CC BY
77Х. А. Фасхиев 1
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Проблема обеспечения удовлетворенности потребителей — одна из самых быстрораз-вивающихся областей исследования рынка. Мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей помогают выявить возможности улучшения стратегий, продукции, процессов и характеристик организации. Такие улучшения повышают доверие потребителей и улучшают результаты финансово-хозяйственной деятельности. Организации тратят значительные средства на программы удержания потребителей, так как от этого зависит результативность компании. В соответствии с подразделом 8.2 стандарта системы менеджмента качества ISO 9001:2008 организация должна «мониторить» информацию о восприятии потребителем выполнения организацией его требований в качестве одного из способов измерения работы системы менеджмента качества. Для предприятий с сертифицированной системой менеджмента качества должны быть установлены методы получения и использования информации об удовлетворенности собственных потребителей. Наличие отлаженной системы оценки удовлетворенности потребителей (УП) и принятия мер по ее результатам является эффективным инструментом мониторинга и повышения конкурентной позиции бизнеса. Измерение УП позволяет: 1) делать лучше то, что наиболее значимо для потребителей; 2) определить запросы потребителей и их относительную важность; 3) понять, как потребители воспринимают вашу продукцию и организацию; 4) определить те области, которые наиболее значимы для потребителя; 5) выявить аспекты, в которых производитель неадекватно установил приоритеты потребителя; 6) установить цели улучшения товаров и услуг и контролировать процесс улучшения; 7) повысить результативность предприятия за счет увеличения лояльности потребителей.
Практика успешных компаний показывает, что обеспечение удовлетворенности потребителей сегодня приносит большие дивиденды в будущем. Так, специалисты IBM установили, что рост коэффициента удовлетворенности их потребителей на 1% приносит 500 млн долларов от дополнительных продаж в течение следующих пяти лет. Автоконцерн «Тойота» выявил значительные различия в результатах финансовой деятельности между лучшими и худшими дилерами по критерию УП (табл. 1) [1]. Установлено, что у дилеров, преуспевших в удовлетворении потребителей, показатели финансовой деятельности существенно выше, чем у недостаточно работающих на имидж компании.
Удовлетворенные потребители выгодны компании со всех позиций: во-первых, высока вероятность того, что они станут постоянными клиентами; во-вторых, они готовы оплачивать некоторую наценку, так как они уже убедились в качестве продукции, предоставляемой данной организацией; в-третьих, они будут рекомендовать другим купить вашу продукцию. Новые потребители, «приобретенные» в результате таких рекомендаций, очень выгодны, поскольку на их привлечение не надо тратить средств. Они обычно становятся
1 Хакимзян Амирович Фасхиев, профессор кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Уфимского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, профессор кафедры прикладной гидромеханики Уфимского государственного авиационного технического университета, д-р техн. наук,
Таблица 1
Показатели финансовой деятельности лучших и худших дилеров по удовлетворенности потребителей
Показатель Лучшие дилеры Худшие дилеры Разность Комментарии
Затраты на рекламу, долл. 79032 112358 33826 Ниже на 30%
Затраты на продажу одного автомобиля,% от полного объема продаж новых автомобилей 4,72 5,09 0,37 Лучше на 7,3%
Чистая прибыль,%о от валовой прибыли 12,12 6,97 5,15 Лучше на 74%
Чистая прибыль, долл. 102158 69693 32465 Лучше на 47%
То же, % от выручки 1,61 0,89 0,72 Лучше на 81%
То же на одного работника, долл. 1761 1056 705 Лучше на 67%
Текучесть кадров,% 23,6 41,2 17,6 Лучше на 43%
«хорошими» потребителями, поскольку хорошие потребители, как правило, рекомендуют подобных себе людей. Не зря на стене Гарвардской школы бизнеса вычеканены «три R»: «Retention» (сохранение потребителя), «Related sales» (связанные продажи), «Refer-rals» (рекомендованные потребители). Из-за отсутствия или несовершенства системы организация теряет от 10 до 30% потребителей [2]. Потеря клиентов может разрушительно повлиять на будущие объемы продаж компании, так как известно, что один недовольный покупатель может сообщить о своих проблемах в среднем 35 потенциальным клиентам компании [3]. Ф. Котлер [4, с. 161], правда, настаивает на более скромной цифре — 11, но это тоже немало, так как число потенциальных покупателей с негативной информацией о товаре возрастает по экспоненте. Неудовлетворенный клиент не только не покупает в дальнейшем ваш товар, но и проводит антирекламную компанию против вас.
Анализ подходов к измерению УП. В мире накоплен большой опыт оценки УП. В частности, в 1989 г. был введен так называемый шведский «барометр» УП, а с 1992 г. — немецкий барометр потребления [5]; разработаны такие «барометры» в Австрии, Дании, Франции и Италии. В основе модели барометра лежат три уровня: первый касается сил, движущих удовлетворенностью потребителя (различных аспектов понимания качества потребителем, ожиданий, цены и т. д.); второй — вопросов, взвешиваемых в индексе УП; третий — некоторых показателей, представляющих исключительно результаты УП, например лояльность. Национальные индексы УП следуют, в основном, этой модели. На их основе в конце 1990-х гг. в странах ЕС была внедрена более совершенная система EPSI (Европейский индекс удовлетворенности потребителей), предназначенная для оценки нематериальных ценностей для покупателей, персонала и общества [6]. Для измерения УП составлена структурная модель скрытых переменных, включающая 7 компонентов: имидж; ожидания покупателей; воспринимаемое качество товара; воспринимаемое качество обслуживания; ценность, воспринимаемая покупателем; удовлетворенность покупателя; лояльность покупателя. Каждая переменная оценивается с помощью не менее трех вопросов, устанавливаются релевантные связи между компонентами и оценивается их значимость. Цель такого построения — обеспечение релевантности, обоснованности, точности и значимости результатов.
В системе EPSI разработаны типовые анкеты для различных отраслей, содержащие около 30...35 вопросов. Респонденты отвечают на вопросы, пользуясь шкалой от 1 до 10 (1 — покупатель совершенно не удовлетворен этим аспектом исследования; 10-покупатель полностью удовлетворен). Анкетирование проводится путем телефонного интервьюирования случайно выбранных респондентов из базы, которая формируется из покупателей с опытом использования продукта/услуги. EPSI публикует отраслевые пресс-релизы в конце года, а Общеевропейский ежегодный отчет EPSI Rating — в первом квартале следующего года. Дополнительные конфиденциальные результаты заинтересованным субъектам предоставляются по подписке на платной основе. EPSI обеспечивает подписчика уникальным набором инструментов бенчмаркинга удовлетворенности и лояльности потребителей.
Применение в системе EPSI 10-балльной шкалы вполне оправданно для ранжирования оцениваемых объектов по УП, однако респонденту трудно ставить объективную оценку при большой ширине шкалы, а производителю — оценить свою деятельность. Например, качество вашего товара оценили на 4 балла. Достаточно этого для достижения удовлетворенности потребителей? Вопрос остается открытым.
Мировой опыт оценки УП и применения их результатов для повышения конкурентоспособности предприятий был обобщен в серии международных стандартов ИСО 10000, на основе которых ОАО «ВНИИС» и ОАО «НИЦ КД» разработали национальные стандарты [7-10]. Эти стандарты предназначены для совместного применения. Названия приведенных взаимодополняющих стандартов отчетливо показывают назначение и взаимосвязь их в системе УП. Управление УП базируется на мониторинге и измерении ее уровня, поэтому среди приведенных ключевым является ИСО 10004. Стандарт ИСО 10001 содержит рекомендации по правилам поведения субъектов для достижения УП, которые направлены на уменьшение возникновения проблем и устранение причин жалоб и разногласий. В ИСО 10002 даны рекомендации по внутреннему обращению с жалобами, относящимися к продукции. ИСО 10003 содержит рекомендации по разрешению споров по продукции, которые не могут быть должным образом разрешены в рамках организации. Эти стандарты, хотя и не предназначены для сертификации системы менеджмента качества, но теснейшим образом связаны как между собой, так и со стандартами ИСО 9001 и ИСО 9004. Роль и место управления удовлетворенностью потребителей, индекса УП в системе менеджмента качества подробно описаны в работе М. Г. Круглова и А. В. Черняева [11].
В ГОСТ Р 54732-2011 достаточно подробно разработаны рекомендации по организационно-управленческим вопросам мониторинга и оценки УП и применению их результатов на практике для повышения конкурентных позиций предприятия. В частности, прописан алгоритм процесса управления УП: 1) определить ожидания потребителей; 2) собрать данные об УП; 3) проанализировать полученные данные; 4) обеспечить обратную связь для повышения УП; 5) осуществлять постоянный мониторинг УП. Стандарт не дает конкретной методики измерения уровня УП, в нем нет номенклатуры показателей удовлетворенности ни по наименованию, ни по их количеству, нет и конкретной оценочной шкалы УП, хотя в приложении С приведены рекомендации по их установлению. Кроме того, стандарт ориентирован на внешних потребителей. Данные факторы обусловлены невозможностью разработать единую номенклатуру оценочных показателей для всех товаров, услуг и процессов. Несмотря на это, методики оценки УП и управления ее уровнем целесообразно ввести, придерживаясь рекомендаций стандартов ИСО 10000.
Удовлетворенность потребителей играет еще большую роль, когда изучению подвергаются также сотрудники, другие заинтересованные группы и граждане, что позволяет выявить взаимосвязи между УП — удовлетворенностью персонала — доверием общества. Такой подход реализован в модели делового совершенства — EFQM, в которой анализируется
связь между удовлетворенностью потребителей и персонала. Установлено, что улучшение удовлетворенности персонала приводит к повышению качества обслуживания в глазах конечных потребителей.
Базируясь на общепринятых технологиях изучения удовлетворенности потребителей, ряд российских предприятий создали собственные системы оценки УП. Так, концерн «Тракторные заводы» на базе общепринятой в мире технологии CSI — Customer Satisfaction Index (индекс УП) разработал собственный регламент. Алгоритм его работы включает анкетирование потребителей по выбранному перечню критериев (надежность, качество сборки, удобство использования, ремонтопригодность, качество, сервис); оценку их по 5-балльной шкале и анализ результатов. Оценка проводится с участием всех сбытовых компаний «Тракторных заводов» два раза в год. Данные позволяют предприятиям выявить проблемные узлы, агрегаты, детали техники и повысить их качество, чтобы достичь более высокого индекса УП и соответственно — расширения рынка сбыта и увеличения объема продаж. При разработке мероприятий по улучшению качества результаты оценки удовлетворенности потребителя обязательно анализируются в совокупности с комплексом объективных показателей (количество отказов и дефектов в эксплуатации, состав гарантийного парка машин, результаты заводских испытаний и т. п.). Системная работа с результатами оценки УП с момента внедрения этой процедуры позволила концерну стабильно улучшить качество тракторов, укрепить конкурентные позиции на рынке.
С целью гарантирования качества и конкурентоспособности нового продукта (услуги) с ранних стадий создания в Японии была разработана оригинальная технология развертывания функций качества РФК (QFD — Quality Function Deployment) [12]. РФК представляет собой технологию проектирования изделий, компонентов и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства. Основная идея данного подхода заключается в том, что между потребительскими свойствами (фактическими показателями качества) и установленными в стандартах параметрами продукта (вспомогательными показателями качества) существует большая разница. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеально, чтобы производитель мог проконтролировать качество продукции по фактическим показателям, что, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями. Методология QFD предусматривает преобразование фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции. Для этого применяется «домик качества» — таблица с отображением связей между потребительскими свойствами продукции, компонентов и процессов и техническими требованиями к ним.
Методология получила широкое распространение в машиностроении, автомобилестроении, пищевой и текстильной промышленности, торговле и строительстве. QFD реализуется пошаговым выполнением следующих функций: 1) выявление требований потребителей; 2) расшифровка требований; 3) анализ возможностей; 4) оценка возможностей конкурентов; 5) определение разницы; 6) определение путей достижения стратегического превосходства; 7) анализ компромиссов; 8) выбор ключевых показателей качества; 9) структурирование программы качества. Внедрение на предприятии методологии QFD позволяет определить ожидания потребителей, выделить среди них ключевые требования и воплотить их в характеристиках продукции; учитывать требования потребителя на всех стадиях производства и сбыта товара и таким образом повысить степень УП. При этом существенно сокращается цикл «исследование рынка — разработка — производство — сбыт», рационально распределяются ресурсы организации. Внедрение QFD помогает настроить бизнес-процесс организации так, что разработчики получают информацию об изменившихся требованиях потребителей
раньше, чем сами потребители осознают необходимость такого совершенствования предприятия с целью догнать и обогнать основных конкурентов. Правда, методология не устанавливает конкретные инструменты оценки уровня УП, и каждый субъект, внедривший ее, разрабатывает свою методику оценки УП, как это сделало, например, ОАО «КамАЗ».
Для повышения конкурентных позиций на рынке, увеличения числа лояльных покупателей фирме необходимо наладить систему оценки УП. Американское общество потребителей установило, что сохранение старого круга потребителей в пять раз дешевле приобретения новых. Выгоды от формирования контингента постоянных потребителей, максимального удовлетворения их запросов очевидны, несмотря на это исследования в данной области ведутся недостаточно активно. Отсутствует объективная методика оценки УП, управления ее уровнем; нередки случаи, когда покупатели недовольны качеством товара, а производитель продолжает его выпускать, не улучшая потребительские свойства. Статистика показывает, что до 25% потребителей недовольны приобретенными товарами или услугами, при этом 95% из них предпочитают не жаловаться, потому что не знают — куда либо не хотят зря тратить силы [4].
Методика оценки УП и ее апробация. К сожалению, у многих производителей управление УП начинается и завершается измерением ее уровня, так как эта процедура обязательна для сертифицирования систем менеджмента качества. Результаты оценки УП должны стать первым шагом системной работы по повышению конкурентоспособности своих товаров. Результаты исследований УП могут быть использованы для сохранения потребителей, увеличения производительности труда работников, привлечения новых клиентов, изучения своего потребителя, установления индекса УП как показателя доходности компании, сравнения с конкурентами, увеличения текущих продаж, планирования эффективности, принятия мер по выполнению пожеланий потребителей. Много ли производителей, поступающих таким образом? К сожалению, на рынке товары с «волнующим качеством», приводящие покупателей в восторг, явление редкое. По этому поводу председатель совета директоров сети отелей Ритц (лауреат Национальной премии по качеству М. Болдриджа) Х. Шульц сказал: «До тех пор, пока ваши потребители не удовлетворены на 100%, и не просто удовлетворены, а в восторге от того, что вы для них делаете, вам есть к чему стремиться».
Восприятие товара конкретным потребителем и степень соответствия реального товара его ожиданиям определяют степень удовлетворенности потребителей. Отметим, что один и тот же объект одним может нравиться, другим — нет. Исходя из этого под УП будем понимать индивидуальную оценочную категорию, формирующуюся как результат сравнения в конкретный момент времени комплекса показателей реального «расширенного» товара (услуги) с ожиданиями потребителей. Под категорией «расширенный» товар подразумевается сущность товара и все, что с ним связано. Например, для холодильника сущность — это комплекс его технических характеристик, а сервис, реклама, доступность и цена запчастей, срок поставки после заказа, скидки, кредит при покупке — факторы, связанные с сущностью объекта.
Цель изучения удовлетворенности потребителей — управление ее уровнем. Важно добиться, чтобы у максимального числа покупателей ожидания совпали, еще лучше «перекрывались» характеристиками товара, вызывая восторг. Для эффективного управления уровнем УП необходимо выяснить механизм ее формирования и влияющие на нее факторы. Зная суть УП, можно разработать объективную методику ее оценки и принимать эффективные меры по улучшению характеристик товара и воздействию на потребителя. На личностно-психологический процесс восприятия товара влияет множество внутренних и внешних факторов, разные сочетания которых и приводят к неоднозначной оценке одного и того же
товара разными покупателями (рис. 1). Это обусловливает необходимость расширения индивидуального производства не только малотиражных, но и серийно выпускаемых товаров.
Многие успешные на рынке компании ведут системное управление УП. В частности, разрабатывается стратегия повышения УП, периодически проводится измерение ее уровня; исследуется большое число потребителей (по количественным и качественным признакам); применяются самые совершенные методы измерения (работу контролирует топ-мнеджмент, результаты оценки доводятся до персонала); установлена обратная связь с потребителями;
Рис. 1. Алгоритм формирования удовлетворенности потребителя
проводится работа с неудовлетворенными клиентами; нет практики обвинения клиента; потери клиента компенсируются; делаются скидки при повторной покупке; по результатам измерения УП делаются выводы и принимаются решения по устранению недостатков; материальное вознаграждение работников связывают с уровнем УП и др. При разработке системы управления УП обязательно надо учесть этот положительный опыт.
Нами сформулированы следующие основные принципы управления УП: научной обоснованности; моделируемости; непрерывности управления; ориентированности на потребителя; комплексности; совершенствования; полноты и достоверности информации; единообразия; правдивости; релевантности; диалектичности. Количественная оценка УП осуществляется на основе теоретических положений квалиметрии. Результат оценки УП должен быть получен с соблюдением следующих требований квалиметрии: пригодность, достаточность, уникальность, надежность, квантифицируемость, интегральность, индивидуальность, гибкость, нетрудоемкость, оперативность, улучшаемость, количественность, одинаковость, глобальность, единственность, сравнимость, воспроизводимость, чувствительность, монотонность, точность, динамичность, управляемость, масштабность, экономическая эффективность.
С учетом приведенных требований предлагается модель управления УП (рис. 2): путем поисковых исследований формируется ожидаемый облик товара, а по результатам количественных исследований путем анкетирования выявляется реальный облик товара. Впоследствии сопоставляются ожидаемый и реальный облик, и выносится решение об уровне УП, намечается программа ее улучшения. Процесс осуществляется с ориентацией на конкурентов: по той же методике измеряется УП товарами конкурентов, и полученные результаты сопоставляются с результатами по оцениваемому объекту.
Описанная модель направлена на системное повышение конкурентных позиций компании на рынке, улучшение УП не только за счет собственных новаций, но и с учетом новшеств конкурентов, более полное выявление «приверженности» потенциальных покупателей. Если ваш покупатель ушел к конкуренту, значит, у вас есть брешь в какой-либо области, чего нет у конкурента. Обнаружить эту брешь позволяет параллельное измерение уровня УП товаров (собственных и конкурентов).
Повышение уровня УП в модели ведется непрерывно по алгоритму: измерение — анализ результатов — разработка мероприятий — реализация мероприятий — измерение. Основным элементом модели является количественная сравнительная оценка УП, для ее реализации предприятию необходим объективный инструмент измерения УП. Ошибки, допущенные при оценке исследуемой категории, могут привести к принятию неверных управленческих решений и потере рынка.
Предлагаемый алгоритм оценки УП довольно простой, однако есть нюансы, влияющие на объективность результата. Прежде всего речь идет о выборе показателей. Существует много факторов, формирующих уровень удовлетворенности потребителя: важно определить, (1) какие показатели принимать для оценки УП; (2) сколько показателей достаточно для получения достоверного результата и (3) как установить веса показателей.
Первая проблема решается путем проведения (в соответствии с алгоритмом на рис. 1) качественных поисковых исследований с целью сбора большого количества информации от небольшого числа потребителей. На этом этапе ставится задача — понять, что для потребителей наиболее важно, какие вопросы следует включить в анкету. Важно понимать различие между мнением организации о качестве поставляемой продукции и ее восприятием потребителями. Для повышения статистической надежности в ходе поисковых исследований проводят «глубинные интервью», беседы в фокус-группах, по результатам которых выявляют значимые с точки зрения потребителя показатели товара. Как быть, если их число
окажется слишком большим (например, более 100) или, наоборот, малым (менее 10)? Исследованиями [13] установлено, что результат сравнительной оценки качества объектов зависит от количества принятых показателей. Для достоверной оценки объектов необходимо не менее 40 индивидуальных показателей качества (это надо учесть при разработке анкеты). К сожалению, на практике часто пренебрегают этой рекомендацией. Кроме того, надо помнить, что удовлетворенность потребителей может меняться, поэтому организация должна разработать процедуру регулярного мониторинга и измерения удовлетворенности
Рис. 2. Модель управления уровнем УП
потребителей. Так, ОАО «КамАЗ» ежеквартально проводит измерение УП грузовой автомобильной техники на базе 150...200 предприятий различных отраслей экономики. Оценка ведется по 10-балльной шкале УП по 23 показателям автомобилей не только КамАЗа, но и МАЗа, УралАЗа, КрАЗа и иностранных производителей. Выбранные показатели сгруппированы по 6 признакам: 1) качество продукции (надежность, безопасность, затраты на эксплуатацию, технические характеристики, дизайн, эргономичность, экологичность); 2) гарантийное и сервисное обслуживание (качество ремонта, доступность, стоимость сервисного обслуживания); 3) двигатель (качество сборки, надежность, ремонтопригодность, расход ГСМ, стоимость и расход запчастей, легкость управления коробкой передач); 4) персонал (компетентность, оперативность); 5) цена (ценовая политика, цены на запчасти и материалы); 6) поставки (соблюдение сроков поставки, состояние автомобиля, комплектация).
Принятая в ОАО «КамАЗ» номенклатура показателей не позволяет полноценно оценить УП. В перечне показателей качества, например, отсутствуют весьма значимые характеристики: приспособленность к эксплуатации, динамичность, сложность конструкции, эстетичность, функциональность, комфортабельность и др. В номенклатуре показателей обязательно должны быть те, отсутствие которых однозначно вызывает неудовлетворенность, например, для современного автомобиля — это наличие кондиционера. Рост значений этих показателей не приводит к повышению удовлетворенности. Так, оснащение автомобиля двумя кондиционерами не вызовет восторга у покупателей. Восторг вызывает наличие в товаре элементов «волнующего» качества, того, чего покупатель не ожидал, например, датчик дождя, автоматически включающий стеклоочистители в дождь. Восторг вызывают приятные неожиданности, при этом другие качества у товара должны быть на высоте, иначе «сюрпризы» становятся источником раздражения и неудовлетворенности.
На достоверность оценки УП сильно влияет объективность коэффициентов весов факторов, использованных для расчета. При большом числе показателей качества их целесообразно объединить в группы по схожим признакам, а в ходе анкетирования установить их веса для потребителей. Психологами установлено, что система контролируема и объект управляем при числе управляемых объектов менее 7, поэтому рекомендуется формировать не более 7 групп показателей УП. Комплексный показатель УП по отдельному признаку внутри группы может рассчитываться без учета весов, в предположении, что все показатели группы одинаково значимы. В работе [13] численными экспериментами, сравнением расчетных значений интегрального качества товаров с результатами экспертных оценок установлено, что наиболее объективным методом определения коэффициентов весов показателей качества является метод анализа иерархий (МАИ) [14]. Основное достоинство метода в том, что веса показателей не назначаются субъективно, как в экспертном методе, а находятся по формализованному алгоритму на основе попарных сравнений важности исследуемых показателей. Эффективность применения МАИ теоретически и практически доказана решением многокритериальных задач оценки объектов в различных сферах экономики [4, 5, 6, 8].
При измерении УП определенную сложность представляет выбор шкалы измерения. На практике часто используется четырех- или пятибалльная шкала: «очень удовлетворен», «удовлетворен», «не удовлетворен», «очень не удовлетворен». Удовлетворенность при этом выражают в процентах. К сожалению, такой подход необъективен. У большинства компаний доля удовлетворенных потребителей оказывается равной 75.85%, даже отстающие компании могут легко достичь результата в 60% [1]. Проблема в том, что при такой оценке сложно выявить происходящие изменения. Изменения в пределах 1.3% находятся в пределах статистической погрешности вычислений, и реальные изменения не выявляются.
Для производителя нет разницы, «не удовлетворен» потребитель или «очень не удовлетворен», так как в обоих случаях он, как правило, теряет его лояльность. Целесообразно
применять трехуровневую шкалу оценки: «восторг» — 2 балла; «удовлетворен» — 1 балл; «не удовлетворен» — 0 баллов. Отделение «восторга» от «удовлетворенности» необходимо для прогнозирования числа лояльных потребителей, так как строгая связь между удовлетворенностью потребителя и его лояльностью наблюдается только при высокой удовлетворенности потребителя. По-настоящему лояльными можно назвать только полностью удовлетворенных потребителей. Маркетинговыми исследованиями «Ксерокса» установлено, что у клиентов, абсолютно довольных продукцией компании, желание сделать повторную покупку в течение следующих 18 месяцев в 6 раз выше, чем у покупателей, просто довольных качеством товара [4]. Исследования, проведенные AT&T, Rank Xerox и The Royal Bank of Scotland, показали, что 95% потребителей, отметивших в анкете свою удовлетворенность на «отлично», впоследствии стали лояльными клиентами компаний, а среди «удовлетворенных» таковых оказалось лишь 65% [1]. По этой причине многие организации, внедрившие систему мониторинга УП, полагают, что только «высшие оценки» деятельности компании могут считаться приемлемыми.
Предлагаемая методика измерения УП базируется на методе профилей, предназначенном для измерения качества объектов [13]. Подготовительные работы, анкетирование потребителей ведутся согласно алгоритму, приведенному на рис. 2. Для повышения определенности при анкетировании применяется трехступенчатая шкала. Принятые показатели по схожим признакам группируются, делятся на прямые и обратные. Прямыми называются показатели, увеличение значений которых вызывает повышение уровня удовлетворенности, обратными — такие, рост которых ведет к снижению УП. Комплексный групповой коэффициент УП. определяют без учета весов показателей по методу профилей:
у/2 + V +Y + +Y +7/2
уj-j _ 1i\! ^^ 1 а ^ 11Ъ т • • • -г 1 /(n_1} -г ±in[ z, ^
п — 1
где n — число единичных показателей в i-й группе; Y Y ..., Y.n — относительные значения единичных показателей объекта, входящих в i-ю группу.
Относительные величины прямых показателей находят по формуле
обратных — по формуле
Р - Р
Т7- Ii max Ii , „
-(3)
// max
где P.. — количественное значение j-го показателя i-й группы; — максимальное значение j-го показателя среди сравниваемых объектов.
Интегральный показатель УП к-го производителя определяется с учетом коэффициентов весомости групп показателей:
УПк=ХУПг.(хг, (4)
7=1
где УП.— комплексный показатель УП i-й группы; а. — коэффициент весомости i-й группы показателей качества.
В табл. 2 приводится реализация методики оценки УП на примере продукции автомобильного завода, выпускающего грузовые автомобили, и трех его конкурентов. Оценка УП осуществляется по 46 показателям, разделенным на восемь групп. Значения УП по группам рассчитаны по формулам (1) — (3) без учета весов, а интегральный показатель — по формуле (4) с учетом весов.
Таблица 2
Показатели УП продукцией автозавода и его конкурентов
Признак группы Показатели качества Оцени- Конкуренты
ваемый № 1 № 2 № 3
1.1. Надежность 1 1 0 2
1.2. Безопасность 1 0 1 1
1.3. Затраты на эксплуатацию 2 1 2 0
1.4. Технические характеристики 1 1 1 2
1.5. Дизайн 0 1 0 1
1.6. Эргономичность 1 1 0 2
Качество продукции 1.7. Экологичность 2 1 2
1.8. Расход топлива 0 1 0 1
1.9. Новизна конструкции 1 1 0 2
1.10. Приспособленность к эксплуатации 2 1 2 0
1.11. Сложность конструкции 1 1 2 0
1.12. Эстетичность 1 1 0 2
1.13. Функциональность 2 2 2
1.14. Коррозионная стойкость 0 1 0 2
1.15. Комфортабельность 1 1 0 2
ИТОГО по группе (коэффициент весомости а1=0,376) 0,354 0,375 0,250 0,500
Гарантийное обслуживание 2.1. Оперативность проведения ремонта 2 1 1 0
2.2. Качество ремонта 1 1 1 2
2.3. Доступность ремонта 2 1 2 0
ИТОГО по группе (а2=0,099) 0,167 0,100 0,133 0,067
3.1. Стоимость обслуживания 1 1 2 0
3.2. Качество ремонта 0 0 2
Сервисное 3.3. Оперативность ремонта 2 1 1 0
обслуживание 3.4. Наличие запасных частей 1 1 0
3.5. Приспособленность к обслуживанию 1 1 2 1
3.6. Возможность обслуживания самостоятельно 2 1 2 0
ИТОГО по группе (0^=0,104) 0,238 0,119 0,262 0,095
4.1. Уровень квалификации 1 1 1 2
4.2. Оперативность 1 1 1 0
Персонал 4.3. Отзывчивость 1 1 1 2
4.4. Возможность консультации специалистов 1 1 1
4.5. Качество консультаций 1 1 1 2
4.6. Доступность персонала 2 1 1 2
ИТОГО по группе (а4=0,060) 0,214 0,143 0,191 0,238
5.1. Цена автомобиля 1 1 2 0
5.2. Цена запасных частей 1 1 2 0
Экономиче ские 5.3. Стоимость нормочаса обслуживания 1 1 2 0
5.4. Экономичность автомобиля в целом 2 1 1 2
5.5. Топливная экономичность 1 1 0 2
Окончание табл. 2
Признак группы Показатели качества Оцени- Конкуренты
ваемый № 1 № 2 № 3
ИТОГО по группе (а5=0,258) 0,273 0,227 0,318 0,182
Имидж 6.1. Имидж компании 1 1 1 2
компании 6.2. Престижность обладания маркой 0 1 0 2
ИТОГО по группе (а6=0,023) 0,188 0,063 0,063 0,438
7.1. Соблюдение сроков поставки 1 0 1 1
7.2. Состояние автомобиля 0 1 0 2
7.3. Комплектация 0 0 0 1
Поставки 7.4. Дополнительные услуги при продаже 1 0 0 1
7.5. Возможность приобретения в лизинг 2 1 0 1
7.6. Простота приобретения 2 2 2 1
7.7. Возможность замены товара 1 1 1 1
7.8. Изготовление по индивидуальному заказу 1 0 0 1
ИТОГО по группе (а7=0,053) 0,273 0,136 0,136 0,318
8.1. Готовы ли Вы к повторной покупке продукта
Готовность компании (только эту марку — 2, готов — 1, 1 1 0 1
к повторной нет — 0)
покупке 8.2. Рекомендуете ли Вы купить эту марку 1 0 1 1
другим
ИТОГО по группе (а8=0,027) 0,044 0,022 0,022 0,045
Коэффициент удовлетворенности потребителей 0,277 0,240 0,237 0,294
Результаты оценки показывают, что оцениваемый производитель по УП уступает конкуренту N° 3, у которого лучшие результаты среди сравниваемых объектов по 5 группам из 8, а у оцениваемого предприятия — лишь по экономическим показателям и гарантийному обслуживанию. В дальнейшем, согласно модели управления уровнем УП (см. рис. 2), на основе сравнительного анализа индивидуальных и групповых показателей УП разрабатываются меры по повышению ее уровня. Потребители продукции оцениваемого завода выражают недовольство в отношении таких позиций, как дизайн автомобилей, расход топлива, коррозионная стойкость агрегатов, качество ремонта в сервисных центрах, состояние автомобиля при поставке, комплектация. Автозаводу следует принять меры по улучшению показателей прежде всего по этим направлениям. При этом следует обратить внимание на опыт более успешных конкурентов.
Выводы
Разработанная декомпозиционно-агрегатная методика оценки УП комплексно охватывает все существенные характеристики исследуемой категории, сочетает количественный (метод профилей) и качественные (МАИ) методы квалиметрии иерархически структурированных объектов. Структурирование задачи измерения УП позволяет выявить сильные и проблемные области в деятельности предприятия в целом и разработать мероприятия по повышению качества товаров и УП. Разработанные методика измерения и модель управления УП явля-
ются универсальными и эффективными инструментами повышения конкурентоспособности предприятия.
Список литературы
1. Хилл, Н. Измерение удовлетворенности потребителей по стандарту ИСО 9000:2000 / Н. Хилл, Б. Сельф, Г. Роше. — М.: Издат. дом «Технологии», 2004. — 192 с.
2. Глушакова, Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием / Т. Глушакова. — http://ateh.ru/conten.
3. Кампанелла, Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Дж. Кам-панелла. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 232 с.
4. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер. — М.: ООО «Издат. АСТ», 2000. — 272 с.
5. Индексы удовлетворенности потребителя. — http://www.klubok.net/pageid610.html
6. Исследования EPSI. — http://www.epsi-rating.ru/QA.html
7. ГОСТ Р ИСО 10001-2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей: рекомендации по правилам поведения для организаций.
8. ГОСТ Р ИСО 10002-2007. Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя: руководство по управлению претензиями в организациях.
9. ГОСТ Р ИСО 10003-2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей: рекомендации по урегулированию спорных вопросов вне организации.
10. ГОСТ Р 54732-2011/IS0/TS 10004:2010. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей: руководящие указания по мониторингу и измерению.
11. Круглое, М. Г. Индекс удовлетворенности потребителя и его роль в СМК / М. Г. Круглов, А. В. Черняев // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 5. — С. 314-321.
12. QFD — технология развертывания функций качества. — http://sccgroup.ru/qfd/
13. Фасхиее, Х. А. Конкурентоспособность автомобилей и их агрегатов / Х. А. Фасхиев, А. В. Крахмалева, М. А. Сафарова. — Набережные Челны: Изд-во Камского госуд. политехн. ин-та, 2005. — 187 с.
14. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т. Саати. — М.: Радио и связь, 1989. — 316 с.
