CC BY
63
3toSteawn tyjUofvb сАлтеамд^ю&и/ь
^чет ^amfeam шь жжгьлешумлже шнАро^мш^шунльые састежм у/п^ьаЛжлсмя сГи^метж и столиц им эттожияееяой эффетяиЛш^сши,
Данная статья посвящена учету затрат на внедрение и сопровождение комплексных информационных систем управления бизнесом. Автором рассмотрены основные методики оценки эффективности внедрения подобных систем и систематизированы основные риски, возникающие при внедрении и использовании систем автоматизации бизнеса.
Комплексные информационные системы, ERP, SAP, учет затрат, инвестиции, информационные технологии.
нформационные технологии занимают уникальное положение в современном обществе. В отличие от других научно-технических достижений средства вычислительной техники и информатики применяются практически во всех сферах интеллектуальной деятельности человека, способствуя прогрессу в технике и технологии.
В эпоху всеобщей интеграции и глобализации, информационной революции и динамично развивающейся экономики России тема комплексной информационной системы управления (КИСУ), называемой также ERP-системой, перестала быть просто модной.
ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - это интегрированная система на базе информационных технологий для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы).
Эти системы из так называемой роскоши уже давно перешли в разряд необходимых компонентов эффективной системы корпоративного управления и развития современного предприятия, дающих возможность привлечения новых инвестиций, в том числе и со стороны западных компаний, для которых применение КИСУ давно стало нормой и своеобразным знаком качества.
Исторически сложилось, что учетные и управленческие информационные системы не были объединены функционально в различных бизнес-процессах компании. Информацию приходилось собирать многократно, в различных местах, и она не была доступна в режиме реального времени. Деятельность каждого сотрудника была узко специализирована. В результате, часть информации никогда не была доступна в различных подразделениях организации, при формировании глобальных отчетов могла быть получена различная информация по одним и тем же показателям. Таким образом, возникал информационный дисбаланс между функциональными подразделениями организации и высшим руководством.
КИСУ представляют собой систему планирования и управления ресурсами предприятия и позволяют реализовать процессный подход при осуществлении деятельности организации, объединив, например, такие бизнес-процессы, как производственное планирование, управление человеческими ресурсами и др. В результате КИСУ позволяют повысить эффективность принятия управленческих решения, которые проявляются через различные показатели, такие как уменьшение запасов (сырье, незавершенная и готовая продукция), сокращение персонала и повышение эффективности его работы, ускорение оборачиваемости средств и др. Таким образом, КИСУ может помочь компании увеличить свою стоимость и экономические показатели.
Поскольку внедрение КИСУ связано с осуществлением инвестиций, зачастую достаточно крупных, существует множество спорных вопросов в организации учета и оценки эффективности данных инвестиций.
Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение КИСУ компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке. Если же компания планирует использовать КИСУ для реализации исключительно тактических задач, то принципиального улучшения бизнеса компании при ее внедрении может и не произойти. В результате существенно снижается эффективность использования системы. Главным образом из-за этого и распространено мнение, что современные КИСУ - слишком дорогое удовольствие, которое себя не оправдывает.
К тому же при внедрении КИСУ с автоматизацией бухгалтерского, налогового и управленческого учета и отчетности, а также учета и отчетности по МСФО (GMP), как правило, пересматривается (или, как минимум, уточняется) методология организации и ведения учета.
Как показывает опыт предприятий, успешное внедрение КИСУ - это только первый шаг к экономической эффективности и целесообразности использования таких систем. Уже в ходе эксплуатации, по мере выявления проблем, стоящих перед бизнесом, могут значительно усовершенствоваться и система автоматизации, и бизнес-процессы управления.
В современной практике преимущества КИСУ принято характеризовать только количественно, учитывая лишь такие критерии, как «повышение прозрачности бизнеса», «реализация единых стандартов управления» и «улучшение управляемости», «обеспечение единого информационного пространства» и т.п. При этом оценить уровень подобных результатов не представляется возможным, так как его характеристика, по сути, сводится к субъективному мнению руководства предприятия-заказчика.
Ситуация усугубляется также тем, что процесс перехода на методологию КИСУ занимает обычно несколько лет, а продуктивное использование внедренной системы, приносящее реальный эффект, начинается примерно через год с момента ее ввода в промышленную эксплуатацию. За это время рыночная ситуация может измениться радикально, отразившись и на показателях эффективности автоматизируемого предприятия. На эффект от внедрения также может оказывать влияние результат деятельности менеджмента заказчика безотносительно работы самой системы.
По нашему мнению, оценка экономической целесообразности внедрения должна начинаться с ответа на вопрос: «Для чего нам нужно тратить средства на КИСУ?» Если нет ясного представления целей и понимания необходимости внедрения такой системы, то в этом случае предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима их предприятию информационная система управления, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами, чтобы получить возможность оценки экономической эффективности внедрения КИСУ, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы можно рассчитать эффективность.
Для оценки эффективности внедрения компьютерных систем используются показатели возврата инвестиций (ROI - return on investment) и совокупной стоимости владения (ТСО -total cost of ownership), а также анализ выгодности затрат (СВА - cost-benefits analysis). Также компания может использовать собственный метод расчета эффективности, учитывающий особенности ее деятельности. При этом, независимо от выбранного способа, основой расчета будет являться оценка предстоящих затрат, которые возникнут в течение всего срока эксплуатации системы.
Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели окупаемости инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При расчете ТСО учитываются все затраты на КИСУ, которые сопровождают ее в течение жизненного цикла.
На основании жизненного цикла КИСУ затраты можно условно разделить на шесть групп:
- при выборе системы;
- на приобретение системы;
- на внедрение системы;
- при эксплуатации системы;
- на усовершенствование системы;
- на замену системы на новую.
Также при оценке предстоящих затрат необходимо учитывать общепроизводственные затраты и возможные дополнительные риски.
Итак, в ходе выбора системы потребуются расходы на:
- внешний консалтинг: сбор, документирование и анализ требований к будущей информационной системе; создание модели существующих бизнес-процессов;
- внутренний консалтинг: анализ и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.
На этапе приобретения КИСУ потребуются существенные затраты на компьютерное обеспечение, а также системное и прикладное программное обеспечение. Если ПО поставляется разными поставщиками, возможны затраты на привлечение третьей стороны для анализа совместимости выбранных ПО.
Также потребуются расходы на работу отдела поставок и юридической службы компании (подготовка и проверка договоров поставок и т.д.).
В зависимости от класса приобретаемой КИСУ стоимость лицензии может колебаться от 1500 до 5000 дол. США за рабочее место. Нужно учитывать, что при использовании наиболее дорогих систем часто приходится платить за те возможности программы, которые, скорее всего, не будут востребованы.
На этапе внедрения может потребоваться приобретение дополнительной техники. Зачастую это связано с тем, что на предыдущих этапах не были учтены все нюансы, например, мощность сервера предприятия оказалась недостаточной для использования системы.
Также потребуются затраты на работу сторонних консультантов по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих бизнес-процессов, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, консультацию пользователей в ходе применения новой системы.
Кроме того, разработка и утверждение модели будущих бизнес-процессов будут проходить на самом предприятии, что потребует привлечения сотрудников и соответственно дополнительных затрат. Также сотрудникам придется тратить свое рабочее время (а компании - деньги) на обучение работе в новой системе и участие в ее тестировании.
Соотношение цены внедрения КИСУ и цены программного обеспечения можно приблизительно оценить как 1 к 1,5 - для систем среднего класса (например, Microsoft Navision) и 1 к 3 -для систем высшего класса (например, SAP ERP). Стоимость внедрения одного рабочего места КИСУ для крупных предприятий в несколько раз выше, чем у систем для среднего бизнеса.
Затраты на эксплуатацию связаны с внешним и внутренним консалтингом.
При внешнем консалтинге возможны расходы на:
- обучение новых сотрудников;
- проверку данных;
- разработку новых форм отчетов;
- внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства;
- создание дополнительных рабочих мест системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т.п.
При использовании внутреннего консалтинга могут возникнуть расходы на поддержку работоспособности оборудования, операционных систем, сервера и т.п. и средств интеграции КИСУ с другими программами, а также регулярное архивирование данных.
В процессе эксплуатации системы, как правило, появляется необходимость участия в системе новых отделов и подразделений. Это, в свою очередь, потребует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное ПО.
Насколько бы система ни была эффективной, со временем требуется ее модифицировать: не только увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы.
и
Опять же, это повлечет за собой дополнительные расходы на приобретение оборудования, системного и прикладного ПО. Поэтому при планировании затрат на проект очень важно предусмотреть все возможные варианты развития системы. На этом этапе могут возникнуть затраты на внешний консалтинг - реинжиниринг бизнес-процессов, а также частичное или полное перевнедрение системы. Кроме того, придется осуществлять расходы и на внутренний консалтинг, причем они будут связаны с теми же работами, что и в процессе внедрения системы.
На этапе замены системы на новую затраты на оборудование и системное ПО зависят от того, насколько широко распространены стандарты, на которых базируется система, используемая компанией. Чем более они распространены, тем дешевле обойдется следующее внедрение.
_3зтраты на внешний консалтинг зависят от того, насколько сложно перенести в новую систему данные и трансформировать их.
При внедрении КИСУ кроме затрат, связанных с ее жизненным циклом, необходимо учитывать общепроизводственные затраты, которые лучше рассчитывать по проекту в целом.
При калькуляции общепроизводственных затрат нужно учесть:
- затраты на организацию встреч с потенциальными и выбранными поставщиками системы;
- расходы на приобретение информационно-аналитических материалов;
- затраты на аренду помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения;
- расходы на амортизацию оборудования, используемого группой внутреннего внедрения.
Кроме того, расчет плановой совокупной стоимости системы не будет точным, если не
учитывать риски, связанные с внедрением системы. Поскольку работа по минимизации рисков (а в идеале - по их устранению) потребует от компании дополнительных затрат, выделим основные риски, возникающие при внедрении КИСУ:
1. Функции ПО неадекватны автоматизируемым бизнес-процессам:
- «переплата» (оплачиваются функции, которые не будут использоваться в ближайшее время);
- «слабая система» (ПО не обладает необходимым для успешной автоматизации бизнес-процессов набором функций).
2. Превышение сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
- недооценка масштабов проекта;
- переоценка человеческих ресурсов компании, невозможность нанять требуемых специалистов и, наконец, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников;
- неудовлетворительное управление проектом внедрения.
3. Изменение целей компании. При длительном процессе внедрения приоритеты и методы ведения бизнеса компании могут изменяться (внедрение КИСУ, как правило, занимает более года). На момент сдачи системы в эксплуатацию она уже может не удовлетворять новым требованиям предприятия. Кроме того, чем детальнее проработана система, тем сложнее ее перестраивать в зависимости от внешних условий.
4. Снижение эффективности работы предприятия:
- сопротивление персонала вводимым изменениям;
- внутренние информационные потоки системы не полностью применимы или вообще не применимы к конкретному предприятию;
- длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в него штатных экспертов предприятия;
длительное обучение неопытных пользователей.
Также для определения экономической эффективности необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения КИСУ, которые определяются с помощью показателя окупаемости инвестиций (ROI):
ROI = (Прирост доходов - TCO) / TCO х 100%.
Однако многие выгоды от использования КИСУ на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА
¡
CD
bd O
основывается на сравнение двух альтернативных вариантов. При оценке предполагаемой эффективности внедрения КИСУ рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.
В зависимости стратегических целей и задач предприятие может выбирать свои показатели эффективности.
По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении информационной системы ERP достигаются значимые результаты:
- снижение операционных и управленческих затрат -15%
- экономия оборотных средств - 2%;
- уменьшение цикла реализации - 25%;
- снижение коммерческих затрат - 35%;
- снижение страхового уровня складских запасов - 20%;
- уменьшение дебиторской задолженности -12%;
- увеличение оборачиваемости средств в расчетах - 25%;
- увеличение оборачиваемости материальных запасов - 30%;
- улучшение утилизации основных фондов - 30%.
При этом, по нашему мнению, все положительные результаты от внедрения ERP-системы должны быть достигнуты менеджментом самой организации, который участвует во внедрении ERP-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.
В заключение хотелось бы порекомендовать следующее перед тем, как принять окончательное решение о внедрении новой системы, следует взвесить все возможные последствия такого решения: выгоды, затраты и дополнительные риски, которые были проанализированы выше.
Литература
[1] Беседова А.Н. Экономическая эффективность использования ERP-системы: опыт практиков II Финансовый директор. - 2004. - №1. URL: http://www.fd.ru/reader.htm?id=6760. Дата обращения: 27.08.2012.
[2] Петров М. Как подготовиться к выбору и внедрению корпоративной информационной системы // Финансовый директор,-2002. - №3.
[3] Сапомеева А. ERP-системы: «за» и «против» / А. Сапомеева II Финансовый директор. - 2002. - №1.
[4] Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы / А. Терехов II Финансовый директор.- 2003. - №1.
[5] Фолькман Н.М. Осторожно: ERP-системы / Н.М. Фолькман, И.Д. Юцковская II Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2007. -№11, Доступ из СПС КонсультантПлюс.
' [6] ERP II Википедия - свободная энциклопедия. URL: http://ru.wikipedia.Org/wiki/Erp#cite_note-0. Дата обращения: 18.09.2012.
