CC BY
20
Peter M. SANDMAN
Konsultant w dziedzinie komunikacji ryzykalnej
DWA TYPY ZARZ^DZANIA REPUTACJ^1 Two Kinds of Reputation Management
Wprowadzenie zamiast streszczenia
Czy w kazdym przypadku sprawdza si? twierdzenie Benjamina Franklina, ze „potrzeba wielu dobrych uczynków, aby stworzyc dobr^ reputacj?, ale wystarczy jeden zly, zeby j^ stracic"? Zdecydowana wi?kszosc zapytanych odpowie „tak", bo na pierwszy rzut oka wydaje si?, iz jest to wr?cz aksjomat, prawda oczywista. Jednak nie bior^ oni pod uwag? faktu, ze socjologia to nie jest przeciez nauka scisla i nalezy uwzgl?dniac w swoich rozwazaniach bardzo istotny czynnik, czyli kontekstowosc: w róznych sytuacjach b?dziemy mieli do czynienia z róznym typem zachowan. Ilu zdeklarowanych zwolenników stwierdzenia B. Franklina pozostanie przy swoim zdaniu po przeczytaniu artykulu Petera M. Sandmana o zarz^dzaniu reputaj? Z pewnosci^ wzrosnie znacz^co liczba sceptyków. I nie b?dzie to tylko zaslug^ sugestywnego stylu argumentacji tego wybitnego specjalisty od komunikacji ryzykalnej. Swoje wywody poparl P. M. Sandman gruntown^ wiedz^ teoretyka, ale tez i doswiadczeniem praktyka, który doradzal wielu swiatowym korporacjom; na konkretnych przykladach udowadnia, ze wynalazca piorunochronu nie jest twórc^ prawdy uniwersalnej i nie w kazdym przypadku reputacj? traci si? od jednego zlego uczynku.
Pisanie o zaletach tego bardzo modrego, a jednoczesnie bardzo ciekawego artykulu latwiej rozpocz^c niz zakonczyc, a ze jest on dosc dlugi, dlatego na zach?t? tylko jedna (z wielu bardzo cennych) konstatacja P.M. Sandmana: jezeli masz dobr^ reputacjf, zostaniesz w sytuacji kryzysowej obdarzony domniemaniem niewinnosci, jesli masz zl^ reputacjf, czeka cif domniemanie winy.
Jak zbudowac wlasny kapital reputacyjny i umiej?tnie nim zarz^dzac, od Petera M. Sandmana powinni si? uczyc nie tylko menedzerowie, urz?dnicy panstwowi czy politycy. Jest to lektura dla wszystkich, bo przeciez dobra reputacja - swiadcz^ca o zaletach umyslu i serca - w oczywisty sposób pomoze kazdemu z nas, zarówno w pracy, jak i, na przyklad, w wychowywaniu wlasnych dzieci - co takze P. M. Sandman udowadnia.
W imieniu Komitetu Redakcyjnego dr inz. Eugeniusz W. Roguski
1 Oryginalna, angielska wersja artykulu znajduje si? na oficjalnej stronie Petera M. Sandmana: http://www.psandman.com/col/reputation.htm
Introduction instead of abstract
Is the hypothesis by Benjamin Franklin saying that „you need to do many good deeds to create a good reputation, but just one bad is enough to lose it" always true? Vast majority of those surveyed will respond "yes", because it seems almost axiomatic at first glance, self-evident truth. However, they do not consider the fact that sociology is not after all, a science and a very important factor should be taken into consideration, namely contextual agent: in different situations we will have to deal with different types of behavior. How many pledged supporters of B. Franklin's statement will persist with their opinion after reading the article on reputation management by Peter M. Sandman? Certainly the number of skeptics will significantly increase, owing it not only the suggestive style of argumentation of this outstanding specialist in risk communication. P.M. Sandman supported his arguments by thorough knowledge of the theorist, but also by experience of practitioner who has advised many global corporations; using particular examples he proves that the inventor of the lightning protector is not the creator of the universal truth and not in each case the reputation is lost from one bad deed. It is easier to start than to finish writing about the merits of this very wise, yet at the same time exceptionally intriguing article. Since the article may seem quite long, I will quote only one (out of many very valuable) assertions by P.M. Sandman to encourage you to read it: if you have a good reputation, you will be endowed in a crisis situation with the presumption of innocence, if you have a bad reputation, you will face a presumption of guilt.
Not only managers, government officials or politicians should learn from Peter M. Sandman how to build their own reputation capital and manage it skillfully. It is a reading for all, because a good reputation - testifying the virtues of mind and heart - in an obvious way will help each of us, both at work and, for example, in upbringing of our own children - which P. M. Sandman also proves. On behalf of the Redaction Board Eugeniusz W. Roguski, DSc
Slowa kluczowe: reputacja, zarz^dzanie, kryzys, public relation: Keywords: reputation, management, crisis, public relations;
Czy dobra reputacja chroni przed szkodami wyrz^dzonymi przez zl^ reputacja?
Staralem si? przygotowac stanowisko prima facie, iz tworzenie dobrej reputacji jest mniej wazne niz unikanie lub zmniejszanie skutków zlej reputacji - zwlaszcza, jezeli dotyczy to spraw takich jak spoleczna odpowiedzialnosc biznesowa. Ale co, jezeli dobre reputacje chronic przed zlymi reputacjami? Co, jezeli bycie uwielbianym zmniejsza poziom znienawidzenia w przypadku kryzysu?
Ostatecznie wi?kszosc ekspertów od zarz^dzania reputacja b?dzie cytowac Benjamina Franklina: „Potrzeba wielu dobrych uczynków, aby stworzyc dobr^ reputacj?, ale wystarczy jeden zly, zeby j^ stracic".
Ale i tak na ogol utrzymuj^, iz Franklin nie do konca mial racjç. Wezmy, na przyklad, ten fragment artykulu z 2007 r. dotycz^cego zarz^dzania reputacja opublikowanego przez Szkolç Wharton Uniwersytetu Pensylwanii (University of Pennsylvania's Wharton School):
Eksperci z Wharton twierdz^, iz sukces projektu odzyskiwania reputacji korporacyjnej zalezy od wizerunku firmy w momencie nadejscia kryzysu. „Punkt wyjscia ma ogromne znaczenie," mowi Donaldson [Thomas Donaldson, profesor studiow prawnych i etyki biznesowej Szkoly Wharton]. „Ludzie w podeszlym wieku widzieli, iz tworzenie siç reputacji trwa latami, ale moze bye zniszczona przez noc - jest to w polowie prawd^. Jezeli masz dobr^ reputacjç, zostajesz obdarzony domniemaniem w^tpliwosci. Jezeli firma ma zl^ reputacjç, otrzymuje domniemanie winy."
W dalszej czçsci artykulu Donaldson podaje Berkshire Hathaway Warrena Buffeta, jako przyklad firmy, ktora dobrze przetrwala kryzys reputacyjny, ze wzglçdu na swoj^ wczesniejsz^ dobr^ reputacjç. Firma ubezpieczeniowa General Re, nalez^ca do Berkshire Hathaway, byla mocno zaangazowana w relacje biznesowe z firm^ ubezpieczeniowa American International Group (AIG). W 2005 r. dyrektor generalny AIG zostal zmuszony do podania siç do dymisji ze wzglçdu na budz^ce w^tpliwosci transakcje. Buffett nie byl bezposrednio zaangazowany, ale Donaldson uwaza, iz jego reputacja oraz reputacja Berkshire Hathaway na pewno zostalaby splamiona, gdyby nie dobre imiç Buffetta. „Reputacja Berkshire Hathaway naprawdç miala znaczenie wtedy, gdy atakowana byla General Re. Media obdarzyly Berkshire Hathaway domniemaniem w^tpliwosci ze wzglçdu na Buffetta." W czasie krachu finansowego w latach 2008-2009 (po opublikowaniu artykulu Wharton), Buffett oraz Berkshire Hathaway ponownie byli na granicy skandalu i ponownie cala sprawa im nie zaszkodzila - zapewne ze wzglçdu na teflonow^ reputacjç Buffetta.
Ale mysl^ przewodni^ artykulu Wharton School jest znaczenie przeprosin, kiedy cos idzie nie tak, niz opieranie siç wyl^cznie na dobrej reputacji, ktora ma sprawy zalatwie. Inny profesor z Wharton jest zdecydowanie mniej przeswiadczony o istocie wczesniejszej dobrej reputacji niz Donaldson:
Dunfee bada spoleczn^ odpowiedzialnose biznesow^ (CSR) i czy ma ona wplyw na wyniki w biznesie. „Istnieje argument, iz firmy powinny dodatkowo zainwestowae w niesienie dobra i angazowanie siç w filantropiç," mowi Dunfee. „Chodzi o to, ze firma moze gromadzie uznanie na wypadek, gdy i cos siç nie powiedzie."
Sprawy do poruszenia przy tym toku myslenia jest fakt, iz trudno okreslie ilosciowo, ktore dzialania spoleczne przynosz^ najwiçksz^ ochronç. „Elementarnym twierdzeniem jest to, iz dzialania CSR mog^ zapewnie pewn^ ochronç [przed przyszlym kryzysem], ale nie
udalo siç nic ustalic empirycznie." Wiçkszosc firm, dodaje Dunfee, inwestuje w swoje lokalne spolecznosci, ale nie jest jasne, czy to w jakis sposob lagodzi skutki kryzysu. Inne czynnosci - takie jak wspieranie finansowo sztuki - moze miec minimalny lub zaden wplyw. Istniej^ trzy sposoby, w jaki dobra reputacja moze pomoc w momencie, gdy dzieje siç cos zlego:
1. Hipoteza kapitalu reputacyjnego. Dla tych, ktorzy postrzegaj^ reputacj ç jako pojedyncz^ zmienn^, dobra reputacja jest jak duza ilosc pieniçdzy w banku. Cokolwiek pojdzie nie tak, nadal moze zaszkodzic reputacji w tak samo duzym stopniu, ale z wyzszego punktu wyjscia. Masz wystarczaj ^cy kapital reputacyjny, aby zaplacic rachunki i pozostac wyplacalny reputacyjnie.
2. Hipoteza tarczy. Niektorzy eksperci od zarz^dzania reputacja twierdz^, iz dobra reputacja chroni organizacje przed wplywem negatywnych wydarzen. Poniewaz negatywne wydarzenie nie zgadza siç z tym, co ludzie do tej pory wiedzieli o firmie, nie zwracaj^ na nie uwagi, blçdnie je postrzegaj^ lub blçdnie pamiçtaj^.
3. Hipoteza domniemania w^tpliwosci. Ewentualnie, ludzie mog^ przyj^c do wiadomosci negatywne informacje, ale swiadomie nie umozliwiaj^ im wplywania na ocenç firmy. W koncu nikt nie jest doskonaly. Tak, to byl bl^d, ale jestesmy sklonni wam wybaczyc, ze wzglçdu na cale dobro, jakie zrobiliscie. I jezeli nadal nie wiemy dokladnie co siç stalo, (to jest wlasnie w^tpliwosc), jestesmy sklonni zalozyc, ze zrobiliscie wszystko najlepiej niz najgorzej (to jest wlasnie domniemanie).
Juz argumentowalem, iz „dobra reputacja" i „zla reputacja" powinna byc postrzegana jako dwie osobne zmienne. Zalozmy, iz cos klopotliwego wydarzy siç firmie XYZ, co podwyzszy negatywy XYZ (zl^ reputacj ç). Nie istniej^ konkretne powody, aby s^dzic, ze wysokie pozytywy w jakis sposob zamortyzuj^ ten wplyw. Ale w przypadku posiadania niskich negatywow tak wlasnie bçdzie. Innymi slowy, dobra reputacja XYZ (jak bardzo jest uwielbiana) jest jedn^ zmienn^ liniow^; jej zla reputacja (jak bardzo jest znienawidzona) jest inn^ zmienn^ liniow^. Niewazne, na ktôr^ zmienn^ wplyw bçdzie mialo dane wydarzenie; liczy siç punkt wyjsciowy tej zmiennej. Nie wazny jest tez punkt wyjsciowy tej drugiej zmiennej.
Wiçc jezeli martwisz siç, ze zle wiadomosci otrzymane w przyszlosci zwiçksz^ twoje negatywy - na przyklad, ze zyskasz przez nie miano zlego obroncy srodowiska - warto poswiçcic swôj czas i teraz obnizyc negatywy jak najbardziej siç da. Podwyzszenie teraz pozytywow, na przyklad oznajmiaj^c wszystkim o swoich szeroko zakrojonych dzialaniach
filantropijnych, nie pomoze ci az tak bardzo, gdy rozpçta siç awantura zwi^zana z zanieczyszczeniem.
Czasami drug^ i trzeci^ teoriç razem nazywa siç „efektem aureoli" (Niekoniecznie odnosi siç to do swiçtosci. W psychologii, efekt aureoli to po prostu wplyw postrzegania przez ludzi jednej rzeczy na postrzeganie czegos innego.) Ale warto rozroznie hipotezç tarczy i hipotezç domniemania w^tpliwosci. Istnieje prawdziwa roznica pomiçdzy mozliwosci^, ze ludzie nie spostrzeg^ twoich zlych poczynan, ze wzglçdu na twoj^ dobr^ reputacjç i mozliwosci^, ze spostrzeg^ twoje zle poczynania, ale chçtniej je wybacz^ i zinterpretuj^ wszelkie niewiadome na twoj^ korzyse.
Slabe dowody reputacyjnego efektu aureoli
Jakie istnieje dowody, ze dobra reputacja lagodzi wplyw zlych wiesci na reputacjç? Jest ich niewiele. Eksperci od reputacji utrzymuj^, ze tak jest, ale bardzo ciçzko przychodzi im to udowodnie.
W rzeczywistosci istnieje o wiele wiçcej dowodow, iz zla reputacja nasila wplyw zlych wiesci na reputacjç. Na przyklad w badaniu przeprowadzonym w 2002 r. W. Timothy Coombs i Sherry J. Holladay prosili respondentow, aby ocenili wypadek maj^cy miejsce w hipotetycznym zakladzie produkuj^cym ciçzarowki. Niektorych poinformowano, ze fabryka cieszyla siç mianem dobrego pracodawcy i byla glownym ofiarodawc^ dla lokalnych sieci fundacji charytatywnych United Way; z kolei innym nic nie powiedziano o wczesniejszej dzialalnosci. Pozytywne informacje dotycz^ce reputacji w zaden sposob nie wplynçly na ocenç otrzyman^ od respondentow odnoscie odpowiedzialnosci firmy za wypadek. Natomiast negatywne informacje dotycz^ce reputacji wyrz^dzily znacz^c^ szkodç.
Coombs i Holladay nazwali te wyniki „efektem rzepu". Twierdzili, iz jak tylko firmy maj^ zl^ reputacjç, dodatkowe negatywne informacje przykleja siç do nich jak rzep. Ale dobra reputacja nie zapewnia zadnej ochrony.
Badanie przeprowadzone w 2004 r. przez Jill Klein i Niraj Dawar rowniez znalazlo potwierdzenie efektu rzepu w przypadku zlej reputacji, ale nie dla efektu aureoli w przypadku dobrej reputacji. Korzystne informacje o wczesniejszej spolecznej odpowiedzialnosci biznesowej hipotetycznej firmy nie wplynçly lagodz^co na respondentow oceniaj^cych odpowiedzialnose firmy zajmuj^cej siç sprzedaz^ szkodliwych produktow. Ale niekorzystne informacje o wczesniejszym nieodpowiedzialnym dzialaniu doprowadzily do sytuacji, ze respondenci bardziej obwiniali firmç za wadç w produkcie. Klein i Dawar stwierdzili, ze
„neutralny obraz firmy moze zapewnic tak samo duz^ ochronç w sytuacji kryzysowej dotycz^cej produktu, jak pozytywny obraz firmy, ale negatywny obraz bçdzie ciçzarem dla firmy, ktora stanie w obliczu takiego kryzysu."
W 2006 r. Coombs i Holladay sprobowali ponownie w artykule zatytulowanym „Rozpakowuj^c efekt aureoli: zarz^dzanie reputacja i kryzysem". Przegl^d literatury dokonany przez autorow pokazuje:
Eksperci twierdz^, iz wczesniejsza dobra reputacja jest waznym zrodlem podczas kryzysu (Alsop, 2004; Davies et al., 2003; Dowling, 2002; Fombrun and van Riel, 2003). Na poziomie podstawowym, wczesniejsza dobra reputacja dziala jak konto bankowe zawieraj^ce kapital reputacyjny. Organizacja posiadaj^ca obfity kapital reputacyjny moze sobie pozwolic na wydanie lub stracenie czçsci z tego kapitalu i nadal zachowac siln^ i dobr^ reputacj ç po ust^pieniu kryzysu (Alsop, 2004; Dowling, 2002; Fombrun and van Riel, 2003). Na innym poziomie, dobra reputacja ( zasobne konto bankowe) moze dzialac jak aureola, ktora chroni reputacjç organizacji podczas trwania kryzysu (Ulmer, 2001). Chociaz koncepcja efektu aureoli intuicyjnie wygl^da interesuj^co, badacze starali siç, ale nadal jeszcze musz^ potwierdzic istnienie efektu aureoli (Klein i Dawar, 2004).
Artykul z 2006 r. przytacza dwa badania, oba wi^zaly siç z hipotetycznymi wypadkami, ale prawdziwymi firmami: Disney i Wal-Mart. Opiszç badanie dotycz^ce Wal-Mart, zaprojektowane tak, aby naprawic metodologiczne problemy, ktore pojawily siç w badaniu dotycz^cym firmy Disney (ktore uzyskalo podobne wyniki).
Autorzy twierdzili, iz wybrali Wal-Mart „poniewaz budzi u ludzi silne reakcje, zarowno korzystne jak i niekorzystne" - ale tylko osoby, u ktorych budzily siç reakcje korzystne zostaly poproszone o udzial w badaniu. Respondenci, ktorzy podziwiali Wal-Mart zostali poinformowani, ze jakis produkt spadl z polki, w ktoryms ze sklepow Wal-Mart i ranil kilku klientow. Inni respondenci uzyskali inne wytlumaczenie wypadku. Niektorym powiedziano, ze pracownik w alejce obok str^cil produkt z polki (przewidywalny bl^d czlowieka); niektorym powiedziano, ze producent polek wykonal wadliwy spaw, co doprowadzilo do zalamania siç polki (nieprzewidywalny bl^d techniczny); a niektorym powiedziano, ze przyczyna wypadku byla nadal badana.
Dobrze wiadomo, ze bl^d czlowieka prowadzi do wiçkszego obwiniania niz bl^d techniczny - efekt, ktory to badanie zagwarantowalo poprzez ulokowanie blçdu technicznego w zupelnie innej firmie, u producenta regalow. Pytanie, ktore zadawali sobie badacze odnosilo siç raczej do tego, czy efekt aureoli z dobrej reputacji Wal-Mart wsrod respondentow zmniejszy tç roznicç. Wykorzystano dwie miary rezultatu: ocena reputacji Wal-
Mart przez respondentow przed wypadkiem oraz ocena odpowiedzialnosci Wal-Mart za wypadek. Miara reputacji zostala uznana za test hipotezy tarczy: czy respondenci powstrzymaj^ siç przed zmian^ w dol swojej oceny Wal-Mart, gdy dowiedz^ siç, ze nieostrozny pracownik zranil kilku klientow? Miara odpowiedzialnosci byla testem dla hipotezy domniemania w^tpliwosci: czy respondenci bçd^ uwazali Wal-Mart nie mniej odpowiedzialnym za wypadek w sytuacji nieznanej przyczyny, niz kiedy przyczyny bçd^ wadliwe spawy polek regalowych?
Reputacja Wal-Mart znacz^co stracila w przypadku blçdu czlowieka, niz w przypadku blçdu technicznego. (Osoby, ktore nie znaly przyczyny wypadku znalazly siç posrodku, nieznacznie inaczej niz w przypadku ktorejkolwiek z dwoch innych grup). Tak wiçc hipoteza tarczy nie zostala potwierdzona. Respondenci nie zignorowali wypadku i nie zlekcewazyli rozroznienia pomiçdzy blçdem czlowieka (wina Wal-Mart) i blçdem technicznym (wina producenta regalow).
Jezeli chodzi o odpowiedzialnose, respondenci poinformowani o blçdzie technicznym, win^ za wypadek najmniej obarczali Wal-Mart. Ale dwie pozostale grupy nie roznily siç znacz^co od siebie. Innymi slowy, jezeli wypadek rzeczywiscie nie byl win^ Wal-Mart (slaby spaw wykonany przez producenta), respondenci nie obarczali odpowiedzialnosci^ Wal-Mart, ale obarczali go odpowiedzialnosci^ tak samo, gdy przyczyna byla nieznana oraz gdy przyczyny byl nieostrozny pracownik. Tak wiçc hipoteza domniemania w^tpliwosci rowniez nie zostala potwierdzona.
Coombs i Holladay ponownie przeprowadzili swoje badanie, wybieraj^c jedynie respondentow, ktorych pierwotna ocena Wal-Mart byla mocno pozytywna (6 lub 7 w skali do siedmiu). Tym razem zaistnial efekt tarczy. Nie pojawily siç znacz^ce roznice pomiçdzy trzema warunkami, jezeli chodzi o reputacji Wal-Mart po wypadku - co oznaczalo, iz ludzie, ktorzy na pocz^tku dobrze postrzegali Wal-Mart, zlekcewazyli rozroznienie pomiçdzy nieostroznym pracownikiem a wadliw^ pôlk^.
Ale nawet w przypadku niezmiernie pozytywnej reputacji, nadal nie istnial dowod na efekt domniemania w^tpliwosci. Respondenci poinformowani o blçdzie technicznym uwazali, iz Wal-Mart ponosi zdecydowanie mniejsz^ odpowiedzialnose, niz respondenci w dwoch pozostalych grupach, ktore szczegolnie siç od siebie nie roznily. Innymi slowy, nawet ci zatwardziali milosnicy Wal-Mart potrzebowali prawdziwego dowodu, zanim zdecydowali siç „odpuscie" firmie. Byli dalecy od obdarzenia Wal-Mart domniemaniem w^tpliwosci; uwazali, iz Wal-Mart jest rownie odpowiedzialny, gdy przyczyna byla nieznana oraz gdy wiadomo bylo, iz przyczyny byl nieostrozny pracownik.
W czçsci dyskusyjnej, Coombs i Holladay zastanawiaj^ siç, czy efekt tarczy bardzo dobrej reputacji moze stae w cieniu oczekiwan, jakie wywoluje bardzo dobra reputacja. Pytaj^: „Czy korzystna wczesniejsza reputacja tworzy oczekiwania w stosunku do tego, jak organizacja powinna zareagowae? Czy od „dobrych" organizacji oczekuje siç, iz przewyzsz^ normaln^ reakcjç?" Jak podkreslaj^, nie istnieje jeszcze dowody na to, ze ludzie oczekuje od organizacji, ktor^ podziwiaj^, wyzszego standardu, jezeli chodzi o reakcjç na kryzys, niz od organizacji mniej podziwianej. Ale brzmi to sensownie. A jezeli to prawda, oznacza to, ze dobra reputacja moze w rzeczywistosci doprowadzie do tego, ze wielbiciele bçd^ zawiedzeni, jezeli zarz^dzanie w sytuacji kryzysowej bçdzie tylko na dobrym poziomie. Jest to kolejny minus dobrej reputacji oraz kolejny przyklad na moje stwierdzenie, ze zla reputacja szkodzi firmom bardziej, niz dobra reputacja im pomaga.
Jezeli okaze siç, ze istnieje reputacyjny efekt aureoli, kwestia oczekiwan moze plynnie zamienie go z korzysci na obci^zenie. Hipoteza tarczy stwierdza, ze ludzie bçd^ ignorowae negatywne informacje o firmie, ktora ma dobr^ reputacjç, poniewaz juz maj^ o niej wysokie mniemanie. Jest rownie przekonuj^ce to, ze ludzie bçd^ siç czuli oszukani przez negatywne informacje o firmie, ktora ma dobr^ reputacjç i bçd^ zbyt mocno na te informacje reagowae, podczas gdy te same informacje dotycz^ce firmy o bardziej neutralnej reputacji mog^ zlekcewazye.
A moze ludzie lekcewaz^ zle informacje o firmie przez jakis czas, az do momentu osi^gniçcia jakiegos punktu zwrotnego i nagle reputacja firmy zawala siç. Jak zareagowali ludzie, ktorzy do tej pory podziwiali BP, na wyciek ropy z platformy Deepwater Horizon? Bylem jednym z nich. Wspolpracowalem z BP przez lata; uwazalem j^ za lidera w przemysle naftowym jezeli chodzi o kwestie, na ktorych mi najbardziej zalezalo, jak na przyklad przejrzystose oraz chçe wspolpracy z udzialowcami. Nie podobala mi siç kampania BP o nazwie „Wiçcej niz benzyna", ale ogolnie rzecz bior^c trzymalem siç pozytywnej oceny firmy. Widzialem eksplozjç rafinerii w Texas City przez te same rozowe okulary, jako zl^ rzecz, ktora wydarzyla siç wlasciwie dobrej firmie. Nawet kilka dni po wybuchu, do ktorego doszlo na platformie Deepwater Horizon, folgowalem BP. (Zobacz na przyklad pol-obrona z 3 maja 2010 r.) Ale jak BP zaczçlo siç pogr^zaé, w koncu jej tarcza siç przetarla - i stalem siç raczej wrogo nastawiony, tak jak to pokazuje artykul z 13 wrzesnia 2010 r.
BP pogorszyla i tak juz nieciekaw^ sytuacjç przez zle podejscie. Inne firmy zmniejszyly szkody reputacyjne wyrz^dzone przez sytuacjç kryzysow^ za pomoc^ dobrego podejscia do sprawy:
• Johnson & Johnson dobrze podeszlo do znanych zatruc Tylenolem.
• Maple Leaf Foods dobrze poradzilo sobie z zatruciami pokarmowymi w 2QQ9 r.
• Samo BP swietnie sobie poradzilo przy wczesniejszym wycieku naftowym, wyciek
American Trader w Huntington Beach w Kalifornii. (Zobacz równiez mój opis chçci
BP wziçcia na siebie moralnej odpowiedzialnosci za ten wczesniejszy wyciek.)
Nie twierdzç, ze umiejçtne radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi i ze sporami nie jest wazne. A juz podkreslalem, ze reputacja za umiejçtne radzenie sobie z kryzysem jest reputacja któr^ dobrze miec. (To byla moja zasada czwartego kciuka.) Mów^ jedynie, ze gdy pojawia siç sytuacja kryzysowa, wczesniejsza dobra reputacja (oprócz umiejçtnego radzenia sobie w trudnych sytuacjach) duzo nie pomoze. I nawet wczesniejsza dobra reputacja w kwestii umiejçtnego radzenia sobie w trudnych sytuacjach moze przyniesc odwrotny skutek, jezeli obudzi oczekiwania, których firma pózniej nie spelni.
Oczekiwania mog^ równiez oslabic znaczenie wartosci efektu domniemania w^tpliwosci dobrej reputacji - jezeli efekt ten w ogóle istnieje. Moze ludzie rzeczywiscie obdarzaj^ firmç przez jakis czas domniemaniem w^tpliwosci. Ale jezeli zle rzeczy siç zdarzaj^, zaczynamy odczuwac, ze firma naduzywa naszego zaufania i czujemy siç wykorzystywani. A na pewno nie chcemy, aby firma, któr^ podziwiamy, obdarzala samq siebie domniemaniem w^tpliwosci. Chcemy, aby brala na siebie odpowiedzialnosc. Fombrun nalezy do ekspertów od reputacji, którzy nadal uwazaj^, ze efekt domniemania w^tpliwosci jest realny. Nie przedstawil zadnych dowodów na to, ze efekt ten dziala, ale ma pewne dowody wykazuj^ce, iz ludzie uwazaj^, ze efekt ten dziala. W badaniu U.S. Reputation Pusle przeprowadzonym w 2Q1Q r., zapytano respondentów, jak bardzo siç zgadzaj^ lub nie zgadzaj^ (w skali do siedmiu) z nastçpuj^cym stwierdzeniem: „Obdarzylbym 'Firmç' domniemaniem w^tpliwosci, gdyby ta stançla w obliczu kryzysu". Dla dziesiçciu firm o najgorszej reputacji tylko 18,3% wybralo б lub 7, dwie najbardziej pozytywne opcje. Dla dziesiçciu firm o najlepszej reputacji 59,3% wybralo б lub 7. Innymi slowy: Jezeli masz naprawdç dobr^ reputacj ç, o wiele wiçcej ludzi mówi, ze daloby ci domniemanie w^tpliwosci w sytuacji kryzysowej, niz gdy masz bardzo zl^ reputacjç. (Czy tak by siç rzeczywiscie stalo tylko czas pokaze).
Po przeczytaniu badania Reputation Pulse, zastanawialem siç nad firmami znajduj^cym siç posrodku . IR Leny Ponzi laskawie odpowiedzialo na moje pytanie. Dla dziesiçciu firm znajduj^cych siç w polowie rankingu dotycz^cego reputacji (w rankingu 71-8Q na 15Q firm), 38,3% wybralo б lub 7. To prawie dokladnie w polowie drogi pomiçdzy 18,3%
i 59,3%. Wiçc to nie tylko firmy o fatalnej reputacji, ktore trac^ domniemanie w^tpliwosci i to nie tylko firmy o fantastycznej reputacji, ktore zyskuj^ to domniemanie. Przez caly rozklad, im wyzsza reputacja firmy, tym bardziej ludzie s^ sklonni obdarzye ich domniemaniem w^tpliwosci w sytuacji kryzysowej.
A co z respondentami IR, ktorzy wybrali 1 i 2 - niezmiernie malo prawdopodobne, aby obdarzyli firmç domniemaniem w^tpliwosci w sytuacji kryzysowej? Tutaj wyniki (dostarczone przez Ponzi) wcale nie byly liniowe. Dla dziesiçciu najwyzej znajduj^cych siç firm, jedynie 3,1% respondentow powiedzialo, ze zdecydowanie by nie odpuscilo firmie. Dla dziesiçciu srodkowych firm, bylo to 5,7% respondentow - niewielka roznica. Ale dla dziesiçciu dolnych firm dokladnie 37,3% wybralo 1 lub 2 w siedmiopunktowej skali. Innymi slowy, wiele osob mowi, ze jest gotowych wrzucie firmç o naprawdç zlej reputacji w bagno oskarzen, jezeli cos jeszcze siç wydarzy, aby potwierdzie ich negatywne wrazenie. Ale dziçki naprawdç dobrej reputacji tez nie uniknie siç postawy gotowego do karania. Srednia reputacja wystarczy. Dowody IR sugeruj^, iz dobra reputacja oferuje firmom odrobinç efektu aureoli, a zla reputacja tworzy raczej znaczny efekt rzepu. Konkluzja:
• Istnieje dosye przekonuj^ce dowody na to, ze wczesniejsza zla reputacja pogarsza szkody wyrz^dzone przez kolejny niegodziwy czyn.
• Istnieje slabe dowody na to, ze wczesniejsza dobra reputacja moze ochronie bardzo zagorzalych zwolennikow przed spostrzezeniem konsekwencji reputacyjnych w kolejnym niegodziwym czynie.
• Istnieje malo dowodow na to, ze wczesniejsza dobra reputacja moze doprowadzie ludzi do obdarzania firm domniemaniem w^tpliwosci, gdy wyznacza siç stopien odpowiedzialnosci za nowy niegodziwy czyn.
Pomimo braku dowodow podejrzewam, ze dobra reputacja naprawdç tworzy aureolç, ktora moze zapewnie odrobinç wsparcia reputacyjnego, gdy wiadomosci bçd^ na nasz^ niekorzyse. Ale za aureolç trzeba zaplacie pewn^ cenç. Jak mowilem wczesniej, dobre reputacje przyci^gaj^ obrazoburcow. A kiedy korporacyjna aureola matowieje, wtedy czujemy siç oszukani - i dokladamy, obracamy siç przeciwko komus.
Dlatego wlasnie czasem namawiam klientow, aby nie nadawali firmom rozglosu, lecz zeby d^zyli do tego, aby firma zyskala pozytywny profil. I wlasnie dlatego dostrzeganie zaslug innych oraz bycie wrazliwym s^ bardziej skuteczne, niz branie wszystkich zaslug dla
siebie oraz branie odpowiedzialnosci (patrz: „Giving Away the Credit: Managing Risk Controversies by Claiming You're Responsive (though maybe not responsible).").
Szalenstwo kladzenia nacisku na dobr^ reputacj ç w trudnych czasach
Oprocz badania efektow rzepu i aureoli, W. Timothy Coombs staral siç zaklasyfikowac poszczegolne strategie dostçpne dla firm stoj^cych w obliczu kryzysu reputacyjnego. W artykule z 1995 r. zatytulowanym „Wybieraj^c wlasciwe slowa" zaproponowal nastçpuj^c^ typologiç (nazwy w nawiasach pochodz^ od autora): Strategie nieistnienia ("Nie ma kryzysu.")
1. Zaprzeczenie.
2. Wyjasnienie.
3. Atak.
4. Zastraszenie.
Strategie dystansowania siç ("To nie nasza wina")
1. Wymowka:
o Zaprzeczenie zamiaru. o Zaprzeczenie woli.
2. Uzasadnienie:
o Zminimalizowanie szkody. o Podanie tego, na co zasluguje ofiara. o Falszywe przedstawienie wydarzenia kryzysowego.
Strategie ingracjacji ("Ale popatrz na wiçkszy obraz.")
1. Wzmocnienie.
2. Transcendencja.
3. Chwalenie innych.
Strategie zawstydzenia ("Nawalilismy, jest nam przykro, naprawimy to.")
1. Naprawa.
2. Skrucha.
3. Sprostowanie.
Strategia cierpienia ("Juz zaplacilismy wysok^ cenç.")
(Nalezy zauwazye, iz Coombs znacz^co „majstrowal" przy tej typologi od wydanego w 1995 r. artykulu, i stworzyl Teoriç Komunikacji w Kryzysie Sytuacyjnym, aby bye w stanie przewidziee, jakie strategie najprawdopodobniej mozna zastosowae przy danych sytuacjach kryzysowych. Wydaje mi siç, ze jest oczywistym, iz strategie zawstydzenia s^ najlepszym rozwi^zaniem, gdy kryzys jest autentyczny, a wina lezy po twojej stronie. Sposob myslenia Coombsa jest najbardziej pomocny w „sytuacjach kryzysowych", gdy w rzeczywistosci nic zlego nie zrobiles, ale i tak jestes obarczany za to win^).
Wskazywanie na swoje wczesniejsze dobre uczynki nazywane jest przez Coombsa „wzmocnieniem" - i jest to podstawow^ strategic ingracjacji dostçpn^ dla firm. Jak wskazuje Coombs, poprawianie nie moze w zadnym razie dzialae, chyba ze firma juz cieszy siç dobr^ reputacjç. Pytanie pozostaje, czy bçdzie dzialae nawet wtedy.
Przynajmniej tyle jest jasne: nawet jezeli posiadanie dobrej reputacji moze pomoc, gdy cos siç wlasnie wydarzylo, co zagraza naszej reputacji, wskazywanie na dobr^ reputacjç na pewno nie uspokoi ludzi, ktorzy s^ zdenerwowani tym, co siç wydarzylo.
Widzimy to w naszym wlasnym zyciu. Zalozmy, ze twoja dziesiçcioletnia corka nie odrabia pracy domowej z matematyki i wszystko wskazuje na to, ze otrzyma bardzo nisk^ ocenç z tego wlasnie przedmiotu. Kochasz swoj^ corkç i jestes swiadom jej uroczych cech -ale jestes zdenerwowany jej zachowaniem w tej kwestii. Gdy ganisz j^ za zawalenie matematyki, czy pomoze jej w unikniçciu twojego gniewu fakt, iz co rano sciele swoje lozko i przyzwoicie traktuje swoje mlodsze rodzenstwo? Nie wydaje mi siç. Chcesz porozmawiae o jej niskich ocenach z matematyki. Musi zareagowae na twoje obawy, a nie starae siç zwrocie twoj^ uwagç na jej zalety.
Tak przy okazji, jest to symetryczne. Jezeli twoj nastoletni syn irytuje siç tym, co uwaza za nadmierne rodzicielskie suszenie glowy, przypominanie mu, ze zmienialiscie mu pieluchy, uczyliscie jak siç rzuca pilk^ i nadal go utrzymujecie raczej zdecydowanie nie zmniej szy j ego irytacj i.
Zalozmy, ze twoja wspolmalzonka zdecydowanie mniej martwi siç wynikami corki z matematyki niz ty. Malzonka jest nie w pelni swiadoma powagi sytuacji i naturalnie ma nadziejç, ze corka problem ten jakos rozwi^ze - ale malzonka wychodzi z zalozenia, ze jest to sprawa corki i nauczyciela, i nie ma zamiaru siç wtr^caé. Podczas gdy ty ostro reagujesz na wyniki corki z matematyki, twoja malzonka glownie siç przygl^da. Wedlug mojego rozroznienia fanatycy/troszcz^cy siç/przygl^daj^cy siç/nie troszcz^cy siç, nalezysz do
troszczycych siç lub nawet do fanatyków, jezeli chodzi o ocenç córki z matematyki, ale twoja malzonka nalezy jedynie do przyglydajycych siç.
Gdy twoja córka zmienia temat ze slabosci matematycznych na swoje róznorodne mocne strony (sciele lózko; jest mila dla mlodszego rodzenstwa), strategiczne rozproszenie uwagi irytuje ciç. Moze nawet doprowadzic ciç do szalu. Ale twoja malzonka, która nie jest tak pochloniçta kwestiy matematyki, moze siç na to godzic.
Krótko mówiyc, gdy fanatycy i przejmujycy siç chcy skarcic firmç za aktualny problem lub niewlasciwe zachowanie, próby odwrócenia ich uwagi za pomocy dobrej reputacji skazane sy na niepowodzenie. Ale moze dobrze dzialac na przyglydajycych siç. Przynajmniej trzy inne czynniki sy tutaj istotne:
Pierwszym jest to, czy firma uzmyslawia sobie aktualny problem. Czasami firmy starajy siç zasugerowac, ze ich dobra reputacja oznacza, iz w zaden sposób nie mogy byc odpowiedzialne za aktualny problem, lub oznacza to, ze ludzie powinni po prostu zlekcewazyc problem. Jest to w duzej mierze skazane na niepowodzenie. Jezeli firma wezmie na siebie odpowiedzialnosc za aktualny problem, z drugiej strony moze zasugerowac -delikatnie - ze jej dobra reputacja swiadczy, iz rozpatruje problem we wlasciwym kontekscie. „Czujemy siç okropnie, jezeli chodzi o epidemiç E. coli, która zostala wywolana przez nasze przedsiçbiorstwo. Jest to pierwsza epidemia zatrucia pokarmowego, od kiedy otwarto nasze przedsiçbiorstwo w 1951 r."
Drugim jest to, czy firma wskazuje na aspekt swojej dobrej reputacji, który jest istotny lub nieistotny dla aktualnego problemu. Twojej córce raczej nie uda siç zlagodzic twojego gniewu wywolanego nisky oceny z matematyki poprzez wskazanie, ze co rano sciele lózko. Ale moze zrobic krok do przodu podkreslajyc, iz inne oceny na swiadectwie ma dobre i dotychczas dobrze sobie radzila z matematyky - pogorszenie nastypilo ostatnio.
Trzecim jest to, jak agresywnie (w przeciwienstwie do „subtelnie") firma wykorzysta kartç reputacyjny. Na ogól radzç firmom, aby upewnily siç, ze bardziej klady nacisk na przeprosiny za aktualny problem, niz na apel o uwzglçdnienie lagodzycych okolicznosci (a tym w gruncie rzeczy jest wczesniejsza dobra reputacja). Jednym ze sposobów, aby to osiygnyc, to umiejscowic prosbç o zachowanie reputacji w zdaniu podrzçdnym. „Pomimo tego, iz jest to pierwsza epidemia zatrucia pokarmowego odkyd przedsiçbiorstwo zostalo otwarte w 1951 r., nawet jedna taka epidemia to o jedny za duzo. Czujemy siç okropnie, jezeli chodzi o epidemiç E. coli, która zostala wywolana przez nasze przedsiçbiorstwo".
Wydaje mi siç, ze zdecydowanie najwazniejszym czynnikiem jest to, z kim rozmawiamy. Przyglydajycy siç - to znaczy obserwatorzy, którzy z trudem poswiçcajy uwagç
aktualnej sytuacji - mog^ dobrze reagowae, gdy siç im przypomni twoje wczesniejsze dobre uczynki, mocne strony twojej reputacji. Ale fanatycy i troszcz^cy siç - ludzie, ktorzy czuj^ siç jak udzialowcy lub nawet ofiary aktualnej sytuacji, ludzie, ktorzy na tyle siç przejmuj^, aby przyjse na spotkanie - bçd^ niezawodnie rozwscieczeni, nie mniej, gdy bçdziesz siç staral zmienie temat. W ich przypadku, rzecz^ niezbçdn^ jest pozostanie skupionym na tym, co poszlo nie tak. Mozliwe, ze twoja dobra reputacja troszkç pomoze. Ale rozmawianie o twojej znakomitej dzialalnosci filantropijnej podczas gniewnego spotkania, ktore ma na celu przedyskutowanie skazenia przez ciebie studni twoich s^siadow, na pewno przyniesie wiçcej szkody niz korzysci.
Podsumowanie
Glowne punkty tego skomplikowanego artykulu mozna latwo podsumowae czterema krotkimi twierdzeniami:
1. Reputacja to dwie zmienne, a nie jedna. Jak bardzo jestes uwielbiany, jest praktycznie niezwi^zane z tym, jak bardzo jestes znienawidzony; wiele firm (oraz osob) jest zarowno bardzo uwielbianych i bardzo znienawidzonych.
2. Zwiçkszanie pozytywnej reputacji na pewno przynosi jakies korzysci. Gdy ludzie maj^ wiele mozliwosci wyboru, czçsto dokonuj^ wyboru na podstawie pozytywnej reputacji. I jest mozliwe, ze pozytywna reputacja otacza firmy pewn^ „aureolç", ktora do pewnego stopnia chroni ich przed kryzysem reputacyjnym. Ale pozytywna reputacja rowniez niesie za sob^ pewne minusy. Ustawodawcy, aktywisci i dziennikarze z reguly zajmuj^ siç firmami najbardziej uwielbianymi i najbardziej znienawidzonymi, niz tymi posrodku. A ludzie czuj^ siç o wiele bardziej zdradzeni, gdy orientuj^ siç, iz zawiodla ich firma o dobrej reputacji.
3. Zmniejszanie negatywnej reputacji przynosi o wiele wiçcej korzysci i nie ma minusow. Na przyklad spolecznie odpowiedzialne inwestowanie, w rzeczywistosci o wiele bardziej dotyczy niestwarzania sytuacji zagrozenia, niz sytuacji nios^cych korzysci (sytuacji dobrych). A klienci zdecydowanie bardziej unikaj^ firm, ktorych nie lubi^, niz wyszukuj^ firmy, ktore podziwiaj^. Ponadto, gdy pojawiaj^ siç problemy zwi^zane z reputacja „efekt rzepu", w zwi^zku ze wczesniejsza zl^ reputacja jest o wiele bardziej niezawodny, niz „efekt aureoli", w zawi^zku z wczesniejsza dobr^ reputacjç.
4. Zdecydowanie niemydrym posuniçciem, w przypadku sporow lub kryzysu reputacji, jest przypominanie rozzloszczonym udzialowcom o nieistotnych dobrych uczynkach. Rozwscieczeni ludzie chcy, abys zajyl siç ich obawami, a nie natarczywie zachwalal swoje zalety.
Copyright © 2010 by Peter M. Sandman
Copyright © 2011 for Polish Edition by
Wydawnictwo Centrum Naukowo-Badawczego
Ochrony Przeciwpozarowej - Panstwowy Instytut Badawczy
