CC BY
18
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Ю.Н. Мещерякова, ассистент Воронежский государственный технический университет
В современной практике управления предприятиями стала очевидной не только необходимость планирования стратегии и тактики предприятий, но необходимость стимулирования к выполнению намеченных планов. Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать эту стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Исследование практики организации планирования на российских предприятиях позволяет отметить следующие проблемные аспекты:
> неразвитость стратегического планирования на многих предприятиях с точки зрения применяемых методов, процедур и т.п., будущее компаний оценивается приблизительно также, как и способы его достижения;
> значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между руководством и сотрудниками, что затрудняет контроль за выполнением стратегических задач персоналом;
> отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей им системы стимулирования приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с генеральным видением и стратегией организации.
В то же время, большинство российских и, тем более, западных инвесторов склонны вкладывать деньги и платить премии к ценам акций организаций с эффективной системой корпоративного управления, которое обеспечит им необходимый уровень доходности. Оно же, в свою очередь, определяется способностью предприятиями планировать свое близкое и далекое будущее и достигать намеченных результатов. Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, что подталкивает многие компании к переходу на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменения на рынке и у конкурентов.
Рассмотрим подсистемы планирования и стимулирования в комплексной взаимосвязи с точки зрения развития стратегического планирования и управления современной российской организацией. По мнению А. Савтюгина /1/, которое следует поддержать, любая организация, внедряя систему перспективного планирования, проходит четыре фазы или этапа поведения:
1. Признание необходимости планирования. Оно, с одной стороны, характеризуется оптимизмом по отношению к своему будущему, поскольку кажется, что планирование решит все проблемы, с другой
стороны, руководство испытывает шоковое состояние, поскольку совершенно не ясно, к чему стремиться, как спланировать движение к цели. Планирование будущего на данном этапе весьма приблизительно. Сотрудники делятся на две группы, первая - те, кто поддерживают изменения и готовы работать на идею, вторая - те, кто чувствуют себя неэффективными, боясь потерять рабочие места. Подсистемы планирования и стимулирования мало связаны. Сложное финансовое состояние организаций не дает возможности действительно стимулировать сотрудников, труд оплачивается по низким расценкам и несвоевременно.
2. Саморазмораживание - планирование кое-как. Наступает осознание реальности, понимание, что организации нужны значительные изменения. Создание, анализ и корректировка стратегического плана происходит по отработанным процедурам. Система внутрифирменного планирования, происходящего из разработки стратегического плана на фирму в целом, плавно протекает на уровень стратегических и оперативных планов отделов, бюджетов и их систематического контроля и анализа. Наступает время рутинных операций, информационной перегруженности. На данном этапе генерация новых горизонтов планирования сведена к минимуму, главная задача - развивать те стратегии, которые имеются. Стимулирование основано на четком выполнении текущих плановых показателей, однако показатели стимулирования имеют общий характер.
3. Структурные изменения. На данном этапе происходит полная интеграция корпоративного планирования и планирования работы отделов в стройную вертикальную систему. Функционирует система бюджетирования, построенная по такому же принципу. Коллектив нацелен на выполнение корпоративных стратегий, что обусловлено соответствующей системой стимулирования. Деятельность по выполнению стратегий значительно усложняется, стратегические изменения значительны (использование новых технологий, слияния, поглощения и т.п.). Кроме того, все больше полномочий делегируется вниз, в этой связи необходима разработка новых систем, процедур стимулирования и контроля, учитывающих данную тенденцию.
4. Улучшение процесса и процедур. На данном этапе организация подходит к разработке стратегий, имеющих под собой реальную информационную базу. Каждый работник владеет соответствующими технологиями. Работа команд является естественной формой организации управления. Впервые решается задача действительно перспективного планирования, используются современнейшие методы, технологии и процедуры стратегического планирования, стимулирования и контроля за выполнением видения организации.
Большинство машиностроительных и приборостроительных предприятий России, переживших конверсию и иные рыночные реалии, находятся на втором и третьем этапах развития систем планирования. Четвертый этап, предполагающий качественный скачек, еще впереди. Однако именно этот факт определяет актуальность и необходимость научного и практического поиска новых способов реализации стратегий, способных обеспечить не только значительных, но и выдающихся результатов.
Одним из современных способов организации и функционирования комплексной системы внутрифирменного планирования и стимулирования подразделений предприятий к выполнению планов, широко распространенном на западе, но мало известном в России, является метод сбалансированной системы показателей или сбалансированных стратегических карт - (Balanced Scorecard) Д. Нортона и Р. Каплана /2/. Под системой сбалансированных стратегических показателей (ССП) понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количе-
ственное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату) /3/.
Задача системы ССП состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Базовая установка концепции ССП состоит в том, что для руководителей современных предприятий финансово-экономические показатели эффективности не дают полной информации для принятия решений, а иная информация, поступающая к ним, разрозненна и неоднородна, что затрудняет стратегический успех предприятия и обеспечение обратной связи. Предлагаемая модель системы является более «сбалансированным» набором показателей деятельности компании в различных ключевых областях, влияющих на эти показатели.
На рис. представлены основные направления оценки эффективности и, соответственно, разработки сбалансированных показателей, предложенные Нортоном и Каланом.
Финансы
Цели Показатели Задания Мероприятия
Внутрифирменный хозяйственный про-
цесс
Какому хоз. Цели Показа- Зада- Меро-
процессу надо тели ния приятия
отдать пред-
почтение,
чтобы удовле-
творить акци-
онеров и клиентов?
Обучение и развитие
Как компания должна сохранять способность к изменениям, чтобы достичь намеченных целей?
Цели Показатели Задания Мероприятия
Контур сбалансированной системы стратегических показателей
Каждое из представленных направлений является ключевой областью деятельности предприятия, оказывающей значительное воздействие на конечный результат и представляет собой причинно-следственную цепочку стратегий: от конечных финансовых и нефинансовых целей до ресурсов, необходимых для их достиже-
ния. Мониторинг и обратная связь обеспечиваются разработкой сбалансированных счетных карт, отражающих основные цели предприятия, а также их дальнейшее разделение в виде набора критических факторов успеха. Степень детализации факторов успеха будет зависеть от объекта проектирования, т.е. конкретного предприятия.
Далее для оценки факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности, которые имеют количественное выражение.
Приведем перечень этапов внедрения сбалансированных стратегических карт и их содержание более детально:
1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. Цель данного этапа - формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли предприятия в ней. Российским предприятиям целесообразнее взять за ориентиры развития отраслей именно западный опыт со сложившимися закономерностями. Для определения стратегического положения самих предприятий в отрасли используются метод SWOT-анализа, пяти сил конкуренции М. Портера, ресурсно - ориентированный анализ С. Прахарда и Г. Хэмела, основанный на определении «базисных компетенций» предприятия, и другие.
2. Разработка и подтверждение миссии компании, она должна быть, и не только разработана и изложена на бумаге, но и ясна для каждого сотрудника предприятия. В российских условиях следует проводить совместные семинары формальных и неформальных лидеров предприятия, на которых следует обсудить все факторы формирования миссии (деловая среда, требования собственников, финансовое положение, базисные компетенции, развитие технологии).
3. Определение ключевых аспектов деятельности компании. Практика реализации стратегических карт показала, что выделенные Д. Нортоном и Р. Капланом аспекты достаточны для большинства предприятий, при их выборе следует руководствоваться лишь логикой ведения бизнеса. Изменения ключевых направлений целесообразны лишь по причинам стратегического характера.
4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Задача этапа - перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями. Необходимо разработать детальный стратегический план, включающий:
для финансового аспекта - долгосрочные финансовые цели, ожидания акционеров, оценку финансовых рисков, соотношение издержек и инвестиций и т.п.;
для аспекта отношений с потребителями -оценку процесса создания стоимости для потребителей, их требования к продуктам и услугам, пути их удовлетворения;
для аспекта организации бизнес-процессов (управление организацией) - необходимо проанализировать внутренние бизнес-процессы предприятия, например с использованием цепочки ценностей М. Портера, использование которой дает возможность оценить, какие же из внутренних процессов приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя;
для аспекта обучения и развития - предприятия должны сформулировать меры по усовершенствованию
своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие их продуктов требованиям рынка, а также сформулировать меры стимулирования сотрудников к повышению производительности и эффективности тех процессов, которые создают ценность для потребителя.
5. Определение ключевых факторов успеха - переход от общего определения и описания стратегий к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов, которые располагаются в порядке приоритетности.
6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей - обычно для этого используется метод мозгового штурма, когда никакие идеи не отвергаются, лишь впоследствии проводится ранжирование предложенных показателей.
7. Разработка корпоративной стратегической карты. Определяется стандарт предприятия.
8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений. Задача данного этапа - показать большинству сотрудников, как их повседневная деятельность позволяет предприятию заданных значений ключевых показателей.
9. Определение конкретных целей. Производится на основе установленных прогнозных значений показателей.
10. Разработка плана мероприятий. Он должен ответственных за выполнение конкретных мероприятий и сроки промежуточных и итоговых отчетов.
11. Внедрение стратегических карт. Внедрение стратегических карт должно сопровождаться адекватной системой обучения и информирования персонала, а также детально разработанной системой стимулирования и оплаты труда. Выполнение или невыполнение каждого из стратегических показателей должно быть реализовано в оплате труда исполнителей. Это означает, что на предприятии должна использоваться шкала стимулирующих коэффициентов или таблица премирова-ния/депремирования, являющаяся элементом системы оплаты труда и стимулирования сотрудников.
В настоящее время ССП широко используются в таких западных компаниях как: «BMW», «Coca-Cola», «General Electric», «Samsung Electronics» и др., есть примеры ее эффективного внедрения на российских предприятиях ( «ЛУКойл», «Северсталь»).
Хорошо, если руководство предприятия способно ясно сформулировать стратегию и концепцию организационного развития. Однако установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходима соответствующая системы стимулирования персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. комплексная система внутрифирменного планирования и стимулирования, обеспечивающая последовательное доведение до каждого служащего стратегических целей и вовлечение его в соответствующие бизнес-процессы.
Библиографический список
1. Савтюгин А. Четыре фазы внедрения стратегического планирования в контексте поведения организации // www.illisium.ru/article print.php?id=462.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996. - Vol. 4. - Fall. - Р. 53 - 79.
3. Хорварт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // www.illisium.ru/article print.php?id=332.
4. Оливье Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 304 с.
