития. Миссия должна быть короткой, четкой и легко запоминаемой. Слоган должен вызывать доверие у потребителей.
Степень позитивной известности миссии играет важную роль и с точки зрения мотивации сотрудников. Любой из нас охотнее работает на предприятии, которое положительно воспринимается в кругу знакомых и родственников [6].
В связи с этим миссия корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ» может быть следующей: «Постоянное и непрерывное повышение квалификации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ».
Понятие миссии отражает попытку передать клиентам цели своего предприятия (подразделения), задача видения заключается в том, чтобы сделать долгосрочные цели понятными собственным сотрудникам. Как и миссию, видение хотя бы в кратком варианте необходимо облечь в четкий слоган, который все сотрудники могли бы держать в своих головах во время работы. Видение корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ» может быть следующим: «Мы обеспечиваем непрерывность образования и гарантируем его качество». С таким слоганом каждому сотруднику становится ясно, что будет важно в ближайшем и отдаленном будущем.
Когда определены миссия и видение, можно перейти к разработке стратегических целей. Учитывая специфику такого структурного подразделения, как корпоративный университет ОАО «АВОВАЗ», стратегия может выглядеть как непрерывная оценка и корректировка компетентности персонала.
Взаимосвязь миссии, стратегии и целей представлена на рис. 2.
Показатели, с помощью которых представляется возможным измерение поставленных стратегических целей корпоративного университета, представлены нарис. 3.
Миссия Пос ■ оянное и непрерывное ноиЕьИнение к вал ификаиин сотрудников ОАО «АНТОНА!»
Ггрщггни Нстфсрг>шпми анйлнз эффективности обучения и развития псрсоиа.тн и корректировка его компетентности
Стратегические
Г 1ояыс:и р ■ > >Ф ф| К I и 1МИ1С1 ь п с р с о н ал я
0[1т[счн 1Ь соиглстствш' У|И1ННИ
компетенции персонала заявленному
Опера ТКВНЫе
Ом |>|\ ||\| I' IIIII' III > 1 | Н'Г>М< 14 1 и и О Г|у ЧI' и и и
персонала
Определение пйирнылении ||Г|>ч1'|Е|га
Опреле. 1снне места обучении
Определение солсржлния обучения
Рис. 2. Составляющие ССП аспекта обучения и развития корпоративного университета
ОАО «АВТОВАЗ»
Стратегические цели
Повысить тффективность персом а. и
Обеспечить соответствие уровня компетенции персонала заявленному
Сбалансированные показатели
Производительность труда
Уровень компетенции
Текучеепь кадров Атмосфера в коллективе(на основе опросов)
Индекс стресса Сохранение кадрового состава
Контроль и оценка результативности и эффективности обучения
Удовлетворенность сотрудников(индекс удовлетворенности)
Количество прочитанной специальной литературы
Уровень высшего образования на предприятии
Коэффициент стратегического переобучения
Среднее время, потраченное сотрудниками на повышение квалификации
Рис. 3. Сбалансированные показатели, характеризующие стратегические цели корпоративного университета ОАО «АВТОВАЗ»
Цель
Годовой рост производительности труда
Д., =
т„„ =■
А Т-100
Т-А Т ОЦ
60 мин.
V
Снижение трудоемкости
АТ =
АОП 60 мин.
V
Повышение квалификации
АОП= ОЦ- ОЦ
Рис. 4. Причинно-следственные связи между сбалансированными показателями
всех уровней иерархии: Лпт— рост производительности труда; АТ— снижение трудоемкости, ч; Гисх — трудоемкость исходная; ОПх — оперативное время изготовления одной детали до повышения квалификации; АОП— снижение оперативного времени в результате повышения квалификации, мин; ОП2 — оперативное время изготовления одной детали
после повышения квалификации
Показатели результативности и эффективности обучения можно оценить с помощью имеющихся на предприятии стандартов и инструкций.
Структурирование предприятия должно быть дополнено сведением воедино и связыванием отдельных показателей. Это необходимое условие для целостного информационно-аналитического управления при помощи ССП. Поэтому отразим некоторые взаимосвязи показателей по иерархии организации.
Выбранные показатели сбалансированных систем (организации, подразделения, рабочего) расположим в последовательности, отражающей причинно-следственные связи и зависимости.
Показателями-причинами обозначим показатели индивидуальных сбалансированных систем рабочих. Показателями-следствиями в соответствии с продвижением вверх по иерархии управления будут являться сбалансированные показатели систем подразделений и предприятия в целом. Если темпы роста улучшения качественных характеристик по показателям-следствиям будут превышать темпы изменения показателей-причин, то можно констатировать экономический рост, который является залогом увеличения стоимости и имущественного состояния бизнеса в целом. Влияние показателей-причин на показатели-следствия отражено нарис. 4.
Формирование информационной базы в рам-кахуправленческого учета с целью анализа эффективности обучения персонала решает актуальную проблему создания высококачественной и достоверной информационной базы, обеспечивающей аналитическое сопровождение
Коэффициент доступности информации
Уровень иерархии
-^СГ-
Предприятие
о
Подразделение
о
Рабочий
управленческих решении, принимаемых дая обеспечения развития предприятия и эффективности обучения.
Список литературы
1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Никифорова Е. В. Публичная отчетность: принципы построения. М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Разработка сбалансированной системы показателей / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
4. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Рамперсад X. К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
6. Фридаг X. Р. , Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006.
