Улучшение деятельности стационаров Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 614.253.1

УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТАЦИОНАРОВ ГЕРИАТРИЧЕСКОГО ПРОФИЛЯ

4

A.M. Лукашев

Городская клиническая больница № 60, Москва

Улучшение деятельности лечебно-профилактических учреждений возможно только путем комплексного решения проблем по всем направлениям функционирования учреждения. Особенно это касается стационаров гериатрического профиля. В основу должны быть положены такие факторы, как организационная структура и организационно-правовая форма медицинского учреждения, а также нормативно-правовая база и постоянная оптимизация деятельности стационара. В составе направлений, которые необходимо разрабатывать в крупных стационарных лечебно-профилактических учреждениях должны присутствовать: юридическая защита медицинского учреждения; организационное планирование деятельности, анализ лечебно-диагностической деятельности и состояние внутреннего контроля в учреждении; организационно-методическая работа; ознакомление с опытом организационно-методической работы других лечебно-профилактических учреждений; внутренний документооборот для упорядочения организационной структуры; этика и психология делового общения; управление персоналом.

Ключевые слова: стационар гериатрического профиля, улучшение деятельности

Key words: hospital geriatric, the medical profession

После длительного периода недостаточного внимания к нуждам медицины общество в целом и государство, в частности, начинает понимать, что медицина является одним из самых важных социальных институтов. Однако в здравоохранении накопилось значительное число проблем, которые нельзя решить быстро и одним мероприятием, нужна планомерная и последовательная работа по преобразованию медицинской отрасли в субъект социальной деятельности, в наибольшей мере соответствующий экономическим реалиям.

1 Лукашев Александр Михайлович, главный врач ГКБ № 60, канд. мед. наук, 111123, Москва, Новогиреевская ул., 1. Тел.: (495) 304-29-17.

В отличие от экономической оценки в других отраслях народного хозяйства, возможный экономический эффект в здравоохранении обеспечивается опосредованно — улучшением состояния общественного здоровья, как указывает И.Ш. Мухаметзянов [1]. Применительно к программе лечения гериатрических пациентов — длительного, неоднократного, когда нередко не достигается их полного выздоровления, можно говорить только о снижении затрат на лечение при сохранении или повышении качества жизни пациента, а критерием медицинской эффективности деятельности гериатрического лечебно-профилактического учреждения может быть только показатель выживаемости больных с сохранением или улучшением качества жизни.

Экономическая эффективность деятельности учреждения определяется рациональным использованием выделенных финансовых средств и представляет собой соотношение экономического эффекта к затратам на его достижение.

Улучшение деятельности лечебно-профилактического учреждения возможно только на пути комплексного решения проблемы, т. е. поступательного движения по всем направлениям функционирования учреждения. Особенно это касается крупных специализированных стационаров, в частности, гериатрического профиля. Во главу угла должны быть положены такие факторы, как организационная структура и организационно-правовая форма медицинского учреждения, а также нормативно-правовая база и постоянная оптимизация деятельности стационара. В составе направлений, которые необходимо разрабатывать, организуя работу крупных стационарных лечебно-профилактических учреждений, должны присутствовать:

• Юридическая защита медицинского учреждения

• Организационное планирование деятельности лечебно-профилактического учреждения

• Анализ лечебно-диагностической деятельности и состояние внутреннего контроля в лечебно-профилактическом учреждении

• Организационно-методическая работа в медицинском учреждении

• Ознакомление с опытом организационно-методической работы других лечебно-профилактических учреждений

• Внутренний документооборот медицинского учреждения для упорядочения организационной структуры

• Этика и психология делового общения

• Организация информационных потоков в медицинском учреждении

• Управление персоналом и особенности мотивации

Возникновение проблем юридической защиты связано с тем, что изменение законодательной базы привело к возможности перенесения на медицинских работников всей ответственности за неблагоприятный исход лечения без учета внешних обстоятельств. Поэтому желательно не только наличие в лечебно-профилактическом учреждении юридической службы, но и постоянное повышение правовой грамотности медицинских работников, преимущественно силами указанной службы, а также юридическое просвещение соответствующего контингента пациентов.

Организационно-методическая работа в лечебно-профилактическом учреждении должна базироваться на трех основных положениях: разумное приоритетное планирование, сотрудничество с ведущими научными учреждениями и обмен опытом с другими лечебно-профилактическими учреждениями.

Внутренний документооборот на данном этапе может быть двояким. Некоторые документы, включая финансово-хозяйственные, кадровые материалы, истории болезни пациентов, обязательно должны быть на бумажном носителе, но при этом вся документация должна постепенно переводиться в электронную форму, чтобы ею можно было пользоваться оперативно, в режиме on-line, с применением современных информационных технологий.

Проблема этики и психологии делового общения является весьма важной для любого лечебно-профилактического учреждения, но для специализированных медицинских учреждений гериатрического профиля ее значение трудно переоценить. Необходимо поэтому выстроить программу воспитательного характера для обучения персонала, в особенности среднего и младшего, и неуклонно проводить ее в жизнь.

Информационные потоки лечебно-профи -лактического учреждения могут быть четко организованы с применением электронных технологий, но простой переход на электронную форму документооборота дела не улучшит, даже замедлит перемещение документов, и для достижения реального улучшения необходимо заложить в основание информационной системы модель переноса информации, которая, в свою очередь, должны базироваться на модели функционирования лечебно-профилактического учреждения.

Анализ лечебной деятельности, показатели работы и внутренний контроль в лечебно-профилактическом учреждении, а также ознакомление с опытом организационно-методической работы ведущих лечебно-профилактических учреждений являются тем оселком, на котором проявляются способности и эрудиция ведущих менеджеров. При этом работают различные модели менеджмента, а особенности медицины достаточно легко учитываются.

Концептуальная база управления больничным персоналом основана на классических теориях, а также на теориях человеческих отношений и человеческих ресурсов.

Управление персоналом, как теоретико-прикладная система, включает цели, функции, организационную структуру, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, а также отношения органов управления здравоохранением, медицинских учреждений и медицинских работников в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

С этих позиций классифицированы и типо-логизированы основные подсистемы управления больничным персоналом. В числе этих подсистем: линейное руководство, планирование и маркетинг, наем и учет персонала, трудовые отношения и условия труда, социальное и профессиональное развитие персонала, его мотивация и стимулирование, развитие организационной структуры управления, правовое и информационное обеспечение, основные принципы и методы управления персоналом.

Одно из центральных мест в концептуальных основах управления персоналом отводится решению проблем планирования обучения медицинских работников как внутри и вне организации, так и их самоподготовки. Создавая условия для повышения уровня профессионализма, мотивации, саморегуляции к мобильности работников, механизмы планирования обучения ускоряют адаптационную реакцию персонала к изменяющимся условиям лечебно-диагностической деятельности на рабочем месте и вне его.

В системе повышения профессиональной квалификации ключевое положение занимают инновационные процессы. В авторской трактовке — это процессы преобразования научного знания в области кадровой работы в кадровые нововведения, в ходе которых кадровая инновация вызревает от идеи до конкретного организационного решения, системы, процедуры и др. в практике кадровой работы.

Инновационный процесс цикличен и условно подразделяется на фундаментальные и прикладные научно-исследовательские работы; опытно-конструкторские разработки и освоение новой продукции — лекарственных средств, изделий медицинского назначения.

Нововведения в кадровой работе по управлению больничным персоналом классифицируются по ряду признаков в зависимости:

— от области применения (управление больничным персоналом, кадровое планирование, технологии управления и поведения персонала, оценка результатов деятельности персонала и др.)

— от масштаба использования (региональные, отраслевые, муниципальные, учрежденческие, подразделений);

— от направленности воздействия (социальные слои общества, профессиональные объединения, коллективы организаций, отдельные работники).

Условием нововведений в кадровой работе являются развитие медицинской науки и информации, лечебно-диагностических технологий, общественных отношений, изменение состояния индивидуального и общественного здоровья, а следовательно, и внутренних потребностей организации.

Деятельность по кадровым нововведениям осуществляется на основе разработанных инновационных проектов. Последние можно определить как систему взаимосвязанных целей и программ их достижения посредством комплекса научно-исследовательских, профессионально-производственных, организационно-управленческих, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам, исполнителям.

Для улучшения показателей работы персонала необходимо применять «антистрессовый подход» в управлении, рассматривая лечебно-профилактическое учреждение как сообщество сознательных, самоуправляющихся и сотрудничающих индивидов. Для этого, среди прочего, необходимо использовать всю палитру механизмов и методов мотивации, известных специалистам, применяя их по научно обоснованным рецептам. С этой целью вероятно стоит рассмотреть возможность введения в крупных лечебно-профилактических учреждениях должности специалиста по человеческим ресурсам, а для небольших лечебно-профилактических учреждений — кооперативное использование таких специалистов.

По данным нашего исследования, основные методические подходы к организации кадрового менеджмента, представленные далее, позволяют решать задачи улучшения управляемости крупным стационарным лечебно-профилактическим учреждением.

Предложено немало теорий и механизмов мотивации, однако в них нет указаний, как выбирать и какие именно виды мотивации использовать в период преобразований и для их усиления.

Цель данной работы — рассмотреть возможности использования моделей мотивации для оптимизации преобразований в организациях.

При этом целевым объектом является не собственно мотивация, а достижение максимальной эффективности преобразований, хотя ясно, что без оптимального выбора мотивации участников эффективно и плодотворно провести преобразование затруднительно.

Источники мотивации можно отыскать в любой ситуации, однако их воздействие нужнее всего и проявляется ярче и четче всего при улучшении лечебной деятельности лечебно-профилактического учреждения, в котором сведены социальные силы, влияющие на состояние процесса изменений. Одной из основных движущих сил является мотивация персонала, поскольку изменение не может происходить или происходить до конца, если мотивация недостаточна.

Реализация преобразований за счет активного мотивационного воздействия может быть осуществлена наиболее успешно в условиях соответствующей благоприятной организационной культуры. Для этого удобно использовать модель организационной культуры «Прогресс в изменениях» (рис. 1).

Модель построена в соответствии с принятым подходом в виде двумерной матрицы в координатах «Склонность к изменениям»—«Стремление к сложной структуре».

Четыре квадранта матрицы модели «Прогресс в изменениях» могут быть представлены следующим образом.

1. «Гибкая система». Высокая склонность к изменениям, низкая сложность структуры. Люди и их группы такого типа или находящиеся в соответствующих обстоятельствах склонны, пусть иногда и против своей воли, действовать в соответствии с обстоятельствами. Они весьма восприимчивы к поступающей извне информации, постоянно ее перерабатывают и делают

■ НЭЧЬНЁ НИ!" У

1

1 2

3 4

Низкая Выгг:(ля Стрпиления

к сланной структуре

Рис.1. Матрица модели «Прогресс в изменениях».

выводы, которые реализуют, как только представится для этого мало-мальски пригодная возможность. В этом случае любое мотивационное воздействие для «подстегивания» изменений попадает «на подготовленную почву» и отдача от мотивации близка к максимуму.

2. «Управляемая бюрократия». Высокая склонность к изменениям, высокая сложность структуры. Для людей и групп этого типа характерна увлеченность «изменениями ради изменений», они буквально «живут в этом», поэтому мотивация к изменениям не дает полного результата, и реакция на нее имеет начальную составляющую.

3. «Жесткая система». Низкая склонность к изменениям, низкая сложность структуры. Индивиды поодиночке, их группы и другие объединения стремятся к «простоте» отношений, их устраивает сложившееся упрощенное состояние. Эта категория людей отличается определенной «неразвитостью» социальных инстинктов, которые должны были бы подсказывать им необходимость преобразований и развития, но этого не происходит в связи со сложившейся историей жизни, внешними условиями и полученным образованием. От мотивации отдача не зависит.

4. «Старая система». Низкая склонность к изменениям, высокая сложность структуры. Эта система сопротивляется любым преобразованиям, и наличие мотивации к изменениям вызывает только обратную реакцию. Никакое соображение целесообразности для этих людей не существует, они не считаются ни с какими трудностями, лишь бы сохранить сложившееся «статус-кво».

Такие психологические характеристики до сих пор свойственны если не большей, то во всяком случае значительной части населения страны, и существенная часть «директорского корпуса», в рядах которого только недавно началась убыль пусть и заслуженных, но не очень «мобильных», так называемых красных директоров. Зависимость от мотивации к изменениям имеет свойства обратной функции.

В реальной ситуации, аналогично представлениям Д. МакГрегора о типах людей [3], смешиваются различные категории в соответствующих практическому случаю пропорциях. Иными словами, суммарная отдача будет выглядеть как сумма прямой и обратной функции и константы. Различные соотношения вкладов каждого квадранта могут быть учтены путем соответствующего выбора коэффициентов в формуле.

Сами модели мотивации достаточно многочисленны и довольно часто практикующие менеджеры, даже склонные к использованию идей теоретического менеджмента в своей практике и получающие за счет этого несомненные конкурентные преимущества, не представляют себе всей сложности процесса мотивации, не знают большинства полезных моделей мотивации. Однако практикующие менеджеры обращаются вновь и вновь к мысли о материальном вознаграждении как об основном элементе мотивации. Несколько иной аспект этой проблемы может быть рассмотрен на основе данных В. Завьяловой [4] о числе наших соотечественников, осуществляющих научную деятельность в различных странах мира, от США до Индии.

Ситуация с мотивацией все время варьируется, поскольку этот фактор изменений является одним из наиболее чувствительных к «подвижкам» в окружающей среде. В последние годы стало выясняться, что достаточно высокое влияние на деятельность людей оказывает модель мотивации мнением окружающих. Сформулируем эту модель на основании данных опроса практикующих менеджеров. Для каждого человека очень важно, не каковы его взаимоотношения с другими людьми, как в социальной модели, что соответствует простым формам человеческих отношений, а важен сам факт того, что его высоко ценят другие. В этом смысле положение Вильгельма Оранского «Предпринимая что-либо, я не нуждаюсь в надеждах, упорствуя в своих действиях, не нуждаюсь в успехах», более не актуально. Влияние других людей на индивида усилилось, вероятно, вследствие дальнейшего развития социума, когда люди стали больше зависеть как от результатов труда других людей, так и от самих этих людей. Дополнительную остроту этому явлению придает урбанистический характер развития современной цивилизации, в которой нет места одиночеству, и вследствие скученности и тесноты человек не может остаться один и все время находится «на людях», и их мнение из-за этого становится для него очень важным.

Модель мотивации «тайной», тем, что возникнет после изменений, особенно важна именно для медицинских работников, имеющих дело с самым сложным объектом — человеческим организмом. Эта модель отчасти перекликается с известной теорией мотивации с помощью «логических ловушек» и с мотивацией отдаленными последствиями, но при этом источник мотивиро-

Изчкнкьлр

РЭ-З яи-ХВ"3!^ Тв^УиША Д£

■мттни*н

Рис. 2. Иллюстрация модели мотивации участием в изменениях.

вания является вполне определенным, а именно это последствия и/или результаты, которые реализуются или будут достигнуты благодаря данным изменениям, произведенным именно данными людьми. В этом случае возникает четкая причинно-следственная связь, которую можно представить, как показано на рис. 2.

Здесь присутствует также произведение параметров мотивации и времени, но явно имеет место процесс с насыщением, поскольку результатами изменения нельзя мотивировать вечно, и оно когда-нибудь произойдет и станет уже прошлым, а уровень мотивации также не может быть запредельно высоким, так как от слишком интенсивного мотивационного воздействия люди быстро устают, и эта усталость тем больше, чем выше уровень мотивационного воздействия.

При этом необходимо учитывать значение структурной модели и модели вовлечения/участия. В простейшем случае для первой из них все определяется коэффициентами передачи информации, а значит, и мотивации, по ступеням иерархии. Модель участия/вовлечения в простом реальном случае при первом приближении определяется коэффициентом или долей участия.

Расчеты по данным моделям позволили построить графики (рис. 3 и 4). На первом из них представлено изменение эффективности деятельности в зависимости от уровня мотивационного воздействия в середине временного диапазона.

В начальной части кривой (см. рис. 3) имеет место спад, что можно объяснить инерцией персонала, нежеланием начинать преобразования, элементарной ленью, но далее идет рост эффективности, заканчивающийся выходом на плато. Вероятно, рост связан с несколько запоздалой реакцией персонала на мотивирующие воздействия, а выход на плато — с истощением доступных источников повышения эффективности

Рис. 3. Эффективность деятельности в зависимости от уровня мотивационного воздействия.

Рис. 4. Эффективность деятельности во времени (линейная вставка в конце кривой указывает на выход в стабильное положение, чего не дает автоматическая аппроксимация данных).

вследствие увеличения уровня мотивационного воздействия.

Временная зависимость на рис. 4 имеет несколько иной вид. Здесь эффективность постепенно нарастает, только в конце отчетного интервала выходя на плато, что свидетельствует о необходимости постоянного мотивационного воздействия, в особенности при воздействии и с использованием вышеописанных моделей мотивации.

Таким образом, при мотивационном воздействии менеджеры должны учитывать наличие начального спада-запаздывания и продолжать мотивирование практически в течение всего периода преобразований в организации. Кроме того, рекомендуется применять предложенные модели мотивации мнением окружающих и мотивации последствием проводимых изменений. Применение такого подхода позволяет повысить эф-

фективность деятельности организаций в результате преобразований.

Для медицинских работников характерна и может успешно использоваться модель «естественной» мотивации, связанная с тем, что человек, пришедший в медицину, за редким исключением, уже выбрал свой путь, хорошо понимая, что его ждут разнообразные трудности, начиная с финансовых проблем, заканчивая необходимостью довольно интенсивного и постоянного профессионального совершенствования. Но если он этот путь уже выбрал, это означает, что все проблемы он уже рассмотрел и счел их недостаточно важными, чтобы принять во внимание при выборе профессии и области деятельности. Соответственно его мотивирует к деятельности сама профессия, связанные с ней положительные моменты, включая гуманитарную составляющую самоценности оказания помощи страдающим людям, понимание экономической и социальной важности своей деятельности. Третьей оставляющей модели естественной мотивации медицинских работников является принадлежность к профессиональному «братству» медиков. Эти три составляющие у разных людей проявляются по-разному и в разном объеме, поэтому для использования в практике управленческой деятельности их анализируют с помощью анкетирования и безбумажных опросов (интервью), а затем формируют профессиональные коллективы из людей с близкими показателями естественной мотивации.

Подобный подход следует осуществлять на плановой основе, в четко построенном организационном порядке, и это позволит добиваться улучшений в лечебной работе лечебно-профилактического учреждения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Мухаметзянов И.Ш. Организационные аспекты деятельности службы диализа. Сайт «Гемодиализ для специалистов». http://hd13.ru/books/much01/muh01_ 1_4.htm

2. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор, 2000. 368 с.

3. McGregor D. The human side of enterprise. N.Y., 1960.

4. Завьялова В. Заграница нам поможет // Коммерсантъ. Business guide. 2005. № 215. С. 35.

5. Чуланова З.Н. Место и роль США в экономике. Институт мировой экономики и политики при фонде первого президента РТ. Алматы, 2005. http://www.iwep. kz/img/docs/1160.pdf.

6. Выготский Л.С. Собрание сочинений. М.: Педагогика, 1984. 400 с.

Поступила 22.05.2009.