CC BY
211
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ТРАНСПОРТЕ
УДК 656.7.003:658.012 А. А. Богданов,
д-р техн. наук, профессор, Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации;
Л. П. Паристова,
канд. экон. наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации;
Т. А. Тихомирова,
доцент,
Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации
ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАК КОМПОНЕНТА ФИНАНСОВОЙ ЛОГИСТИКИ АВИАПРЕДПРИЯТИЯ CENTER OF FINANCIAL RESPONSIBILITY AS ELEMENT OF FINANCIAL LOGISTICS OF THE AIRLINE ENTERPRISE
В статье рассмотрены задачи постановки системы бюджетирования на авиапредприятии. Рассмотрены вопросы выделения центров финансовой ответственности в рамках формирования финансовой структуры предприятия.
In the article problems of statement of system of budgeting on aviation enterprise are considered. The article considers the questions of allocation of the centers offinancial responsibility within the limits offormation of financial structure of the enterprise.
Ключевые слова: управление затратами, бюджетирование, центр финансовой ответственности. Key words: management of cost, budgeting, center offinancial responsibility.
В ПОСЛЕДНИЕ годы управление транспортными процессами все в большей степени ориентируется на международные стандарты и методы интегрированной логистики. Аэропорты представляют собой стратегически важную мультимодальную транспортную сеть, взаимодействующую с международными транспортными коридорами, грузоотправителями и грузополучателями. Новые возможности, предоставляемые логистикой, приводят к дальнейшему расширению сервиса в сфере взаимодействия участников инфраструктуры аэропортов, повышению эффективности на основе консолидации ресурсов.
В течение многих лет в исследованиях и деловой практике РФ по созданию и функционированию логистических систем (как на транспорте, так и в промышленности) преобладали подходы, ориентированные преимущественно на функции управления и инженерную составляющую. В этом случае основное внимание уделялось аппаратно-технологическим вопросам разработки и эксплуатации информационно-вычислительных систем. Проблема эффективности информационного обеспечения логистики в целом ряде случаев сводилась к выбору программного обеспечения, управлению функциями системы (функциональности), анализу и моделированию бизнес-процессов.
В большинстве существующих определений логистики отсутствует четкое определение финансовой логистики. Не случайно поэтому движение финансовых ресурсов многими рассматривается только как сопутствующее материальному потоку. Хотя совершенно очевидно, что движение финансов ресурсовых является серьезным ограничителем выгод предприятия и активным «рыча-
Выпуск 4
¡Выпуск 4
гом» управления материальными потоками. Возможно, именно поэтому до сих пор не выработаны показатели оценки эффективности финансовых потоков. Попытки ряда экономистов свести их к классическим показателям финансового менеджмента совершенно не обоснованы. Что касается финансовой логистики (или логистики финансовых потоков), то это понятие более узкое, чем финансовый менеджмент, и представляет собой комплекс методов, средств, инструментов, направленных на повышение эффективности финансовых потоков.
В современных условиях повышение эффективности производства и реализации продукции определяет необходимость выделения и изучения логистики финансовых потоков. Финансовые потоки возникают при осуществлении расходов на потребляемые в процессе производства и реализации материальные, трудовые и прочие ресурсы, а также расходов, связанных с инвестиционной и финансовой деятельностью предприятия, при различных источниках финансирования, при возмещении (в денежном эквиваленте) за реализованную продукцию и оказанные услуги участникам логистической цепи.
Переход к рыночным отношениям, расширение масштабов хозяйственной деятельности, возросшая потребность в усилении всех видов взаимосвязей в процессах управления финансовыми потоками, порожденными сбытовыми товарными потоками, обусловили основные требования к новым формам и методам повышения эффективности управления деятельности предприятий, увеличения результативности их деятельности, улучшения финансового состояния организаций. Использование логистических принципов и методов в управлении финансовыми потоками предприятия позволят по-новому подойти к решению традиционных задач.
С развитием финансового и стратегического планирования транспортные предприятия столкнулись с рядом проблем. Основной из них является составление финансового плана, включающего в себя сеть подпланов, которые представляют собой совокупность отдельно взятых разработок каждого из структурных подразделений и дальнейший контроль их исполнения.
Процесс специфического подхода к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в комплексе путем взаимодействия всех подразделений получил название «бюджетирование».
Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.
Эта тенденция обособила понятие «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя, или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе). Кроме того, структурными единицами компании могут быть отделения, филиалы (внутренние единицы высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней) [1].
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре: определения места каждой структурной единицы, делегирования (передачи) ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности» и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности.
Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий, в частности для предприятий воздушного транспорта, отличающихся зависимостью от платежеспособного спроса населения, высокой себестоимостью авиаперевозок, наличием значительного операционного риска у основных участников авиатранспортного производства — авиакомпаний, аэропортов, предприятий по аэронавигационному обслуживанию. Аэропортовые услуги носят монопольный характер, уровень сборов и тарифов на их услуги подлежит государственному регулированию, а эффективность их деятельности (в первую очередь прибыльность и рентабельность) во многом зависит от эффективности управления всеми видами ресурсов в рамках каждого структурного подразделения предприятия.
В рамках центров ответственности можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность деятельности участников перевозочного процесса.
В последние годы в рамках постановки системы управленческого учета на предприятиях центры ответственности часто стали заменять понятием «центр финансовой ответственности». Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение, занимающееся оптимизацией прибыли, поиском способов непосредственного воздействия на прибыльность, контролем уровня расходов в пределах установленных лимитов, поиском путей снижения затрат.
Центры финансовой ответственности рассматривают как элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями. Это доказывает тот факт, что финансовая и организационная структуры предприятия тесно связаны, но могут и не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что центры финансовой ответственности идентичны центрам ответственности только в несколько более узком смысле, так как рассматривают в основном такое направление управленческого учета, как бюджетирование [2].
Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Управленческий учет ведется по тем затратам и результатам хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий с обязательным отражением деятельности по каждому центру финансовой ответственности каждой хозяйственной операции.
В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
Формирование системы управления по центрам финансовой ответственности включает в себя несколько этапов. В общем виде алгоритм формирования системы управления по центрам финансовой ответственности может выглядеть следующим образом:
— на первом этапе определяется основное направление хозяйственной деятельности транспортной организации, тип ее организационной структуры и проводится анализ производственной деятельности с выделением центров, отвечающих за технологию производственного процесса;
— на втором этапе проводится анализ затрат, выручки и прибыли компании и выделяются центры финансовой ответственности, определяется их статус и регламент взаимодействия;
— на третьем этапе для каждого центра создается перечень отчетности и оценочные показатели эффективности его работы, устанавливаются права и обязанности, внутреннее положение.
В зависимости от выполняемых задач и функций центры финансовой ответственности могут быть основными, связанными с предоставлением услуг, и вспомогательными, связанными с обслуживанием производства.
Кроме того, существует подход к классификации центров финансовой ответственности, подобный делению центров ответственности (см. табл. 1) [2].
Таблица 1
Типы центров финансовой ответственности
Тип центра Задачи центра Стратегия Оценочные показатели
Центр инвестиций Управляет внеоборотным и оборотным капиталом, осуществляет инвестиции Поиск и распределение инвестиций, анализ окупаемости инвестиций Объем инвестиций, срок окупаемости инвестиций и т. п.
Выпуск 4
¡Выпуск 4
Таблица 1 (Окончание)
Центр прибыли Отвечает за сумму «заработанной» прибыли Максимизация прибыли Чистая прибыль
Центр маржинального дохода Несет ответственность за приносимый маржинальный доход Увеличение дохода, экономия переменных затрат Доход, переменные затраты
Центр дохода Отвечает за доход, который приносит организации в процессе своей деятельности Увеличение дохода Доход, объем продаж, цена
Центр затрат Отвечает только за произведенные затраты Экономия затрат Постоянные и переменные затраты
Если при выделении центров доходов и затрат предприятия успешно справляются, то при формировании центров других типов руководство может допускать ряд ошибок.
В погоне за модными тенденциями ряд предприятий выделяют в составе центров финансовой ответственности центр маржинального дохода. Такой центр целесообразно выделять, если на предприятии есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, то есть фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Рекомендуется создавать центр маржинального дохода как минимум из одного центра дохода и центра затрат [3]. Так, возможно создание консолидирующего центра маржинального дохода (продажи) на основании нескольких центров доходов (например, по направлениям оказания услуг аэропорта или по регулярным и чартерным направлениям при продаже перевозок у авиакомпании).
Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является центр прибыли. Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, то есть они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.
Центр прибыли может состоять как минимум из одного центра затрат и одного центра доходов, в таких случаях не создается центр маржинального дохода.
Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, то есть отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе осуществлять инвестиции. Например, поменять устаревшее оборудование или произвести модернизацию, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т. д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций — это всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией. Центр инвестиций должен состоять как минимум из одного центра прибыли. Центр инвестиций отвечает непосредственно за распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность.
Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определять наиболее эффективные подразделения
компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.
В последнее время большое значение в управлении затратами имеет и система контроля по центрам финансовой ответственности, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства.
Список литературы
1. Виткалова А. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учеб.-практ. пособие /
А. П. Виткалова, Д. П. Миллер. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2012. — 124 с.
2. КостроминаД. В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности / Д. В. Костромина [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.referent.mubint.ru (официальный сайт компании «Референт»).
3. Официальный сайт компании «Бизнес-класс»: http://www.class.ru (раздел «Финансы и учет для руководителей»).
УДК 338.398 А. Н. Голубцов,
д-р экон. наук, профессор, Нижегородский институт управления;
В. Л. Зюзин,
д-р техн. наук, профессор, ФБОУ ВПО «Волжская государственная академия водного транспорта»;
И. Г. Сулейманов,
канд. техн. наук, доцент, Московский институт права (Нижегородский филиал)
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПАССАЖИРСКИХ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА ENHANCING THE EFFICIENCY OF WORK OF PASSENGER TRANSPORT ENTERPRISES OF THE REGION
Статья содержит методические положения по определению эффективности работы пассажирских транспортных предприятий региона или муниципального образования на основе расчета и прогнозирования объема перевозок пассажиров для обеспечения уровня их безубыточности (на примере пассажирских предприятий внутреннего водного транспорта региона).
The article contains methodical regulations on determining the effectiveness of the work of passenger transport enterprises of the region or of the municipal formation on the basis of the calculation and forecast of the volume of transportations of passengers to ensure their level of break-even (on the example of the passenger enterprises of inland water transport in the region).
Выпуск 4
