CC BY
394
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ В БАНКОВСКОМ СЕРВИСЕ
А.Ю. Марасеева,
аспирант кафедры банковского дела Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, специалист отдела обслуживания Банка ВТБ 24 [email protected]
В статье анализируются проблемы перехода российских банков на клиентоориентированную модель ведения бизнеса. Рассмотрены организационные, психологические, а также бизнес-аспекты клиентоориентированной политики банка. Делаются выводы об эффективности методов внедрения клиентоориентированной политики в российских банках.
Ключевые слова: клиентоориентированность, банковские услуги, оптимизация клиентского потока
УДК 336.012.23 ББК 65.262.1
Одной из основных задач Банков является расширение клиентской базы. До настоящего времени клиентов привлекал в основном широкий спектр оказываемых банком услуг. Кредитные организации постоянно находятся в состоянии конкуренции. Стоит одному из них внедрить новый продукт, как другие спешат дополнить свою продуктовую линейку таким же новшеством. Например, дистанционный банкинг. По данным журнала «Финанс», еще не так давно в 2007 г. эта услуга выглядела как новинка. SBI Holdings совместно с Sumitomo Trust & Banking запустила онлайновый SBI Sumishin Net Bank, который сумел за полтора года привлечь почти 640 тыс. клиентов [1]. Теперь почти каждый банк имеет в своем распоряжении как минимум программу sms или электронных почтовых уведомлений о состоянии счетов.
Процентные ставки по кредитам и вкладам ранее имели гораздо большее значение, чем сейчас. Но кризис показал, что высокие ставки могут также означать высокие риски. Сегодня клиент сознательно выбирает банк в зависимости от рисковых предпочтений, а затем уже делает более узкий выбор, направленный на уровень банковского сервиса. Имея в своём портфеле практически одинаковый набор банковских продуктов, предсказуемое соотношение процентных ставок и надежности в зависимости от места кредитной организации в рейтингах, банки начали вести конкурентную борьбу на новом поле: поле качества обслуживания.
Вопрос качества клиентского обслуживания как никогда актуален, потому что клиент банка хочет быть уверен в том, что помимо перечня необходимых ему услуг он получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой потребности. Такой подход в сфере банковского обслуживания является основой клиентской политики банка. Используя комплексный подход, банк дает понять клиенту, что клиент находится в центре банковского сервиса, банковский менеджер работает в постоянном контакте с клиентом и адаптирует услуги и финансовые продукты банка к диктуемым клиентом условиям. Такой подход сегодня принято называть клиентоориентированным. Цель такого подхода — привязать клиента сервисом, отношением, вниманием. Такие понятия лежат не только в сфере бизнеса, а также в сфере психологии.
Как же взаимодействуют клиентоориентированный подход с точки зрения клиента и его ожиданий и внедрение данного подхода в структуру управления персоналом коммерческого банка? Основными проблемами в этом случае являются определение предпочтений клиентов, а также организация тотального контроля действий сотрудников в части соблюдения клиентоориентированной позиции. Для решения первой проблемы используются стандарты поведения и различные методы проверок. Для решения второй — опросы клиентов.
Начнем с такого понятия как клиентоориентированность. Есть различные мнения экспертов на этот счет. Клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников [2]. То есть, чем больше компания поддерживает интересы клиента, тем более клиентоориентированной она является. Интересы клиента на сегодняшний день могут быть не только материальными (более выгодные тарифы и ставки). Данное обстоятельство является плюсом для банков. Затрачивая минимум ресурсов, с помощью повышения уровня
клиентского сервиса, кредитная организация может повысить свою ценность на рынке.
В сфере услуг, часто употребляется понятие «клиентоориентированный», как определенное качество сотрудников компании, позволяющее им работать с клиентом таким образом, что клиент становится постоянным. Но, по нашему мнению, клиентоориентированный сотрудник, это тот сотрудник, который лично заинтересован в клиенте и его удовлетворенности теми услугами, которые предоставляет ему банк. На сегодня в банках России нет «семейственности» коллективов, нет предпосылок для того, чтобы интересы банка стали интересами сотрудника в полной мере. Сегодня человек работает в одном кредитном учреждении, завтра в другом. Японская модель управления сегодня не осуществима в российских банках, особенно крупных. Ее лишь изредка можно проследить в мелких банках, которых становится все меньше, с изредка меняющимся составом сотрудников и постоянными клиентами, которые и держат эти банки на плаву. В таких банках каждого клиента встречают и относятся к нему, как к фактору устойчивости своего бизнеса.
Таким образом, мы считаем, что разумнее рассматривать клиентоориентированность как систему управления взаимоотношениями банка с клиентами, нацеленную на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде, что в свою очередь и является положительной характеристикой бизнеса. В пользу этого определения говорит и то, что клиентоориентированность внедряется и контролируется руководством банков. Разрабатывается комплекс мер по управлению клиентоориентированнос-тью, многие из которых силовые. Российские банки приходят к тому, что каждый шаг сотрудника в офисе и все действия с клиентом строго регламентированы. На сегодня недостаточно просто общаться с клиентом на доступном ему языке и стремиться продать ему продукты банка в зависимости от его потребностей. Все больше и больше российских банков разрабатывают кодексы корпоративного поведения.
Именно для российских банков простые правила чаще всего становятся камнем преткновения. Здесь появляется первая проблема качественного сервиса: достаточны ли возможности работодателя для того, чтобы обеспечить работника временем для осуществления качественного обслуживания и мотивацией для того, чтобы данное обслуживание осуществлялось. Основным ресурсом, который, на наш взгляд, тратится при клиентоориентированном подходе, является время [3]. Время сотрудника — результат управленческих решений и распределений обязанностей руководства и способностей к самоорганизации самих сотрудников. Понимая данную проблему, современные банки начинают активно перераспределять обязанности сотрудников. Например, до окончания 2010 г. в Банке ВТБ-24 будет осуществлен проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В некоторых офисах банка уже с мая 2010 г. как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания. Упраздняются отдел обслуживания и отдел продаж, как отдельные структурные единицы. Теперь клиент сможет обратиться к ме-неджеру-операционисту-кассиру за консультацией по любому вопросу обслуживания физических лиц. Кроме того, у данных универсальных сотрудников будут установлены специальные устройства, предоставляющие возможность у данного специа-
листа внести на счет или снять денежные средства со счета, а не идти в кассовое окно.
Таким образом, руководство планирует оптимизировать клиентский поток в отделениях банков, чтобы исключить «перегревы» на участке обслуживания, традиционно более загруженном. Также это позволит каждому сотруднику участвовать в продажах более заинтересованно, так как приставка «менеджер» означает бонус в зависимости от продаж. А продажи можно сделать только с лояльным клиентом. Клиентские отношения в мире переживают активный ренессанс. Стало очевидным, то, что если компания хочет выжить в конкурентном мире, ей необходимо не только найти своего потребителя, но и сделать его лояльным к себе [4]. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмов организации клиентских отношений, повысился авторитет и ценность специалистов, могущих достойно вести эту работу.
Сегодня удержание лояльности клиентов — важнейшая глобальная проблема в деятельности различных компаний. В обществах тотальной конкуренции и перепроизводства товаров и услуг в центре внимания оказывается потребитель. Именно он приходит в банк со своими правами, а не просьбами. Сегодня клиент чувствует конкуренцию, может управлять ею в свою пользу. Именно поэтому, банк в свою очередь, обязан уметь управлять взаимоотношениями с клиентами. Для получения устойчивой прибыли в долгосрочном периоде банку приходится быть клиентоориентированным, то есть отдавать время и ресурсы на восстановление или зарождение лояльности клиента, вместо того, чтобы потратить его на непосредственную реализацию продукта.
Многие банки понимают, что времени приучать работников к новой системе нет. Работать необходимо начинать в верном формате сегодня. Мерами по внедрению клиентоориентиро-ванности в банковской сфере и контроля за клиентоориенти-рованностью являются: создание внутрибанковской системы мониторинга качества клиентского обслуживания, выявление проблематик качества клиентского обслуживания на постоянной основе в клиентоориентированном формате и устранение проблематик качества клиентского обслуживания. На диаграмме 1 можно увидеть, какие параметры могут оцениваться в ходе мониторинга качества сервиса.
Скорость
обслуживания
Получение
рекомендаций
Кросс-
продажи
Работа с возражениями
Презентация
продукта/услуги
. Категория
Целевой показатель
связь, становится партнером банка, его сторонним менеджером. Самой жесткой и самой агрессивной мерой внедрения клиенто-ориентирванности в банках является такой метод контроля, как метод тайного покупателя. Как было сказано выше, сотрудники многих банков сегодня обязаны соблюдать кодекс общения и поведения с клиентом. Мы считаем, что клиентоориентирован-ность не является внутренним качеством сотрудника, подтверждается практикой. Сотрудника приходится контролировать. И на это банки тратят огромные средства. Метод тайного покупателя состоит в том, что представитель компании, специализирующейся на маркетинговых исследованиях приходит в банк под видом клиента и интересуется каким-либо продуктом банка. Он может осуществлять аудио запись или видео съемку. Результаты такой закупки фиксируются в анкете контрольного покупателя, и затем сопоставляются с кодексом поведения и общения с клиентом, принятом в данном банке. По результатам проверки могут приниматься решения руководством банка о депримировании или дополнительном премировании сотрудника, а также рассматриваются перспективы дальнейшего роста сотрудника в банке, индивидуальный план его развития. Таким образом выявляются проблемные зоны по категориям качества.
Очень полезно проводить исследования в разрезе рабочих участков. Если показатели качества сервиса регулярно проваливаются именно на определенных типах рабочих мест, это может сигнализировать о перегруженности определенного направления. Рассмотрим Диаграмму 2 «Паутина сервиса по участкам обслуживния».
На диаграмме 2 видно, что качественный сервис тяжелее всего обеспечивать на участке «Расчетное обслуживание юридических лиц». Именно на этот сектор следует обратить повышенное внимание: провести тренинги, ролевые игры, индивидуальные встречи.
Расчетное обслуживание юридических лиц
Расчетное обслуживание физических лиц
Зона администратора
Касса
Участок
Целевой
показатель
Кредитное обслуживание физических лиц
Диаграмма 1. «Паутина сервиса по категориям качества»
На данной диаграмме также видно, какие категории являются проблемными. Каждая категория накладывается на значение целевого показателя и можно увидеть проблемные зоны. Данные диаграммы могут строиться на основании данных полученных в ходе различных маркетинговых исследований. Нет такого банка, который бы не проводил исследования удовлетворенности клиентов качеством клиентского обслуживания. Телефонный опрос, опрос на выходе/входе в офис, анализ книги отзывов и предложений и отзывов на сайте банка и других банковских сайтах стали регулярными инструментами в арсенале банков. Если раньше население с подозрением относилось к различным опросам, то теперь клиенты с удовольствием высказывают свое мнение о качестве работы отделений банков. В данном случае очень важно, чтобы не оставались без внимания жалобы клиентов. Например, в Банке ВТБ-24 каждому клиенту недовольному качеством обслуживания делают контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны. Клиент, предоставляя обратную
Диаграмма 2. «Паутина сервиса по участкам обслуживния»
Но оценивать необходимо не только вышеуказанные параметры. Важным элементом клиентоориентированности является внешний вид сотрудника банка: офисный стандарт одежды и элементы корпоративного стиля. Необходимы внутренние нормативные акты, такие как регламент корпоративного стиля в одежде, где прописана длинна рукавов, цвет, способ завязывания узла галстука и шейного платка, расположение бэйджа, длина каблуков, стиль и цвет колготок у женщин, и многое другое. Сотрудник обязан быть аккуратным, чтобы расположить к себе клиента, вызвать в нем уверенность, лояльность к банку. Те же требования предъявляются к рабочему месту сотрудника. Для проверки этого показателя осуществляется аудит стандартов содержания офисов и рабочих мест сотрудников.
Одним из важнейших показателей качества клиентского обслуживания, а значит и клиентооиентированности является отсутствие очередей. Для этого во многих банках уже установлена электронная система управления очередью или СУО. Наличие СУО — это огромный шаг вперед. Это и регулятор и контролер качества обслуживания в одной системе. С одной стороны, СУО регулирует и перераспределяет клиентский поток, с другой- ведет учет времени обслуживания по различным клиентским операциям, также фиксирует время прихода сотрудника на работу, время его ухода с работы и время перерывов. СУО привязывает работника к его рабочему месту и заставляет с помощью регламентов времени обслуживания работать быстрее. Важнейшие показателями СУО можно представить в виде табл.1:
Таблица показывает, что СУО вынуждает сотрудника обслуживать клиента как можно быстрее, чтобы приблизиться к целевым показателям по времени обслуживания.
Таблица 1
Данные системы управления очередью
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ФИО Время начала работы Время окончания работы Время перерыва Максимальное время обслуживания Среднее время обслуживания Простои Максимальное время ожидания клиента в очереди М и н и м а -льое время ожидания клиента в очереди
Работник 1 9:05 18:30 00:45:10 00:12:50 00:05:34 01:31:14 00:15:12 00:02:43
Работник 2 8:45 18:00 01:15:34 00:30:23 00:10:17 00:40:15 00:35:34 00:05:19
Так как сотрудник является важнейшим инструментом клиентоориентированной политики, то ему уделяется огромное внимание. Причем, если раньше профессиональное развитие сотрудника зависело, в основном от его рабочих навыков и количества освоенных операций, теперь в равной степени оно зависит от его умения общаться с клиентами, выявить их потребности, а также быстро работать[5]. Многие банки создают внутри себя структуры, деятельность которых направлена на обучение персонала. Ролевые игры, как метод тренировки навыков общения применяются повсеместно. Общение — это тот якорь, который может удерживать клиента в конкретном банке, даже если другие кредитные организации предлагают лучшие условия продуктовой линейки.
Еще одним фактором привязанности клиента к банку является комфортность в отделениях. Появилось понятие «Клиентская зона», то есть зона для клиентов. Все меньше банков вынуждают клиента стоять возле окошка сотрудника, который к тому же отгорожен стеклом. Столы вынесены на уровень клиента, он садится за один стол с сотрудником и становится партнером, коллегой.
Каждый клиент при клиентоориентированном подходе важен для банка, но есть те, без которых он совершенно не может существовать и поэтому предлагает особый уровень обслуживания и особую «клиентскую зону». Это У!Р-клиенты. Для таких клиентов создаются специальные территории обслуживания со специальным наполнением: это может быть телевизор, кофе-машина, возможность подключить свой ноутбук и поработать. Также возник институт У!Р-менеджеров, которые обслуживают приоритетных клиентов (которые приносят прибыль банку), или статусных клиентов (известных людей, влияющих на имидж банка). Многие банки именно за счет таких немногочисленных посетителей делают до 70% своей прибыли.
Важнейшим вопросом в повышении качества обслуживания являются прогрессивные технологии банка. Многие уже доступны сегодня, такие как банкоматы, с различными функциями, другие будут доступны в будущем. Например, в некоторых крупных Российских банках планируется ввести персональную карточку клиента. Данная карта будет однозначно идентифицировать клиента перед банком с помощью его фотографии и других параметров, а также моментально, при проведении карты через картридер на рабочем столе сотрудника банка показывать всю историю клиента в банке. Это, во-первых, повысит скорость обслуживания клиентов в несколько раз, во-вторых сотрудник сразу же сможет указать клиенту по всем продуктам на точки, требующие внимания, такие как приближающие-
ся сроки погашения кредитов или переоформления вкладов. Также программа будет в состоянии подобрать продукт для клиента в зависимости от имеющихся о нем данных, то есть выявить потребность.
Но, несмотря на развивающиеся технологии ничто не заменит живого общения продавца и покупателя. Сейчас перед банками стоит непростая задача — как можно больше людей перевести в зону обслуживания банкоматов. Пока многие не доверяют машинам. По нашему мнению, это происходит из-за того, что технологии еще развиваются, и у клиентов нет полного понимания того, как правильно обращаться с ними, процесс зачастую сложен.
Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Клиенто-ориентированость позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией. Это может происходить без миллионных вложений в рекламу, продвижения и применения скидок.
К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка; ориентацию на краткосрочную прибыль
Таким образом, работа с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Кроме того, банк знает, что дешевле продать банковские продукты клиенту, который уже пришел в банк, и продавать их регулярно, чем привлечь нового клиента. Из-за плохого обслуживания клиенты могут перейти к конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет еще больше.
Рассмотрев комплекс мер и приемов по выявлению недостатков в обслуживании клиентов можно вывести еще одно определение клиентоориентированности: клиентоориентированность — это набор инструментов, который позволяет получать лояльных клиентов и их позитивное отношение, не только к продуктам банка, но и к банку и его сотрудникам в целом.
Таким образом, стабильный рост количества обслуживаемых клиентов и средств на счетах банка, можно расценить как результат последовательной и взвешенной клиентоориентированной политики банка, направленной по повышение качества клиентского обслуживания.
Литература
1. Зарщиков А. Рейтинг систем Интернет-банкинга // Финанс. — 2010. — № 14 (19 апр.).
2. Тоцкая Э. Как привлечь и удержать клиента без скидок? // Реальный Бизнес — стратегия и тактика успеха. — 2008. — № 6.
3. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс. М.: БДЦ-пресс, 2006.
4. Тосунян Г.А. Год великого перелома (Идея банкизации России от замысла до воплощения). — М.: Банк Пресс, 2007.
5. Бреслав Е., Голуба И. 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя. — М.: Эксмо, 2009.
