CC BY
601
Удк 339.13.017
ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ -ФУНДАМЕНТ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОЙ МОДЕЛИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКЕ
Л. Ю. ТАТАРИНОВА, кандидат экономических наук, профессор кафедры банковского дела, заместитель проректора по науке Е-mail: milatatarinova@yandex. ш Сибирская академия финансов и банковского дела
В статье рассматриваются ключевые позиции применения клиентоцентричной модели ведения бизнес-процессов банков по производству массового и кастомизированного продукта на основе создания цепочек ценностей для банковского потребителя. Показана эффективная система цепочки ценностей в банке, описаны стадии и даны рекомендации по ведению бизнес-процессов отечественных банков на основе клиентоцентричной модели.
Ключевые слова: банк, бизнес-процессы, кли-ентоцентричность, цепочки ценностей, кастоми-зация, стандартизация.
Высокий конкурентный уровень в банковском бизнесе России дал импульс для формирования стратегических планов коммерческих банков в контексте «клиент-продукт-качество».
По мере того как количество новых потребителей уменьшается, а привлечение каждого нового клиента становится все более дорогим мероприятием для банка, вопрос удержания имеющихся клиентов начинает интересовать не только маркетологов, но и высший менеджмент банка.
Тенденция последних пяти лет развития банковского дела в России такова, что подавляющая часть кредитных организаций направляет основные усилия на скорейшую реализацию клиентоориен-тированной, продуктоориентированной, социально ориентированной моделей поведения на рынке.
Борьба за клиентов в настоящее время идет во всех сегментах банковской деятельности. Но что первично: клиент (точнее его потребности) или
продут, сформированный исходя из потребностей клиента? Так или иначе споров и мнений по данному вопросу среди банковских менеджеров много.
Особенное внимание к передовым технологиям в области обслуживания финансовых интересов клиентов уделяют следующие кредитные организации: Сбербанк России, Нордеа Банк, Банк Москвы, Пробизнесбанк, ВТБ-24, КБ «Кубань кредит», ИФК «Солид», Альфа-капитал, Investment Analytics, Но-мос банк, Росгосстрах, БКС, Балтийский интернациональный банк [4]. Но этого недостаточно.
Президент Внешпромбанка Л. Маркус считает, что «...отечественный рынок банковских услуг конечно должен ориентироваться на потребности клиентов. В противном случае даже идеально сконструированный с точки зрения банка продукт может быть просто никому не нужен, если он не отвечает все возрастающим требованиям клиентов. В конечном итоге именно спрос со стороны клиентов диктует необходимость появления тех или иных продуктов» [5].
Данное мнение продиктовано именно высокими трудозатратами и издержками на производство банковского продукта, который может быть не принят клиентом банка. В результате банк понесет убытки.
С другой стороны, когда банковские продукты ориентированы на потребности клиентов, но сам перечень продуктов и их характеристики стандартизированы банком, они позволяют привлекать большее число клиентов и обеспечивать лояльность через знание своего клиента, доступность и простоту предоставления услуг. Данное описание
относится к разряду продуктоориентированнои модели поведения.
Предложение стандартных банковских продуктов не всегда позволяет даже крупнейшим банкам проводить адекватную ценовую политику, снижая уровень рентабельности. По мнению первого вице-президента Газпромбанка Е. Трофимовой: «.. .банковские продукты достаточно легко перенимаются и адаптируются, поэтому даже предложение новых эксклюзивных продуктов на рынке не позволяет извлекать устойчиво высокие прибыли». Таким образом, получается, что продуктоориентированная модель построения банковского бизнеса в чистом виде может также привести банк к убыткам.
Наиболее перспективной в развитии отечественного банковского бизнеса видится новая клиентоцентричная (customer-centric approach) модель. Точнее комбинирование продуктоориен-тированной и клиентоориентированной моделей ведения бизнеса через формирование массовых и кастомизированных банковских продуктов для клиентов, исходя из финансовых возможностей банка, его стратегических задач и индивидуальных потребностей клиентов.
Цепочка ценностей потребителя
По мнению автора, в процессе производства и реализации банковских продуктов отечественными банками при клиентоцентричной модели ведения бизнеса фундаментальным ядром является умело выстроенная цепочка создания ценностей для всех ее участников.
Известные специалисты в области стратегического менеджмента А. Томпсон и А. Стрикленд для реальной оценки конкурентных возможностей компании предлагают выполнить ряд следующих операций, где главным выделяют первое действие [2].
1. Составить цепочку ценностей для компании.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также логистические связи.
3. Выявить ключевые виды деятельности в контексте удовлетворения потребностей клиентов.
4. Провести сравнительный анализ издержек компании с издержками конкурентов. Модель цепочки ценностей, предложенная
миру еще в 1985 г. М. Портером, не теряет своей актуальности и в настоящее время: любой продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену в данный момент. Поэтому
банковский бизнес
Рис. 1. Система цепочек ценностей в клиентоцентричной модели ведения банковского бизнеса.
лучше рассматривать с позиции процесса создания ценности предлагаемого клиенту продукта.
Концепция реализации системы цепочки ценностей в банке видится определенным образом (рис. 1).
Во главе создания ценностей клиенто-центричной модели ведения банковского бизнеса стоит потребитель, и в конечном итоге все усилия банка направлены на поддержание цепочки ценности того же потребителя, уже лояльного к банку.
Клиентоцентрич-ные банки выявляют (понимают) не только
потребительские ценности клиента, но также и ценность, которую составляет клиент в их чистой прибыли. Они выстраивают свои бизнес-процессы после тщательного определения стратегии сегментации, налаживания соответствующих процессов по разработке продуктов, формирования рыночного спроса, производства, цепочки поставок, обслуживания клиента и т. д. - для предоставления наивысшей ценности для клиентов при минимальных издержках.
Результаты исследования продуктов и услуг компаний Северной Америки и Европы компанией Booz Allen свидетельствуют о том, что организации,
успешно совмещающие индивидуальный подход к клиенту с контролем за издержками, превзошли конкурентов в отрасли в два раза в росте дохода [6].
Модель клиентоцентричного ведения банковского бизнеса включает 6 взаимозависимых параметров (рис. 2).
1. Организационные КР1 дают базовую основу для формирования высокой степени доверия клиентов банка через банковский персонал к продукту [3].
2. Управление бизнес-процессами в рамках системы «продукт-клиент» в банке занимает ведущее положение и (как показывает практика) методоло-
Продукт (услуга)
Дискретные транзакции, большой выбор, узкий фокус на продажу
N
Место клиента в бизнес-процессе банка
И'
Жизненный цикл, решения долгосрочных задач,
помощь в достижении целей
Навязывание сверху, создание ценности для клиента
Product PUSH,
взаимодействие при сделке
Управление сверху, недостаток полномочий снизу
Стандартизация,
персонифицированность
обслуживания
Жесткие организационные ограничения, унификация правил
Управление решениями
Свобода выбора решения, адаптация снизу
f ■> Сопровождение (консультирование)
f > Интерфейс взаимодействия
Бизнес- \ процессы
Организационные KPI
Фокус на решении, отношения советчика, режим команды, сопереживание, участие
Власть и инновации - от фронт-обслуживания до дистанционного
Баланс между кастомизацией и универсализацией,
сложность деления *
Кросс-функциональное взаимодействие, высокая степень доверия
Потребитель-ценность-продукт
Рис. 2. Модель клиентоцентричного ведения банковского бизнеса
гически мало подкреплено. Отечественные банки, учитывая личный опыт, теоретические и практические навыки, пытаются сохранить баланс между кастомизированными и стандартизированными банковскими продуктами, обеспечивая интересы клиентов, в лучшем случае, создавая ценности для потребителя. Очень часто банки пытаются внедрить персонализацию, наслаивая новые изменения на существующие бизнес-процессы, которые изначально были разработаны и ориентированы на продукт, а не на ценности клиента.
Это приводит только к увеличению издержек в банке. Кастомизация объединяет экономически эффективную массовую адаптацию банковских продуктов и персональный маркетинг, так что конечные потребители получают возможность участвовать в разработке услуги по своему усмотрению (особенно это актуально для розничного банкинга).
Повышение качества и эффективности деятельности кредитных организаций, достижение наилучших мировых практик в области организации и совершенствования бизнес-процессов стоит на одной ступени со стандартизацией. Каждому банку приходится решить, что ему выгоднее: обслуживать сегменты или индивидуальных потребителей. Предпочитающие сегментирование банки считают, что:
- такой подход рациональнее;
- требует меньшего объема информации о покупателях;
- обеспечивает большую стандартизацию рыночных предложений, тем самым сокращая издержки на обслуживании.
Сторонники индивидуального маркетинга считают, что именно индивидуальный подход позволяет достигнуть намного более высокой точности и эффективности бизнеса: вследствие высокого уровня самообслуживания и принятия рисков самим клиентом на себя сокращаются издержки.
В настоящее время потребители все чаще проявляют инициативу в определении того, что и как им покупать. Они выходят в Интернет и просматривают информацию о товарах и услугах, вступают в диалог с банками, другими пользователями и критиками и могут даже сами участвовать в разработке и реализации банковского продукта. ИТ-решения для банков - сложные кастомизированные продукты, чаще ориентированные на очень узкие целевые аудитории. Успех даже самых удачных разработок в области ИТ на банковском рынке зависит
от того, насколько своевременно, точно и адресно информация о них донесена до потенциальных потребителей.
3. Современные банки нуждаются в развитии новой культуры взаимодействия и сотрудничестве между разными ее подразделениями и внешней средой. Предоставление персонализированных решений для удовлетворения постоянно изменяющихся потребностей клиентов требует кросс-функционального взаимодействия между продуктовыми и сервисными банковскими подразделениями с инфраструктурой финансового рынка. В цепочке создания ценности для потребителя актуальным является участие ближайших компаний к банковскому потребителю. В данном случае можно говорить о приобретении банком ключевых компетенций компаний, определяющих ценность продукта для конечного покупателя. Если банк не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранного рынка или сегмента (либо эти компетенции недостаточно развиты), то он находит способы (как показала практика) приобретения компетенций. Популярными мерами для банковского бизнеса в России являются:
- наработка (создание) компетенций внутри самого банка (например, путем найма нужных специалистов, обучения персонала, покупки необходимого оборудования и т. д.);
- приобретение компетенций за счет поглощения другим финансово-кредитным институтом, владеющим необходимыми компетенциями. Например, близится к завершению сделка по инкорпорации бизнесов Номос-банка и банка «Открытие». Предстоящее объединение позволит банковской группе «Номос» (в нее помимо головного офиса в Москве входят еще пять региональных финансовых институтов) подняться на шестую строчку по размерам активов, став вторым после Альфа-банка частным финансовым конгломератом. Есть и неудачный пример слияния: МДМ-УРСА [7];
- приобретение компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. Так, банк «Петрокоммерц» является стратегическим партнером и опорным банком ОАО «ЛУКОЙЛ» в рублевой зоне. С 2004 г. банк входит в группу «ИФД КапиталЪ» [8]. Интересным в плане приобретения необходимых компетенций является пример объединения банкоматов банков «Ак барс» и Мастер-банк в партнерскую сеть. Такое соглашение позволит КБ
«Ак барс» расширить свое присутствие в Москве, а Мастер-банку - выйти на рынок Республики Татарстан. Клиенты двух банков могут снимать наличные в банкоматах объединенной сети по тарифам своего банка. У КБ «Ак барс» около 1 000 банкоматов по России: 561 находится в Татарстане, 34 установлены в Москве. У Мастер-банка более 3 000 банкоматов. Банкоматы КБ «Ак барс» работают в тестовом режиме для приема карт Мастер-банка [9];
- аутсорсинг - заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.
Но для развития командного духа необходимо налаживать связи внутри самого банка. Каждый сотрудник компании на каждом уровне должен глубоко понимать потребности клиента для того, чтобы предоставить ему на всем цикле взаимодействия с компанией весь накопленный опыт для решения его проблем.
Наилучшим решением, на взгляд автора, является стимулирование высшим менеджментом банка правильного отношения персонала к клиентам и создание кросс-функциональной команды, требующей полномасштабных программ по управлению изменениями, которые мотивируют всех участников на базовом уровне поведения к формированию клиентоцентричной культуры в банке.
4. Новое поколение услуг клиентского сервиса предназначено для того, чтобы управлять отношениями с клиентами на долгосрочной основе, с учетом их ценности, а также жизненного цикла потребителя. Пока многие банки концентрируют внимание на получение прибыли от оптимизации своей филиальной сети, сокращении затрат на содержание банковских консультантов. Те кредитные организации, что видят себя в качестве поставщиков сервиса для своих клиентов, уже формируют качественный доступ к сети клиентов, находящейся за пределами брандмауэра банка. Они смогут увеличить вероятность того, что лучшее решение будет предлагаться в кратчайший срок и с наименьшими затратами для банковских потребителей.
Реальная связь с клиентом должна быть эффективной для обеих сторон. На многих отечественных банковских сайтах существующая форма обратной связи неэффективна. Часто сообщения отправляются «в никуда»: пользователю не приходит никакой информации о том, принято ли его послание и если да, то кем. Но ведь на самом деле такие активные клиенты реально демонстрируют свои потребности
и помогают банку улучшать сервис. Примером может послужить нововведение в банке RBS, которое заключается в том, что ежемесячно его руководство на сайте публично отчитывается о работе, проделанной в этом направлении, и рассказывает, что именно сотрудники изменили или улучшили по просьбам клиентов [10]. RBS выкладывает в публичный доступ все предложения клиентов, а также постоянно демонстрирует то, что они рассмотрены, изучены и даже внедрены. Подобная система может быть полезна любому банку.
5. Управление решениями клиента - сложная для банков задача, неразрывно связанная со знанием своего клиента, его поведения и мотивов. Действия потребителей на рынке, характер покупок определяются их личностными, культурными, социальными и психологическими факторами. Еще в 1866 г. У. С. Джевонс говорил о потребностях человека и полезности покупаемых товаров: «Истинную экономическую теорию можно получить, лишь возвращаясь к мотивам, побуждающим человека действовать, - чувствам удовольствия и страдания. Большая часть таких чувств возникает периодически из обычных желаний и потребностей разума и из того усилия, доставляющего страдания, которое нам постоянно кто-то или что-то подсказывает прилагать, чтобы мы могли удовлетворить свои потребности... Предмет является полезным либо когда он благотворно воздействует на органы чувств в настоящий момент, либо когда посредством предвидения ожидают, что он сделает это когда-либо в будущем» [1].
Рассмотренные факторы поведения потребителей являются решающими в управлении (точнее - сильном влиянии) решениями в процессе покупки банковского продукта потребителями.
6. Отходя от маркетинга, ориентированного на планы продаж банковского продукта с учетом жизненного цикла продукта, такой банк разрабатывает целостное и продолжительное видение развития потребностей клиента на всех периодах его жизненного цикла.
На практике выделяют следующие стадии клиентоцентричной модели управления бизнес-процессами банка, последняя из которых наиболее продуктивна при производстве банковского продукта, основанного на создании цепочки ценностей для клиента.
1. Продуктоориентированость. Характеризуется тем, что:
- бизнес-процессы банка сосредоточены на ее продуктах;
- основные бизнес-процессы стандартизированы;
- сегменты клиентов четко структурированы;
- специализации банка определена;
- отсутствует стремление к персонализации продуктовых предложений;
- дифференциация клиентов носит базовый характер.
Пример - «кредитная фабрика» от Сбербанка России (процесс предоставления кредитов, который основывается на централизованной обработке и сопровождении кредитных продуктов). Основу ее составляют централизация, стандартизация и автоматизация.
2. Пассивная клиентоориентированность. Банк понимает разницу между основными сегментами и кластерами клиентов, предлагая банковский продукт по спросу (запросу) клиента. Чаще такие банки ограничены в своих действиях, исходя из невысокого размера капитала и высокого давления со стороны конкурентов.
3. Осведомленность о клиенте. В банке:
- реализованы базовые принципы сегментации клиентов;
- проводятся регулярные исследования по адекватности позиционирования своего продукта для данной целевой аудитории;
- создана система обслуживания клиентов через основные каналы;
- проводятся периодические опросы для уточнения данных об основных сегментах и качестве обслуживания.
Пример - Банк ВТБ 24: он стремится стать чемпионом на всех целевых рынках [11].
4. Активная клиентоориентированность (понимание удовлетворенности и прибыльности). Компания проводит регулярные исследования удовлетворенности клиентов, привязывает бизнес-процессы продаж и обслуживания, систему мотивации сотрудников к достигнутым показателям удовлетворенности. Производится анализ прибыльности клиентов и дифференциации их по ценности для компании. Однако данные носят усредненный, а не персонифицированный характер и не могут быть использованы для целевого обслуживания и маркетинга. Например, Росгосстрах Банк (ранее -Русь-Банк) оценивает себя через высокую степень финансовой устойчивости, удобные для клиента условия сотрудничества, оперативное обслуживание и качественный сервис [12].
5. Персонализация и долговременная лояльность. Первоочередная задача - определение ценности клиента для банка и ценности банка для клиента, а также поиск компромисса между ними. Предприняты следующие шаги:
- внутри банка организована система микросегментации клиентской базы;
- реализованы подходы дифференцированного обслуживания;
- есть понимание того, почему клиенты покупают продукты или услуги именно данного банка;
- внедрены системы управления взаимоотношениями с клиентами;
- проводится постоянный сбор и обновление данных о клиентах.
Чаще всего на отечественном рынке банковского обслуживания данная стадия подразумевает выделение Private banking. Например, при реализации персонального банковского обслуживания ОТП Банком используются те же классические банковские продукты, что и для массового клиента, но на индивидуальных условиях, предлагается комплексный подход к решению финансовых вопросов клиента, выделяются зоны VIP-обслуживания в отделениях для общения с персональным менеджером банка [13].
6. Кастомизация. Изготовление массовой продукции под конкретные желания потребителя путем ее сопровождения дополнительным обслуживанием:
- основные бизнес-процессы банка (либо его подразделения) переориентированы на соответствие персональным требованиям клиентов в каждом микросегменте;
- продуманы все нюансы сервиса и логистики;
- внедрены системы автоматизированного мониторинга удовлетворенности клиентов;
- бизнес-процессы целевого маркетинга и обслуживания обеспечивают высокую гибкость для моментальной реакции на изменяющиеся потребности клиентов;
- проводится постоянное профилирование и глубокий анализ предпочтений ключевых клиентов.
Ярким примером кастомизации банковского продукта является предложение компании «Центр корпоративных технологий» программного продукта клиентам банков - M4Bank, рассчитанного на мобильную коммерцию, ориентированного на реальные потребности активных банковских клиентов. Мобильный эквайринг - стопроцентное
кастомизируемое white-label решение для банка, брендируемое под клиента, включающее мобильное приложение на платформе IOS и Android, а также кардридеры для мобильных устройств. По характеристикам, предлагаемым компанией, можно превратить любой Android/Apple - смартфон в POS-терминал, принимающий оплату по банковским картам VISA, Mastercard. Наряду с привычными каналами банковского самообслуживания банковским клиентам предоставляется и услуга платежей «через телевизор». Обладая доступом к системе банка, клиент совершает необходимые операции как при работе в инфокиоске - только у себя дома с помощью телевизора и пульта дистанционного управления [14].
С 2012 г. Сбербанк России внедрил новую модель обслуживания клиентов премиального сегмента, имеющую несколько составляющих:
- персональный менеджер;
- выделенная комфортная зона обслуживания;
- специальные продукты для премиум-клиен-тов и т. д.
В январе 2013 г. число клиентов банка, воспользовавшихся этой услугой, превысило 100 тыс. чел. У клиентов, знакомых с программой «Сбербанк-Премьер», появится возможность пользоваться услугой не только в офисе, но и дистанционно - при помощи интернет-банка «Сбербанк ОнЛ@йн» [15].
Умелый синтез производства массового и касто-мизированного банковских продуктов, основанного на создании ценности для потребителя, - отличный способ привязать клиента к банку и повысить его лояльное отношение. В условиях нестабильности внешней среды и меняющихся предпочтений населения это снижает отток клиентской базы, повышает срок эффективного взаимодействия клиента с
банком, что ведет к предсказуемости доходов банка, снижению рисков.
Список литературы
1. Джевонс У. С. Краткое сообщение об общей математической теории политической экономии. Теория потребительского поведения и спроса. СПб.: Экономическая школа. 1993.
2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов: пер. с англ. / под. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: ЮНИТИ. 1998.
3. ТатариноваЛ. Ю. Об эффективности организации gemba-менеджмента в банках // Финансы и кредит. 2012. № 35.
4. URL: http://www.nbj .ru/calendar/2013/02/27/ index. html.
5. URL: http://arb.ru/b2b/duty/2727104.
6. URL: http://b2b-insight.management.com. ua/2012/06/klyento-tsentrychnaya-orhanyzatsyya-ot-prodazhy-tovarov-k-zavoevanyyu-klyentov.
7. URL: http://expert.ru/expert/2012/29/slivajsya-kto-mozhet.
8. URL: http://www.bclass.ru/banki/vera-lich-va-mi-stroim-klientotsentrichniy-biznes.
9. URL: http://www.vedomosti. ru/newspaper/ article/396731/bankomaty_obedinilL
10. URL: http://arb.ru/b2b/trends/3653475.
11. URL: http://www.vtb.ru/group/contacts/ geography/russia/moscow/193186.
12. URL: http://rgsbank. ru/about.
13. URL: http://www.otpbank.ru/retail/private_ banking.
14. URL: http://m4bank. ru.
15. URL: http: //amur. kp. ru/daily/2 6039.4/ 2954181.
dilib
Вы всегда можете приобрести последние номера и отдельные статьи всех журналов Издательского дома «Финансы и Кредит» в формате PDF на сайте электронной библиотеки dilib.ru. Также доступен электронный архив журналов с 2006 года.
www.dilib.ru
