CC BY
29
ТЕМА НОМЕРА
Система сбалансированных показателей -для реализации стратегии
Наталья Сосунова,
начальник отдела управления качеством ОАО «Гомельстекло»
В ОАО «Гомельстекло» разработана и функционирует единая система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и др. Базовой системой является СМК, которая была внедрена в 2003 г. и сертифицирована немецким органом по сертификации -ТЮФ Тюрингия и национальным - Бел-ГИСС. Введение СМК для нашего предприятия было вызвано необходимостью упрощения процедур сертификации более десятка разных видов продукции, экономии временных и денежных ресурсов. В 2005 г. в систему были добавлены составляющие, затрагивающие управление окружающей
Рис. 1. Этапы стратегического управления
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
средой и охраной труда. Сегодня система менеджмента ОАО «Гомельстекло» вышла далеко за рамки ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Ее требования включают такие положения ISO 9004, как менеджменты проектов, знаний, рисков; стратегию и планирование; экономику качества и наилучшую мировую практику - упорядочение рабочих мест, статистические методы управления, анализ измерительных систем и т.д. В 2011 г. предприятие стало лауреатом 7-го Международного турнира по качеству среди стран Центральной и Восточной Европы и продолжает совершенствоваться на основе концепций Европейской модели делового совершенства.
2. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
1.1 Стратегический анализ
Сбор информации и анализ внешней среды
Сбор информации
и анализ внутренней среды
Интегрированный анализ внешней и внутренней среды
1.2 Разработка стратегии
Разработка миссии, видения
2.1 Реализация проектов развития
стратегии, политики руководства
стратегических целей
Разработка проектов и планов развития
Инициирование проектов
Планирование проектов
Исполнение проектов Контроль проектов
Завершение проектов
показателей и планов процессов
Исполнение
Мониторинг
Анализ
Регулирование
3.1 Мониторинг 3.2 Анализ 3.3 Регулирование
Основополагающий элемент единой системы менеджмента качества - стратегия предприятия, разработка которой включает в себя определение миссии и видения, стратегии, политики руководства предприятия, стратегических целей, проектов и планов (рис. 1).
Стратегия реализуется через определение целей функционирования и развития. Достижение первых осуществляется с помощью разработки планов качества, их исполнения, контроля, мониторинга, анализа и управляющих воздействий. Выполнение вторых - через реализацию проектов, включающих этапы инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.
Для оценки эффективности деятельности руководство использует ряд финансово-экономических показателей, которые ежемесячно и ежеквартально подвергаются мониторингу и анализу. Для планирования и реализации стратегических целей применяется методология системы сбалансированных показателей (далее - ССП), основанная на измерении и оценке эффективности управления по набору оптимально подобранных критериев, включающих все аспекты работы организации (рис. 2). Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными
целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
ССП - одна из наиболее успешных моделей менеджмента - была разработана в 1992 г. в Гарвардском Университете Д. Нортоном и Р. Капланом и получила широкое распространение. Основное ее назначение - воплотить планы руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. При формулировании стратегии на основе ССП предприятие рассматривается в рамках четырех перспектив: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Данные составляющие - наиболее важные сферы, в которых компания стремится достигнуть значимых результатов (рис. 3).
Логика модели такова: если в организации есть опытный персонал (уровень обучения и развития) и он правильно работает (степень результативности процессов), тогда потребитель будет удовлетворен (высокий уровень удовлетворенности) и предприятие достигнет стратегических финансовых целей.
Разработка и внедрение ССП на ОАО «Гомельстекло» осуществлялись поэтапно. Вначале руководство определило стратегию, перспективы и решило, для каких структурных подразделений и уровней нужна система сбалансированных показателей. Далее были определены
Рис. 2. Модель системы сбалансированных показателей
конкретные цели, детально отображающие все четыре перспективы. Это очень важные этапы, так как от них многое зависит в дальнейшем.
Стратегическая карта представляет собой диаграмму или рисунок, включающий набор целей и причинно-следственных связей между ними (рис. 4).
При формировании карты была выбрана доминирующая цель, гарантирующая долгосрочный успех бизнеса, - повышение эффективности деятельности посредством реализации стратегии роста доходов и стратегии снижения затрат на производство. Карта помогает определить четкие задачи, воздействуя на которые можно добиться самой главной цели.
финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Составляющая внутренних процессов
Составляющая развития персонала
I
Каковы наши цели, чтобы иметь финансовый успех, чтобы удовлетворить акционеров?
Г
В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых результатов?
т=
В отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов?
!
Что мы должны делать для развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах?
Стратегические цели, соответствующие миссии и видению, распределены по функциональным уровням предприятия. К финансовым целям, имеющим значение для акционеров (государственные органы) и инвесторов, добавлены удовлетворенность клиентов и сотрудников и результативность внутренних процессов.
На основе карты была разработана система сбалансированных показателей (табл.).
Детализация и каскадирование целей проводилось с помощью матрицы их развертывания. Каскадирование ведет к повышению качества управления во всех подразделениях. Стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни. Цели, показатели и действия по их совершенствованию конкретизируются, затем при участи начальника сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и индикаторы результативности корпоративной ССП, на которые оно оказывает влияние (рис. 5). ССП начинает действовать только после реализации мероприятий по достижению показателей, связанных с операционными задачами сотрудников в виде планов. По каждой позиции определяются срок осуществления, бюджет и ответственные.
В ССП заложены восемь принципов, на основе которых строятся современные системы менеджмента качества. Для раз-
ТЕМА НОМЕРА
Рис. 4. Стратегическая карта ОАО «Гомельстекло»
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
т
Увеличение объемов выпуска продукции
Г
Т
Увеличение Обеспечение
загрузки про- уровня запасов
изводственных готовой
мощностей продукции
-1-1 I—
Обеспечение Повышение темпа роста производитель-экспорта ности труда
t i ь—t
Повышение удовлетворенности потребителя
Освоение новых видов продукции
Увеличение выпуска товарной продукции
Н
Увеличение выпуска продукции соответствующего качества
_I
Увеличение Повышение
закупок, соот- эффективности
ветствующих работы
требованиям оборудования
т
Снижение затрат на производство
-1-
Обеспечение сальдо внешнеторгового баланса
iUL
-1-
Снижение материалоемкости продукции
"Г
т
результативности СМ
Выполнение Предотвраще-показателя по ние загрязнения окружающей жению среды
L
Инвестиции в основной капитал
Увеличение продаж и выручки от реализации
ОБУЧЕНИЕ И РОСТ
Повышение удовлетворенности персонала
I
Обеспечение текучести кадров
1 Г
А.
-н
Повышение конкурентоспособности продукции
Оптимизация стоимости закупок
Экономия сырьевых и материальных ресурсов
Экономия ТЭР
Снижение выбросов,
Обеспечение безопасности труда
Снижение значимых рисков ПО до умеренных
Обеспечение результативности обучения персонала
Повышение компетентности персонала
Повышение осведомленности персонала
вертывания используются причинно-следственные связи по принципу «если - то». Например, если мы увеличиваем выход полированного стекла высших марок -следовательно, клиенты будут более удовлетворены качеством продукции, соответственно, повысятся объемы продаж, загрузка мощностей и темпы роста производства, а прибыль предприятия возрастет. В случае же снижения расход-
ных коэффициентов сырья, материалов и заготовок, выбросов и сбросов, потребления ТЭР и рисков уменьшаются себестоимость и цена продукции, повышается ее конкурентоспособность.
Стратегическая карта, впервые разработанная на предприятии в 2007 г., постоянно изменяется. Помимо акцента на качество и объемы выпуска продукции, особенно после кризисного 2009 г., руко-
водство включает в план такие показатели, как выручка от реализации, снижение себестоимости товара за счет уменьшения энергозатрат и т.д.
ССП обеспечивает возможность управления организацией за счет постановки стратегических целей, доведения их до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе
Таблица. Цели ОАО «Гомельстекло»
НАИМЕНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ЦЕЛИ Ед. изм. СУЩЕСТВУЮЩИЙ УРОВЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЯ УРОВЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЯ В СООТВЕТСТВИИ С ТНПА ТРЕБУЕМЫЙ УРОВЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЯ
Повышение эффективности деятельности предприятия Обеспечение рентабельности реализованной продукции %
В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Увеличение объемов выпуска продукции Обеспечение темпа роста объема промышленной продукции в сопоставимых ценах
Повышение удовлетворенности Увеличение интегрального коэффициента удовлетворенности потребителя % 75,6 - 85
потребителей Снижение уровня претензий по полированному стеклу % 0,02 - 0,005
Повышение качества Обеспечение выпуска полированного стекла марки М0-М2 % 89,97 90
процессов и продукции Увеличение КИС % 77,7 - 83
которых осуществляется оперативное регулирование бизнес-процессами и непрерывно совершенствуется деятельность предприятия.
Новый подход позволяет:
■ определить стратегию бизнеса;
■ устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;
■ оценить реализацию стратегии по финансовым достижениям, удовлетворенности потребителей, организации бизнеса и качественному росту;
■ понять, какие меры следует предпринимать, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия;
■ оперативно и точно реагировать на изменения в бизнес-среде.
Система сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию и оперативный менеджмент. Выгоды ее применения:
■ разработка стратегии компании;
■ контроль за ее реализацией;
■ простота восприятия, позволяющая добиться понимания процессов, происходящих в компании на всех уровнях;
■ ускорение внедрения СМК - ССП помогает перейти от стратегии к бизнес-процессам, увязать политику со стратегией, определить взаимосвязанные цели;
Рис. 5. Процесс каскадирования целей
Увеличение выпуска полированного стекла высоких марок М0-М2
Увеличение темпа роста объема промышленной продукции в сопоставимых ценах
Корпоративные цели
Показатели результативности компании
Действия по совершенствованию для компании
Индивидуальные задачи для сотрудника
Показатели результативности сотрудника
2008 2009 2010 2011
Выручка от реализации, млн руб.
500000 400000 300000 200000 100000 0
2007 2008 2009 2010 2011
Затраты на рубль товарной продукции, коп.
■ доведение стратегии компании в виде конкретных целей до каждого сотрудника (при успешном внедрении ССП у персонала появляется осознание своей роли в предприятии, происходит его вовлечение в выполнение стратегических целей как своих личных);
■ улучшение системы мотивации персонала.
Однако возникают в этом процессе и немалые трудности. Они связаны прежде всего с внедрением ССП: если разработка стратегических целей на уровне руководства не вызывает вопросов, то их продвижение требует огромной подготовительной и разъяснительной работы. Серьезной проблемой может стать непонимание руководством необходимости
90 60 30 % 0
Снижение расходного коэффициента при производстве закаленного стекла
1,305 1,295 1,285 1,275 1,265 1,255
Увеличение рентабельности реализованной продукции,%
внедрения системы в условиях быстроиз-меняющейся рыночной ситуации. Иногда имеются сложности с оценкой ключевых показателей. И наконец, разработка ССП невозможна без инициативы топ-менеджмента.
Таким образом, ССП ориентирует руководство на адекватное стратегическое развитие в отличие от традиционного управления, которое, как правило, зациклено на финансовых индикаторах. Они являются запаздывающим показателем деятельности организации, в то время как в условиях жесткой конкуренции на рынке для принятия своевременных решений необходимо рассматривать характеристики в нескольких плоскостях одновременно. ■
80
20
%
0
2007
2007
2008
2009
2010
2007
2008
2009
2010
2007
2008
2009
2010
