CC BY
53
СОВРЕМЕИИЫй МЕНЕДЖМЕНТ
сбалансированная система показателей как инструмент управления конкурентоспособностью современного предприятия
г.н. Степанова,
кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента московского государственного университета печати
Конкуренция — это многоаспектный, объективный экономический механизм оценки деятельности участников рынка.
Стимулируя рост наиболее эффективных хозяйствующих субъектов и вымывая экономически несостоятельных, конкуренция выступает в качестве механизма регулирования макроэкономических пропорций, достижения равновесия между спросом и предложением, стимулирования экономического роста и повышения его качества.
Важная роль конкуренции состоит в том, что ее характер и интенсивность определяют силу рыночной власти хозяйствующих субъектов, а также степень экономической свободы, выбор стратегических позиций на рынке, сценарии развития.
Конкурентоспособность является показателем целесообразности существования данного вида бизнеса, обобщающей характеристикой уровня и качества хозяйствования, степени адекватности предприятия внешней среде.
Суть конкурентоспособности состоит в создании товаров (работ, услуг) более высокой ценности, под которой понимается органическое единство стоимости и потребительной стоимости товара, затрат и качества (полезности).
Фундаментальную основу конкурентоспособности составляют базовые стратегии конкуренции, которые построены на основе минимизации издержек производства, уникальности товара, дифференциации рынка и концентрации на сегментах.
Для оценки конкурентоспособности существует определенная система финансово-экономических и социальных показателей, которые учитывают специфику объектов и субъектов конкуренции.
Количественными показателями конкурентоспособности являются:
— на уровне отрасли: наибольшая ценность для потребителей, общая емкость рынка, объем продаж, число конкурентов и их концентрация, уровень платежеспособного спроса, его эластичность; сопоставление с конкурентами по качеству, рентабельности, цене (что в целом определяет внешнюю эффективность бизнеса);
— на уровне предприятия: наилучшее соотношение цены и качества, степень продуктивности использования ограниченных ресурсов, величина прибыли на единицу продукции (работ) и др. (что определяет внутреннюю эффективность бизнеса).
Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые могли бы соответствовать новой парадигме управления в условиях гиперконкуренции постиндустриальной экономики.
Сбалансированная система показателей (далее — ССП) разработана Р. Капланом и Д.П. Нортоном в 1992 г. для разрешения задачи более полного представления результативности работы предприятия за счет включения в методику оценки экономической эффективности помимо ретроспективных финансовых метрик средств мониторинга, позволяющих прогнозировать стратегический успех бизнеса.
Как отмечают зарубежные экономисты (М. Портер, П. Хорват, Ш. Хенш), Д. Нортон и Р. Кап-лан совершили «научную революцию» в менеджменте , дополнив систему координат бизнес-пространства новыми измерениями [6, 7, 10].
ССП ставит целью интегрировать стратегические и оперативные задачи, финансовые пара-
метры, отношения с клиентами, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал предприятия в единый механизм управления. Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативный уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, обеспечивающий формализацию связей между стратегическим менеджментом и управлением эффективностью. Причинно-следственные соотношения позволяют предприятию реализовать стратегию на всех уровнях управления. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставятся цели в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели с учетом фактора времени.
ССП позволяет перевести стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста, что в целом обеспечивает опережающие конкурентные преимущества.
С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
— как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия (финансовый аспект);
— каково позиционирование предприятия на рынке; репутация у потребителя (клиентский аспект);
— на каких внутренних стратегически важных процессах следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов (внутрифирменный аспект);
— как поддержать способность предприятия к реализации стратегии (что необходимо сделать для развития внутренних ресурсов, потенциала предприятия; может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость) (аспект инноваций и обучения). ССП должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия.
1. Проекция финансов
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. В рамках финансовой проекции основными критериями эффективности выступают показатели: увеличение рентабельности продукции и собственного капитала,
чистого денежного потока, чистой прибыли и т.п. На основании финансовых показателей определяются модель построения организации, инвестиционные решения, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
2. Проекция маркетинга
Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов определяются точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов.
Второй уровень ССП предполагает проекцию финансовых целей стратегических бизнес-единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов. Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей определяют параметры перестройки баланса показателей, формирующих предлагаемую предприятием ценность.
Основными критериями маркетинга являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах, а также показатели, определяющие ценностное предложение со стороны предприятия и формирующие лояльность издающих организаций по отношению к полиграфическому предприятию.
3. Проекция внутренних бизнес-процессов
Два предыдущих уровня посвящены построению стратегического и маркетингового контуров управления предприятием. На третьем уровне ССП проводится настройка внутренних процессов. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента); максимальную ценность для клиентов с минимально возможными издержками.
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение клиентов.
Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достичь высокого уровня
рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов (работ, услуг). Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали, так и по горизонтали — связь потоков работ через параметры входов и выходов.
Таким образом, для каждого предприятия можно спроектировать оптимальную модель бизнеса. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса — интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.
4. Проекция обучения и роста
Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования ССП. Логика управления здесь проявляется следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), обеспечивающий функционирование базовых бизнес-процессов, тогда разрешается маркетинговый аспект бизнеса (уровень перспектив по клиентам), и предприятие может реализовать финансовую стратегию (уровень финансовых перспектив). Акцент делается на инновации, си-нергетический эффект и метамотивацию — самореализацию, креатив и творчество.
Четвертая проекция системы — обучение и рост — определяет инфраструктуру для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе, что является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Основными показателями данного уровня являются: квалификация работников, инновационная активность, креативность, коммуникационный и информационный обмен.
Между составляющими ССП существуют четкие причинно-следственные связи. На основе стратегического видения высшего менеджмента (которое отражает, как правило, интересы акционеров) определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей и разработкой мер по сохранению лояльности клиента и формированию приверженности к бренду. После определения желаемых целей в количественном выражении начинается поиск средств для достижения
поставленных задач. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов: разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и другие, которые обеспечивают качественное предложение и получение соответствующих финансовых результатов.
Р. Каплан считает, что процесс реализации ССП должен состоять из четырех этапов:
— разработки сбалансированной системы показателей — превращения стратегии в совокупность целей и мероприятий и дальнейшей их интеграции в управленческий процесс;
— увязки всех иерархических уровней (от высшего менеджмента до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения компенсации за инициативные решения;
— планирования — определения путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;
— обратной связи и обучения — тестирования теоретической базы стратегии и обновления последней с отражением полученных знаний [3, 5]. Применение ССП начинается с определения
стратегии и этапов ее реализации:
— разработки показателей, отражающих важнейшие факторы успеха, а также играющих роль фильтров-ограничителей, барьерных коэффициентов, контрольных точек;
— выявления причинной связи (выбор показателей, соответствующих цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);
— увязки вознаграждения работников в соответствии с ССП;
— подготовки инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой ССП; конфигурировать и управлять системными компонентами, необходимыми для создания интегрированной системы);
— получения и использования обратной связи (периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).
План проекта внедрения ССП должен включать такие этапы, как:
— создание предпосылок для внедрения системы;
— формирование общефирменной архитектуры бизнеса;
Финансовые показатели
Совокупные активы
Доход в расчете на одного сотрудника
Доход от новых продуктов (клиентов)
Прибыль/Объем совокупных активов или
Прибыль в расчете на одного сотрудника
Рентабельность
Бизнес-процессы
Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость складских запасов Время подготовки производства Длительность производственного цикла Система качества продукции
Маркетинговые показатели
Количество клиентов Доля рынка
Средний оборот в расчете на одного клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом Индекс лояльности клиентов (индекс удовлетворенности клиентов)
Развитие потенциала (обучение и рост)
Текучесть кадров Время на обучение
Ежегодные затраты на обучение на человека Индекс удовлетворенности сотрудников Участие в управлении Креативность и творчество, инновации
Рис. 1. Пример показателей ССП
Рис. 2. Стратегическая карта (пример)
Повышение продуктивности использования ресурсов
— определение конфигурации отдельных бизнес-процессов;
— разработка программы действий, единиц измерения и целевых показателей. Показатели эффективности играют следующую роль:
— позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;
— обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника (рис. 1).
Перспективы, цели, показатели, а также причинно-следственные связи между ними определяются на основании стратегических карт (рис. 2).
Стратегические карты позволяют определить роль каждого подразделения и отдельных сотрудников в реализации стратегии. С этой целью разрабатываются личные ССП (табл. 1).
ССП включает в себя систему мотивации сотрудников, т.е. показатели для разработки системы вознаграждения (табл. 2).
ССП не позволяет получить быстрый результат, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Российский менеджмент должен понимать положительные и отрицательные стороны ее применения в практике работы предприятия. SWOT-анализ позволяет определить основные преимущества и недостатки ССП. Сильные стороны:
— реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем показателей;
— возможность графической интерпретации финансовых и нефинансовых сторон деятельности предприятия. Четкие логические взаимосвязи между четырьмя составляющими ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих на предприятии;
Таблица 1
Личная ССП (пример расчета стоимостных показателей для конкретного подразделения, тыс. долл.)
Аспекты оценки Корпоративные цели Показатели ССП Цели бизнес-единицы Командные/ индивидуальные цели и инициативы
2004 г. 2005 г. 2006 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г.
Финансы 150 190 250 Выручка 1.
190 220 225 Чистый денежный поток
85 80 75 Накладные расходы
2.
Операции 75 72 68 Производственные затраты
110 115 120 Производственная мощность 3.
Командные/Индивидуальные показатели Цели
Таблица 2
Пример системы заработной платы на основе ССП
инициация позитивных процессов в процессе разработки и внедрения ССП; привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов. Слабые стороны:
размытость границ разработки и внедрения ССП;
отсутствие быстрых результатов; инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам; трудность оценки ключевых показателей. Возможности:
необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия; быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
Угрозы:
— попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия;
— отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве предприятий;
— дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением. Несмотря на то, что ССП была признана самым значительным вкладом в развитие системы менеджмента за последние 75 лет [7], многие предприятия, ее внедрившие, столкнулись с некоторыми трудностями.
По мнению отечественных консалтинговых фирм («Бизнес-инжиниринг», «Корус», «Лаб-риум», «Маг консалтинг» [6, 7] и др.), типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они, не определив стратегических целей бизнеса, а, следовательно, не решив задачи кадрового целеполагания, пытаются решить рутинные вопросы, основываясь на оперативных показателях (объем выручки, выполнение текущих бюджетов и т.д.), что ведет к разрыву между долгосрочными и текущими целями.
Анализ опыта внедрения ССП выявил ряд типичных ошибок: например, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении высшего звена; отсрочку внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ. Отдельные ошибки допускаются также и в философском плане. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации. Диктат менеджеров может подавлять импровизированные настроения сотрудников, вследствие чего проект рассматривается не как инициатива руководства, а как общая задача всего коллектива.
Категория Показатель Вес, (%)
Финансовая (50 %) Прибыль (рентабельность) Сокращение затрат по сравнению с планом Рост доли на новых рынках Рост доли на существующих рынках 25,0 15,0 5,0 5,0
Клиентская (20 %) Доля рынка Степень удовлетворенности клиентов 15,0 5,0
Внутренние бизнес-процессы (15 %) Организация производства Нормирование труда 10,0 5,0
Обучение и развитие (5 %) Корпоративная культура Переобучение по стратегическим аспектам 2,0 3,0
Далее представлены наиболее распространенные ошибки внедрения ССП:
1. Показатели не связаны с внедрением стратегии.
Показатели разрабатываются без привязки к существующим решениям, т.е. не обеспечивается преемственность, а соответственно и единая стратегия. При построении ССП важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Особую сложность представляет измерение нематериальных целей. Для некоторых нетипичных показателей приходится создавать новую систему учета.
2. Недооценка важности средств коммуникации.
3. Непонимание важности повышения квалификации сотрудников.
Эффективность ССП зависит от информированности каждого сотрудника. ССП — это в некотором роде универсальный инструмент для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о путях развития компании в четкие цифры, доступные пониманию и контролю.
4. Недооценка психологии работников с точки зрения соответствия системы стимулирования вкладу работников в результаты работы.
Использование системы поощрений и вознаграждений является главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в использовании стратегического плана. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, о способах морального поощрения являются ключевыми инструментами политики менеджера, которые создают заинтересованность у работников. Система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника.
5. Недостаточное внимание к процедурам поддержки, текущего и «капитального» мониторинга.
Каждый показатель, каждая цель и источник информации должны иметь своего хозяина. Без такой детализации даже идеально разработанная система показателей не достигнет успеха.
6. Недооценка важности координации системы мотивации с внедренной ССП.
Возникает риск демотивации труда в следующих случаях:
— многогранность целей;
— неверный выбор показателей и неточное отражение целей;
— ненадежная информационная база для расчета показателей;
— промежуточные задачи, улучшающие краткосрочные результаты, не нацелены на стратегические действия;
— не разработаны пути и методы достижения целей;
— индивидуальные задачи выполнены, а цели не достигнуты;
— сложно определить момент достижения цели и выплаты бонусов;
— неблагоприятное отклонение показателя от нормы может быть вызвано внешними моментами и не являться результатом деятельности сотрудника;
— неадекватная корпоративная культура (прозрачность бизнеса).
Список литературы
1. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 5. С. 107 — 111.
2. Гершун А, Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М., 2004.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 320 с.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп- Бизнес, 2004.
5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
6. Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления — экономические стратегии//Экономические стратегии. 2001. № 3. С. 50 - 59.
7. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство/Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. 84 с.
8. Степанов Д. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости//Современные аспекты экономики. 2002. № 5 (18). С. 61 - 66.
9. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия//Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6. С. 118 - 122.
10. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием//Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4. С. 108 - 113.
