CC BY
67
Николаев Д. В.,
к.э.н., доцент кафедры «Налогообложение и бухгалтерский учет» ЮжноРоссийского института управления-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации E-mail: danil_niko@mail.ru
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
В статье, на основе анализа различных литературных источников, посвященных вопросам финансового планирования, и опыта работы крупных российских компаний, выделяются ключевые проблемы в действующей методологии формирования основных документов системы бюджетирования. Предлагается комплексный подход к построению системы финансового планирования, основанный на разделении функции планирования и контроля, и формировании структуры отчетности, наиболее подходящей для реализации стратегических целей.
Ключевые слова: стратегическое развитие; система бюджетирования; финансовое планирование; структура отчетности
Nikolaev D. V.
FINANCIAL PLANNING AS A FACTOR OF STRATEGIC DEVELOPMENT
In the article, based on the analysis of various literature sources devoted to financial planning issues and the experience of large Russian companies, the key problems in the current methodology for the formation of the main documents of the budgeting system are highlighted. An integrated approach to the construction of a financial planning system is proposed, based on the separation of planning and control functions, and the formation of the reporting structure most suitable for the implementation of strategic objectives.
Key words: strategic development; budget system; financial planning; structure of reporting/
Актуальность темы статьи обусловлена тем, что сегодня большинство российских компаний столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы финансового планирования своей деятельности. В условиях дефицита инвестиций и собственных оборотных средств отсутствие четкой системы финансового планирования приводит к снижению эффективности используемых ресурсов и, как следствие, замедлению стратегического развития.
Одной из причин этого является отсутствие у руководителей полной, точной и оперативной информации о финансовом состоянии компании. На большинстве российских предприятий внутрифирменное финансовое планирование, или бюджетирование носит фрагментарный характер, зачастую являясь видоизмененной системой планирования пришедшей из планово-административной экономики [1-5].
Данные из существующих финансовых планов и отчетов обычно используются для контроля отдельных, особо важных или проблематичных участков деятельности компаний (расходование денежных средств, дебиторская задолженность, оперативное производственное планирование и т.д.).
Проблема такого подхода заключается в преобладании одного бизнес-процесса, для производственных предприятий обычно основного производственно-технологического цикла, над всеми остальными бизнес-процессами (сбыт, снабжение, финансовая деятельность и т.д.).
Фактически компании забывают о том, что основным показателем эффективности их деятельности в условиях рыночной экономики является полученная отдача на вложенный капитал, и продолжают использовать традиционный подход к планированию - максимально возможное использование производственных мощностей [6].
Для принятия осознанных и своевременных решений нужна система координат, нужен прогноз, на основании которого
руководитель может оценить все возможные проблемы и трудности, и соответственно выработать систему действий, направленных на их преодоление и снижение рисков в стратегическом аспекте.
Без такой системы у руководителя, во-первых, нет возможности оценить направления стратегического развития компании, а, во-вторых, он сталкивается с ситуацией, когда персонал «говорит на разных языках» и тянет компанию каждый в свою сторону. Выходом из данной ситуации служит внедрение научно обоснованной системы комплексного финансового планирования - системы бюджетирования и ее адаптация под цели стратегического развития компании.
Под бюджетированием обычно понимают технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать полученные и прогнозируемые финансовые показатели [1-5].
Бюджет рассматривается как финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам [5].
В качестве основных целей, стоящих перед системой бюджетирования обозначим следующие:
• информационная поддержка принятия управленческих решений в компании (повышение финансовой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях управления);
• оценка всех аспектов деятельности компании, и в частности принятых решений, в финансовом измерении;
• укрепление финансовой дисциплины подразделений и персонала, подчинение и интеграция функциональных интересов структурных подразделений в цели и задачи, стоящие перед компанией.
По мнению автора, система бюджетирования должна дать возможность руководителю не только провести анализ эффективности деятельности компании как в
целом, так и в разрезе каждого бизнес-процесса, протекающего в компании, но и быть инструментом для моделирования ситуации в условиях еще не принятых решений.
Одним из основных отличий системы бюджетирования от системы производственного планирования являются те вопросы, которые задаются менеджментом данным системам. Так система производственного планирования должна в первую очередь ответить на вопросы: «Что, где, когда и в каком количестве мы будем производить и продавать, для того чтобы определить, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся». Система бюджетирования же позволяет заглянуть в будущее, оценить положение компании в случае выполнения поставленных стратегических задач и оценить пути их реализации.
Таким образом, можно сказать, что одной из главных составляющих системы бюджетирования является прогнозирование и стратегическое планирование.
Здесь важно отметить: если система бухгалтерской отчетности унифицирована для всех компаний, действующих на территории страны и зачастую либо непонятна менеджерам, либо не несет в себе необходимой им информации, то задача системы бюджетирования представить в распоряжение менеджеров всю финансовую информацию в максимально удобной именно для них форме.
Система бюджетирования позволяет выставить персоналу конкретные измеримые показатели и мотивировать их достижение, создает базис внедрения такой современной управленческой технологии как сбалансированная система показателей (ССП) [6, 7]. При этом контроль за ситуацией становится более оперативным, так как компания сталкивается с проблемами не по факту их появления, когда сделать уже практически ничего нельзя или необходимы работы в «пожарном» режиме, а прогнозирует возможные проблемы, готовится к ним, проводит профилактические мероприятия, т.е. ведет обычную деятельность, тем самым повышая эффективность
всех используемых ресурсов (в том числе персонала).
Таким образом, можно выделить следующие основные задачи системы бюджетирования как фактора стратегического развития компании:
• создание первичной информационной базы данных, отражающей деятельность компании;
• повышение эффективности использования имеющихся у компании ресурсов, а также повышение ответственности руководителей различного уровня за представленные в их распоряжение активы;
• создание возможностей для оценки инвестиционной и финансовой привлекательности как уже существующих бизнес-направлений компании, так и новых видов бизнеса, вхождение в которые планируется в будущем;
• повышение обоснованности использования финансовых ресурсов, как внутри компании, так и их стороннее привлечение;
• повышение финансовой «прозрачности» компании перед менеджментом и собственниками;
• укрепление финансовой дисциплины и мотивации персонала на достижение стратегических целей компании;
• построение системы регулярного финансового менеджмента компании.
Исходя из анализа опыта внедрения системы бюджетирования в крупных ростовских производственных корпорациях (холдинг «Группа Агроком», группа компаний «Ростсельмаш», ОАО «Роствер-тол»), можно выделить некоторые особенности ее архитектоники и предложить направления совершенствования структуры управления бюджетированием.
Основным документом системы бюджетирования в компании является мастер-бюджет, или сводный консолидированный бюджет компании на заданный период (в российской практике - обычно год, в зарубежной - два-три года).
Основные составляющие мастер-бюджета можно разделить на четыре основные группы бюджетов:
• основные бюджеты: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет по балансу (ББ);
• операционные бюджеты: бюджет производства, бюджет продаж, бюджет маржинального дохода, бюджет запасов и др.;
• вспомогательные бюджеты: бюджет инвестиций, бюджет финансовых заимствований и др.;
• специальные бюджеты: бюджеты специальных проектов и программ, бюджет использования прибыли и др.
Конкретный состав наполнения мастер-бюджета всеми группами бюджетов определяется для каждой компании, исходя из стоящей перед ней задачи, но в обязательном порядке в нем должны присутствовать перечисленные основные бюджеты. Основные бюджеты предназначены для оценки финансового состояния бизнеса по окончании планируемого периода. Они помогают руководителю оценить заложенные в мастер-бюджет управленческие решения без необходимости их детального изучения.
Таким образом, система бюджетирования позволяет разграничить уровни управления и освободить руководителя более высокого ранга от необходимости принятия решений за нижестоящих руководителей, а только ставить им задачи и контролировать их исполнение.
Составление бюджетов компании ведется в соответствии с бюджетными регламентами, действующими в компании.
Бюджетные регламенты определяют следующие характеристики системы бюджетирования:
• бюджетные периоды;
• формы и сроки документооборота внутри системы бюджетирования;
• ответственность персонала на всех уровнях функционирования системы бюджетирования.
В рамках совершенствования бюджетирования как управленческой технологии предлагается методологический подход к построению системы финансового планирования, основанный на разделении функции планирования и контроля.
Система планирования и контроля движения денежных средств может быть
представлена схематично в следующем виде (рис. 1).
Рисунок 1 - Схема прохождения счетов на оплату (составлен автором)
Бюджетному комитету следует вменить функцию утверждения бюджетов подразделений на планируемый период (постатейных сумм) и освободить от проверки счетов на оплату, передав эту функцию в группу бюджетирования, которая будет визировать счета на основании утвержденных Бюджетным комитетом бюджетов подразделений.
Таким образом, компетенция Бюджетного комитета будет приведена в соответствие с ее составом, с повышением ответственности финансовых директоров и менеджеров за формирование и исполнение бездефицитных бюджетов предприятия.
В предлагаемой финансовой структуре с членов Бюджетного комитета снимается рутинное подписание счетов на оплату, а закрепляется ответственность за утверждение постатейных бюджетов, на периоды: месяц, квартал и год. Постановка такой системы финансового планирования позволит ужесточить контроль за доходами и расходами предприятия с одновременным вовлечением в него руководителей структурных подразделений всех уровней, что позволит всем подразделениям лучше осознавать свой вклад и ответственность за конечный результат деятельности компании.
Бюджет доходов и расходов (БДиР), являющийся также одним из основных бюджетов предприятия, предлагается формировать на основе операционных
бюджетов путем группировки статей операционных бюджетов по группам доходов и расходов.
На основе этого бюджета можно определить прогнозный результат деятельности предприятия в бюджетном периоде. Другое название данного вида бюджета - бюджет прибыли и убытков. Таким образом, рассчитав данный бюджет, можно увидеть финансовые результаты деятельности предприятия в планируемом бюджетном периоде.
Предлагаемая схема расчета БДиР представлена на рисунке 2. Из представленной схемы видно, что расчет БДиР производится исходя из планируемых поступлений денежных средств, расчетного бюджета производства, а также предусмотренных накладных и коммерческих расходов, расчет которых делается по предоставленным подразделениями потребностям в денежных средствах и статистики расходов прошлых периодов.
Принципиальным моментом составления данного бюджета является отход от бухгалтерского метода распределения условно-постоянных и коммерческих издержек, и переход на управленческие методики их распределения. По действующей бухгалтерской методике - условно-постоянные расходы переносятся на себестоимость произведенной в периоде продукции, что не совсем адекватно текущим условиям ведения бизнеса предприятием.
Учитывая тот факт, что затраты на персонал предприятия осуществляют ежемесячно и амортизация, как источник, формируется по факту списания ее на себестои-
мость, более корректно было бы списывать условно-постоянные затраты на финансовый результат текущего периода.
- Переменные затраты
План производства
Спецификации и нормы расхода_
Контрактные цены
Бюджет производства
= Маржинальный доход
- Условно - постоянные расходы
Данные о накладных Бюджет постоянных расходах -► расходов
= Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Бюджет продаж _
Бюджет коммерческих расходов
Рисунок 2 - Схема формирования бюджета расходов и доходов (составлен автором)
= Прибыль до уплаты налогов
Бюджет доходов и расходов (План по прибыли)
Это позволит учитывать запасы готовой продукции на складах предприятий и в дистрибьюторской сети только по переменным затратам, т.е. по цене затраченных на их изготовление сырья и материалов.
Данная методология позволит, во-первых, облегчить планирование прибыли от продаж за период, так как избавит от необходимости выбирать условно-постоянные затраты, необходимые к списанию в зависимости от ассортимента, проданного в данном периоде, и датой его производства, а во-вторых, будет реально показывать сформированные источники и «возвращать» текущие затраты.
Проанализировав традиционную систему финансового планирования крупных российских компаний, можно сделать сле-
дующий вывод - система сконцентрирована на планировании производственной деятельности предприятия и уделяет мало внимания планированию итоговых финансовых результатов, получаемых от результатов продажи продукции.
В условиях обостряющейся конкурентной борьбы, приводящей к снижению рентабельности бизнеса, крупным корпоративным структурам необходимо сконцентрироваться на стратегическом планировании своей финансово-экономической деятельности как по всем направлениям, так и по построению консолидированной отчетности по бизнесу в целом.
Для решения данной задачи в работе предлагаются механизмы формирования системы бюджетов, позволяющих форми-
ровать ориентиры для работы как всей компании, так и каждого структурного подразделения, а также оценивать принимаемые решения с финансовой точки зрения до начала фактической реализации данных работ. Внедрение системы бюджетирования должно стать первым шагом любой компании в постановке регулярного финансового менеджмента для ее успешного стратегического развития. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Демченко А.Г., Агафонов А.А. Бюджетирование: как попасть в цель? // Финансовый менеджмент. 2008. № 1. с. 69-75.
2. Дролова Е.Ю., Зайцев М.А. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности предприятия // Вестник ИрГТУ. 2014. № 5 (88). С.177-180.
3. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 4.
4. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. //Менеджмент в России и за рубежом, №3/2000.
5. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гама-юнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.: ил.
6. Николаев Д.В. Николаева Н.В.Современные направления финансового менеджмента и разработка показателей его эффективности. Проблемы налогообложения, предпринимательства и ме-
неджмента. Сборник статей. Выпуск 10. Ростов н/Д. Изд-во «Мини-тайп». 2015 г.
7. Кочнев А. Как построить финансовую структуру [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/fina-nces/section_43/ (10 марта 2015).
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Demchenko AG, Agafonov AA Budgeting: how to hit the target? // Financial management. 2008. No. 1. p. 69-75.
2. Drolova E.Yu., Zaitsev M.A. Budgeting as a method of financial planning of enterprise activity // Vestnik IrSTU. 2014. No. 5 (88). P.177-180.
3. Kondratova I.G. Budgeting as a tool of financial planning // Economic analysis: theory and practice. 2013. No. 4.
4. Samochkin VN, Kalyukin AA, Timo-feeva OA Budgeting as a tool for managing an industrial enterprise. // Management in Russia and abroad, №3 / 2000.
5. Khrutsky VE, Sizova TV, Gama-yunov VV Intrafirm budgeting: A handbook on financial planning. - Moscow: Finance and Statistics, 2002. - 400 p .: ill.
6. Nikolaev D.V. Nikolaeva N.V. Modern directions of financial management and development of indicators of its effectiveness. Problems of taxation, entrepreneurship and management. Digest of articles. Issue 10. Rostov-on-Don. Publishing house "Mini-tayp". 2015
7. Kochnev A. How to build a financial structure [Electronic resource]. URL: http://www.iteam.ru/publications/fina-nces/section_43/ (March 10, 20).
