CC BY
527
Литература
1. Зимняя И. А. Ключевые компетенции - новая парадигма результата образования // Высшее образование сегодня, 2003. № 5. С. 34-42.
2. Болонский процесс: середина пути / Под ред. В. И. Байденко. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2005. 379 с.
3. Байденко В. И. Компетентностный подход к проектированию государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (методологические и методические вопросы): Методическое пособие. 2-е изд. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2005. 114 с.
4. Федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по направлению 230700 Прикладная информатика. - http://www.edu.ru/db/mo/Data/d_09/prm783-1.pdf.
5. Фуколова Ю. В. Если нужных кандидатов нет, наступает коллапс // Секрет фирмы, 2008. № 31 (263). С. 58-60.
6. Об образовании в Российской Федерации: Проект федерального закона. -http://zakonoproekt2010.ru/media/files/41d33d800a1ba82aab 25.pdf.
7. Решение конференции // Высшее образование для XXI века: Материалы VII Международной конференции (18-20 ноября 2010). - М.: МосГУ, 2010.
8. Литвинова О. А., Речинский А. В. 1Т: обзор рынка и примеры классификации специальностей // Прикладная информатика, 2007. № 4 (10). С. 12-39.
9. Орлов А. И. Экспертные оценки: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2002. 37 с.
10. Специалист по информационным системам: Квалификационные требования (профессиональный стандарт) в области информационных технологий. - http://www.apkit.ru/files/spez.doc.
УДК 65.011.56
МЕТОДОЛОГИИ ВНЕДРЕНИЯ ERP-СИСТЕМ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ВНЕДРЕНИЯ ERP
С. П. Бабенчук, аспирант Тел.: (916) 512-52-36, e-mail: BabenchukSP@yandex.ru Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
http://www.mephi.ru
This paper aims to review and analyze the implementation methodologies and project management from the leading manufacturers of ERP systems. Within the frame of the article the author dwells on the methodology from SAP - Methodology ASAP, Oracle -AIM, PJM, Microsoft - Dynamics Sure Step. The article also considers approaches to evaluating the effectiveness of the projects of ERP systems implementation. In the aggregate, these methods allow for the effective implementation of ERP systems.
Целью данной статьи является обзор и анализ методологий внедрения и управления проектами от ведущих производителей ERP-систем. В рамках статьи рассматриваются методологии от SAP -методология ASAP, Oracle - AIM, PJM, Microsoft - Dynamics Sure Step. Также в статье рассмотрены подходы к оценке эффективности проектов внедрения ERP-систем. В совокупности рассмотренные методы позволяют осуществлять эффективное внедрение ERP-систем.
Ключевые слова: ERP, ERP-системы, внедрение ERP, методологии внедрения ERP, ASAP, AIM, Microsoft Dynamics Sure Step, C/SCSC, сбалансированная карта оценок.
Keywords: ERP, ERP system, introduction of ERP, implementation methodology ERP, ASAP, AIM, Microsoft Dynamics Sure Step, C/SCSC, Balanced Scorecard.
1. Введение том осуществления деятельности, планиро-
В настоящий момент во всем мире про- вания и принятия решений. До недавнего
должает набирать обороты популярность времени считалось, что сам факт внедрения
ERP-систем. Системы управления предпри- ERP-системы дает конкурентное преимуще-
ятием становятся неотъемлемым инструмен- ство, однако по мере того, как росло количе-
ство предприятии, осуществивших внедрение, становилось понятным, что не все внедрения можно считать успешными. Для того чтобы определить актуальность темы оценки эффективности внедрения E^P-систем, обратимся к их истории и сформулируем критерии успешного внедрения.
2. Методологии внедрения ERP-систем и управления проектами 2.1. Методология SAP Методология быстрого внедрения ASAP (Accelerated SAP), опубликованная в 1996 году компаниеи SAP, представляет собои описание последовательности шагов внедрения проекта - маршрутной карты (рис. 1), базы знаний по проекту, инструмента внедрения и дополнительных сервисов.
ASAP позиционируется как методология внедрения для средних и малых предприятий и используется для реализации, усовершенствования и обновления продуктов SAP.
Рис. 1. Маршрутная карта ASAP
Маршрутная карта (ASAP Roadmap) предписывает четко выраженные этапы проекта внедрения: подготовка проекта, анализ, реализация, внедрение, запуск, промышленная эксплуатация; определяет цели проекта и каждого из этапов, набор завершающих документов по этапу и проекту, список решаемых задач [5] (см. рис. 2).
База знаний по проекту (Q&Adb) содержит набор рекомендаций по реализации возможностей системы, шаблонов документов, ориентировочный план внедрения и другую необходимую информацию, аккумулирующую мировой опыт внедрения системы SAP R/3.
Инструментарий внедрения (Implementation Assistant) содержит базу вопросов и ответов для обследования объекта внедрения, руководство по настройке системы и генератор профилей пользователей.
База данных вопросов и ответов, поддерживаемая ASAP, может быть интегрирована с системой SAP R/3, что находит непосредственное отражение в настройках ссылочного меню IMG (Implementation Management Guide, руководство по внедрению), в которое включены все транзакции, необходимые для настройки системы R/3.
Поскольку само IMG построено на основе иерархии стандартных бизнес-процессов, база вопросов и ответов построена по такому же принципу.
ASAP Implementation Roadmap доступна клиентам и партнерам на портале поддержки SAP Support Portal в виде веб-приложения. Также имеется возможность сохранить локальную копию ссылочного меню и шаблонов документов.
Совместно с ASAP поставляется инструмент для визуализации бизнес-процессов Diagram Explorer, который позволяет быстро и легко визуализировать структурные элементы ссылочной модели посредством базы данных вопросов и ответов, являющейся частью общего анализа бизнес-требований.
2.2. Методология Oracle
Oracle представляет два связанных метода для внедрения Oracle E-Business Suite: AIM и PJM.
AIM {Application Implementation Methodologу) - методология внедрения приложения, включает в себя фазы определения проекта, анализа бизнес-процессов, проектирования решения, реализации, перехода и промышленной эксплуатации. AIM предоставляет набор шаблонов и процессов для внедрения Oracle e-Business Suite. На рис. 3 представлены фазы внедрения проекта и процессы, которые в совокупности обеспечивают полную и качественную проектную документацию, настройку и внедрение системы [1].
PJM (Project Management Method) - метод управления проектом, включает в себя работы по контролю проекта, управлению границами проекта, управлению спорными ситуациями и утверждением результатов. С помощью PJM определяют структуру, в рамках которой проекты в области информационных технологий можно было бы согласованно планировать, оценивать, контролировать и завершать.
В основе PJM лежит процессно-ориентированная методология, которая может быть приспособлена под специфику того или иного проекта. На рис. 4 представлены пять процессов управления, которые в сово-
купности образуют полный комплекс задач, необходимых для управления проектом в области информационных технологий.
2.3. Методология Microsoft
Для внедрения своих продуктов компания Microsoft рекомендует использовать методологию Microsoft Dynamics Sure Step, которая включает в себя общепринятые фазы диагностики, анализа, дизайна, разработки, развертывания и эксплуатации (рис. 5). В ходе внедрения непрерывно осуществляются следующие задачи по управлению проектом: управление рисками, управление рамками,
управление вопросами, управление временем и затратами, управление ресурсами, управление коммуникациями и управление качеством [4]. Приложение содержит в себе минимальное описание и конфигурацию проекта, а также шаблоны для каждого типа проекта. Есть возможность выбрать масштаб проекта: масштабное внедрение, стандартное внедрение, быстрое внедрение, обновление; а также продукт Microsoft Dynamics: Ax, Nav, Crm. В зависимости от выбранных параметров формируется набор документов для каждой фазы.
THE BEST-RUN BUSINESSES RUN SAP
ASAP Methodology for Implementation 7.1
1} 1 Project Preparation IF 2 Business Blueprint IF 2.1 Project Management > 2.2 Organizational Change Management IF 2.3 Training IF 2.4 Data Management % 2.5 Business Process Management IF 2.5.1 Blueprint Approach Ü 2.5.2 Value Realization IF 2.5.3 Business Objects Modeling p 2.5.4 Business Solution Design
p 2.5.4.1 Business Process Requirements p 2.5.4.2 Business Process Requirements-Cross Functional p 2.5.4.3 Business Process Map p 2.5.4.4 Business Scenario Design I [2-5-4.5 Business Process Design |
■F 2.5.5 Solution Transformation and Design IF 2.6 Technical Solution Management IF 2.7 Integrated Solution Management IF 3 Realization IF 4 Final Preparation IF 5 Go Live Support
Business Process Design
The purpose of business process design is to detail the to-be business process descriptions on an activity level (PL 3-5) and to describe gaps where the standard solution does not cover all required functionalities. This level of granularity is relevant for:
• Description of solution gaps (potential RICEFW objects)
• Description of processes and process steps that affect the user interface
• Description of processes and process steps potentially relevant to SOA composition, in order to provide information for identifying and specifying services in the solution transformation deliverable
Business process design includes design elements such as organizational changes, IT infrastructure and application landscape, master data management design, and a gaps analysis.
From the point of view of value delivery, key value areas of a value map or business case (the so-called benefit objectives) and key process changes should be reflected in business process models:
• A benefit objective indicates what has to be accomplished. A benefit objective may be supported by one or more key process changes. The benefit objective is part of the benefit area identified in the business case.
• A set of proposed process changes called key process changes or value drivers is also included. The key process change represents how to achieve the goal defined by a benefit objective.
Key performance indicators (KPIs) must also be defined to measure and manage process change and value. One or more KPIs or process performance indicators (PPIs) should be identified for each key process change.
ÇÎ) Business Process Activitiy List - Template Template Form English
Q Business Process Description RACI - Sample Sample English
Çj) Business Process Description RACI - Template Template Form English
@ Business Process Design Document-Sample Sample English
@ Business Process Design Document - Template Template Form English
Рис. 2. Ссылочное меню ASAP Implementation Roadmap
Рис. З. Этапы и процессы проекта в соответствии с AIM
Жизненный цикл управления проектом
Процессы управления проектом
Контроль и отчетность
Управление работами Управление ресурсами Управление качеством Управление конфигурацией
Планирование проекта
Планирование^У*^ Контроль V Завершение этапа этапа этапа
M
Управление этапом
M
M
о-
Завершение проекта
■о
■о
я
Microsoft Dynamics
Рис. 4. Процессы управления PJM
Sure Step
Project List | Project Properties] Project Documents |_
Show All Phases Move Up + Move Down Add Document t^f Delete Document
All Documents
Анкета по бюджетированию Анкета по финансам Анкета по основным средствам Анкета по управлению запасами
Анкета по планированию производств; '^¿j План тестирования Анкета по управлению производством й] Устав проекта
Анкета по заказам на закупку й] Описание функциональных требовани
Анкета по заказам на продажу й] Таблица анализа несоответствий (шаб
^Презентация начала сбора требований й] Непроизводственная среда —специфи Руководство по сбору требований и ан й] Производственная среда —специфика й] Таблица функциональных и нефункци й]Таблица высокоуровневых требовании й] Обзорная таблица бизнес-процессов
Презентация окончания сбора требова й] Таблица требований и процессов для < Анкета по управлению складом Презентация по запуску оценки соотв( проведению анализа с решена решен i
презентация по оцен» Презентация по запуску этапа создан и й] Руководство по созданию прототипа — Итоговая презентация этапа по создан й] Руководство по оценке архитектуры — Презентация по запуску этапа оценки й] Руководство по оценке содержания пр й] Отчет об оценке содержания проекта , Презентация по завершению оценки о й] Таблица оценки содержания проекта
Презентация по запуску этапа эконом1 й] Руководство по созданию Создание отчет
Презентация по завершению работы н Презентация по запуску этапа оценки й] Руководство по оценке обновления й] Отчет по результатам оценки обновле!
й] Шаблон сценария тестирования G] Шаблон сценария тестирования ВЦ План обучения й]Анализ завершенного проекта
й] Программа совещания по запуску прое й] Data Map for data migration design й] Описание функциональных требовани Щ Контрольный список ввода в эксплуат; Отчет о закрытии проекта й] Шаблон профаммы совещания - проек й] Описание дизайна решения - проект п й] Шаблон сценария тестирования IS] Первая итерация сценария тестирован «*<} Контрольный список действий по заве План проекта по быстрому внедрению й] Шаблон мифации данных й] Стандартное сопоставление или дораб й} Программа совещания по закрытию пр
Щ ИСР проекта по быстрому внедр. й] Описание функциональных требовани
й] Презентация запуска проекта й] Шаблон сценария тестирования
й] Стандартное
й] Таблица Отчет об
й)3;
) 2009 Microsoft Софогайоп, Platform 2.6.4.0, Content (ru-RU) 2.1.6.2
Terms of Use | Give Feedback | Contact Us
Рис. 5. Интерфейс Microsoft Dynamics Sure Step
[Microsoft Dynamics-
Методология Microsoft Dynamics Sure Step
Разработка Развертывание Эксплуатация
■ Рабочая »град, бимс протесте«
• Оценка инфраструктуры
• Идентфжаци» и рамки проекта
•Предиомнк
• дополнения и
модфкации гслоеы 1 Ррэгуяыатъ* тестирования
Анализ бизнес-
Конфигурация Перенос данных Инфраструктура Инсталляция Интеграция Тестирование Обучение
ресурсами коммуникациями качеством снабжением
Рис. б. Диаграмма процессов методологии Microsoft
Заполняя данные документы в ходе проекта, можно рассчитывать на полное и качественное выявление, регистрацию и исполнение всех требований заказчика. Все документы Sure Step: презентации, опросные листы, план проекта, шаблоны описаний бизнес-процессов и модификаций, шаблоны тестирования и обучения, документы по управлению проектом: устав проекта, управления рисками, распределение ролей, -представлены в формате MS Office.
Приложение под названием Dynamics Sure Step фактически соединяет в себе две методологии: методологию внедрения ERP (в случае продуктов MDAX, MDNAV) и методологию управления проектом (рис. 6).
З. Подходы к оценке эффективности внедрения ERP
3.1. Показатели оценки результатов
ROI (Return on Investment, норма возврата инвестиций) - финансовый показатель, отражающий уровень прибыльности или убыточности вложений. Показатель ROI определяется отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Показатель ROI обычно оценивают по периодам, но в рамках статьи есть смысл рассмотреть показатель для проекта в целом, т. к. сумма вложений и сумма поступающих платежей разнесены во времени. Таким образом, ROI можно рассчитать по формуле
ROI =
где пг - прибыль за период владения инвестицией, Р0 - сумма вложений.
NPV (Net present value, чистая приведенная стоимость) - способ оценки инвестиций, в котором оценивается сумма дисконтированных значений платежей, приведенных к сегодняшнему дню. Показатель выражает величину денежных средств, кото-
N
CPt где IC - сумма начальной инвестиции, CFt - сумма
f платежей через t лет, i - ставка дисконтирования.
рую инвестор ожидает получить от проекта, после того как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. ЫРУ рассчитывается по формуле
NPV = -1С +
X
t=i
(1 + 0
Если коэффициент NPV через заданный срок положителен, проект считается выгодным и есть смысл в этот проект вложить деньги.
Срок окупаемости (Pay-Back Period) -период времени, необходимый для того, чтобы доходы от инвестиции, покрыли вложения в эту инвестицию.
TCO (Total cost of ownership, полная стоимость владения) - это методика, предназначенная для определения затрат на информационные системы (и не только), рассчитывающиеся на всех этапах жизненного цикла системы. Методика позволяет понять структуру затрат на информационные технологии. Все затраты разделяются на прямые и косвенные:
• прямые затраты, явные, - это затраты, проходящие через бухгалтерию (заработная плата сотрудников, закупки оборудования и программного обеспечения, оплата услуг консалтинга и др.);
• непрямые затраты, неявные, выявляются сложнее. В них включаются затраты на устранение сбоев или проблем на компьютерах, простои рабочего времени, командировочные, затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их последствий, затраты на обучение персонала и другие подобные затраты.
3.2. Методы инвестиционного менеджмента
Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения системы с помощью ряда финансовых показателей, ключевыми из которых являются ROI, TCO, а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis - CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения системы с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы. При этом выгоды от внедрения системы оцениваются в количественном и качественном выражении.
Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. При этом язык инвестиционных методов наиболее понятен менеджерам компании.
Существенным недостатком данного метода является концентрация на экономических аспектах внедрения системы, которая дает лишь косвенное отображение действительных процессов.
3.3. Методы экономического анализа
В общем случае экономический анализ
позволяет оценить эффективность внедрения системы на основе сравнения затрат и выгод от внедрения системы и альтернативных показателей. Данные методы удачно дополняют другие методики анализа эффективности внедрения.
Сильной стороной методов экономического анализа является их наглядность, хотя и несколько приближенная.
Существенным недостатком экономического анализа является сложность сопоставления выгод от внедрения информационной системы с вложениями в другие активы из-за сложности оценки выгод компании в денежном эквиваленте.
Метод оценки возможной экономии заключается в проведении оценки возможной экономии при реализации проектов компании в результате внедрения. Оценка возможной экономии может проводиться по различным обоснованиям.
Метод функционально-стоимостного анализа (АВС) позволяет выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Сравнительный анализ полученных показателей рекомендуется проводить до и после внедрения.
3.4. Методика C/SCSC
Как и для всех экономических методик, для экономического анализа характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения ERP на предприятии. Данный недостаток легко компенсируют методы проектного и процессного менеджмента, которые условно могут быть отнесены к «процессной» или «внутренней» составляющей оценки эффективности внедрения.
При использовании методов проектного менеджмента анализ эффективности проводится посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения. В качестве базиса используются методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), а также концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно/временные системные показатели управления).
Остановимся подробнее на методике C/SCSC. Данный метод основан на широко известных сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разра-
ботке различных сценариев развития проекта, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта. В рамках концепции затратно-временных показателей эффективность может быть оценена как на уровне различных стадий, так и отдельных операций проекта внедрения ERP на основе двух ключевых показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ, а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта.
Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS позволяет определить объем работ с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Последовательность и продолжительность каждого вида работ указываются в расписании, которое строится, как правило, на базе сетевых моделей планирования. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.
Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый планом контроля затрат, или САР-планом, а методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких «субпланов», каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством ак-
тивного участия ответственных за каждое направление проекта.
В упрощенном варианте ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями: срок, бюджет (рис. 7).
проекта от фактических
Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В конечной точке проект должен завершиться. В некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии «сегодня» и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии «сегодня» с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.
Реальные затраты на выполнение проекта, как правило, больше планируемых. Отложив на линии «сегодня» соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход. Вычисляемые на основе показателей «сроки/бюджет» различные индексы в соответствии с С/БСБС могут находиться в нормальной, опасной и красной зонах.
Преимуществом использования концепции С/БСБС является возможность пересчета стоимости всего проекта по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Методика позволяет также постоянно контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия. Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показате-
лей. Использование данного метода подразумевает привлечение кадрового резерва для контроля и коррекции отклонений, что также говорит не в пользу данного метода. Многие специалисты отмечают также частую ситуацию, когда у руководителя проекта отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта или привлечения дополнительных специалистов.
3.5. Ресурсный анализ
Анализ исполнения проекта, аналогичный C/SCSC, может быть произведен не только исходя из стоимости операций, но и исходя из их объема, расхода материалов, трудозатрат. Кроме того, для оценки исполнения проекта необходимо анализировать и прогнозировать производительность ресурсов. Для такого прогнозирования могут использоваться известные методы адаптивного прогнозирования (методы Брауна, скользящего среднего, Бокса-Дженкинса и т. д.).
3.6. Процессный подход
Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются на более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода - в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру [7].
Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и недостаток данного подхода, так как велика вероятность ошибок, которые в рамках данного подхода не могут оперативно корректироваться, что чревато увеличением риска перерасхода бюджета, частичной или полной потерей функциональности системы, а также снижением в
будущем эффективности всего предприятия в целом. Несмотря на указанные недостатки, процессный подход к оценке эффективности внедрения ERP широко используется на За
паде, например в Германии, где для него разрабатываются специальные системы показателей.
3.7. Сбалансированная карта оценок
Сбалансированная карта оценок (Balance Scorecard, BSC) - это система в рамках VBM, которая базируется на четырех главных перспективах оценки характеристик работы компании: финансы, отношения с клиентами, внутренние отношения, усвоение новой информации (рис. 8). Таким образом, метод нацелен на достижение баланса между внешними и внутренними характеристиками работы компании, между долгосрочными и краткосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми рычагами воздействия, между индикаторами отставания и прорыва вперед; причем это не просто система измерения контроля, а полноценная система управления для успешного внедрения стратегий компании [9].
Предложенная SAP система оценки эффективности, построенная на сбалансированных картах оценок, имеет ряд достоинств перед простыми способами оценки проекта: как инвестиция или как проект изменения внутренних процессов компании. Для оценки эффективности проекта составляются сбалансированные карты оценок с показателями. Эффективность оценивается по оценке показателей после внедрения в сравнении с показателями до внедрения.
Стоит также отметить, что компания SAP предлагает программный продукт SAP SEM - SAP Stratégie Enterprise Management.
SAP SEM представляет собой набор аналитических приложений, позволяющих провести преобразования стратегии в повседневные цели и задачи, и обеспечивающих обратную связь в режиме реального времени - действие повседневной деятельности предприятия на выполнение стратегических задач. Эти процессы поддерживаются следующей функциональностью:
• определение стратегических задач четырьмя ракурсами сбалансированной карты оценок;
• определение диаграммы влияния (причинно-следственной связи) для визуализации подчиненности стратегических задач в сбалансированной карте оценок;
• определение показателей для стратегических задач, автоматическое заполнение основных показателей эффективности в сбалансированной карте оценок подходящими данными из систем ERP или внешних источников;
• определение зависимостей и связей между
Финансы Отношения с потребителем
□ Рост оперативных доходов □ Рост продаж ^— □ Снижение затрат на основнцгСредства □ Отношение роста профе^инолаизма^ и роста продаж / / П Частота покупок Количество единиц на 1 транзакцию □ Объем транзакции \ Обратнаа,связь с потребителями \ \
□ Доля компании на pt&w<e О Оценка климата в коллективе
п Прибыль "ЕГ Текуч ест ыка дров
□ Продажи □ Масштаб стратегических навыков
□ Качество/отдача □ Развитие в сравнении с планом
□ Продуктивность
Рис. 8. Сбалансированная карта оценок
разными картами оценок, возможность последовательного определения связанных карт оценок;
• постановка задач для интегрированных в различные уровни организаций, связывание этих задач с планированием предприятий нижнего уровня;
• возможность консолидации;
• планирование и моделирование на основе сценария.
Как только сбалансированная карта оценок разработана и установлена, есть возможность осуществлять контроль:
• Одна или несколько сбалансированных карт оценок отображают задачи и величины одновременно с целями и фактическими результатами для просмотра и оценки менеджерами и персоналом.
• Каждая карта оценок включает в себя способность интерактивного моделирования.
• Публикация данных посредством веб.
Продукт SAP SEM не единственный в своем роде, наиболее известными на рынке являются:
• Aris BSC;
• Hyperion Performance Scorecard;
• Cognos Metrics Manager;
• Geac Performance Management.
Заключение
Ведущие разработчики ERP-систем имеют собственные методологии внедрения и управления проектами и соответствующие им шаблоны документов и программные продукты. В рамках статьи рассматриваются методологии от SAP - методология ASAP, Oracle - AIM, PJM и Microsoft - Dynamics Sure Step. Также в статье рассмотрены подходы к оценке эффективности проектов внедрения ERP-систем. В совокупности рассмотренные методы позволяют осуществлять эффективное внедрение ERP-систем.
Литература
1. Oracle Method. Application Implementation Method (AIM) 3.0 Handbook.
2. Oracle Method. Application Implementation Process and Task Reference.
3. Oracle CIS. - http://www.oracle.com/global/ru/corporate/index.html (дата обращения 18.10.2010).
4. Microsoft Dynamics. - http://www.microsoft.com/Rus/dynamics/about/overview.mspx (дата обращения 18.10.2010).
5. SAP: delivering it-powered business innovation. http://www.sap.com/about/index.epx (дата обращения 18.10.2010).
6. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК): Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. 3-е изд. - USA: Project Management Institute, 2004. 389 с.
7. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Стандарты и качество, 2005. 1136 с.
8. Дмитриев О. Н. Системный анализ в управлении. 4-е изд. - М.: Доброе слово, 2003.
9. Кале В. Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров. - М.: Компания АйТи, 2006. - 511с.
УДК 004.7
РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ВЫБОРА ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО ПРОТОКОЛА МАРШРУТИЗАЦИИ В ADHOC-СЕТЯХ НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АППАРАТА НЕЙРОННЫХ СЕТЕЙ
А. Шаваша, аспирант Тел.: (926) 220-83-01, e-mail: alaan@inbox.ru Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
(МЭСИ) http://www.mesi.ru
The paper proposes a method for selecting the preferred protocol wireless AdHoc- networks using the mathematical tools of neural networks for the given parameters: mobility of nodes, number of nodes and network classes of user tasks that are loaded at the nodes of the network.
В статье предложена методика выбора наиболее предпочтительного протокола беспроводной AdHoo-сети с использованием математического аппарата нейронных сетей при заданных параметрах: мобильности узлов, числа узлов и классов сетевых пользовательских задач, загруженных на узлах сети.
Ключевые слова: протоколы маршрутизации, моделирование протоколов, надежность, задержка доставки пакетов, пропускная способность сети, нейронная сеть.
Keywords: routing reports, modeling of reports, reliability, delay of delivery of packages, throughput of network, neural network
Введение
В настоящее время активно развиваются беспроводные сети передачи данных. Одним из классов таких сетей являются беспроводные AdHoc-сети, которые имеют переменную топологию, где каждый узел может выполнять функции маршрутизатора. Подобные сети могут применяться в органах государственного управления, организации сетей для служб быстрого реагирования и др. Существующие на данный момент протоколы маршрутизации AdHoc-сетей можно классифицировать по принципу работы на три типа [1]: проактивные (DSDV, OLSR),
реактивные (AODV, (HRPLS, ZRP).
Проактивные протоколы периодически рассылают по сети служебные сообщения с информацией обо всех изменениях в ее топологии. В результате каждый узел сети на основе данной информа-
DSR) и гибридные
