CC BY
4Э. Н. Кроливецкий, Е. С. Шлёнскова
ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ
Формулирование стратегической цели локальной или отраслевой составляющей сферы услуг в вербальной форме должно концентрированно выражать перспективные ресурсообеспеченные возможности достижения сбалансированных с ними экономических и иных результатов поэтапного развития, а также для разноуровневых целей выражать результаты развития количественными и качественными идентификаторами, соединяющими возможности ресурсного потенциала и состава конкурентных преимуществ социально-экономической системы сферы услуг.
Некоторые ученые-экономисты предлагают раздельно разрабатывать и реализовывать стратегические цели, отражающие положительные изменения конкурентных позиций субъектов хозяйствования в долгосрочном периоде [9], и финансовые цели, выражаемые ростом прибыли, темпами роста денежных поступлений, созданием соответствующего уровня диверсифицированности развития социально-экономической системы для более устойчивого получения прибыли [8].
В формулируемой стратегической цели не следует отдавать приоритет количественным идентификаторам. В то же время, на наш взгляд, нет необходимости в качестве основной стратегической цели ориентироваться на создание конкурентных преимуществ в конкретном виде деятельности локальных или отраслевых составляющих сферы услуг. Стратегическая цель в системе управления долгосрочным развитием субъектов хозяйствования, экономических видов деятельности сферы услуг должна соединять направления финансового, экономического и конкурентного характера, выражая их не только количественными и качественными идентификаторами перспективного развития, но и ориентацией на занятие лидерских позиций на соответствующих сегментах рынка услуг.
Когда наибольший удельный вес среди количественных показателей экономического развития в формулируемой стратегической цели занимает объем продаж (в Великобритании -51%, Японии - 88%, США - 63%), ресурсное и организационное обеспечение следует концентрировать на тех направлениях влияния, которые при ранжировании их доли в экономическом идентификаторе занимают доминирующие места [7]. Такое же ранжирование направлений влияния на расширение конкурентных преимуществ в долгосрочном развитии субъектов хозяйствования сферы услуг следует выполнять при формулировании стратегической цели, соединяя ресурсный и конкурентный потенциалы и представляя их как единый фактор в целевой ориентации на достижение максимально возможных экономических и организационных результатов. При этом основную роль играют стратегии как процедурно-технологические элементы, нейтрализующие и нивелирующие негативные влияния факторов макро- и микросред. Формирование состава стратегий подчинено принципу разноуровневости (иерархичности). При этом за принятие и реализацию корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегии, а также за выбор стратегического взаимодействия с другими субъектами рынка [6] отвечают менеджеры компаний, руководители подразделений, низших звеньев субъектов хозяйствования. Корпоративная стратегия является вершиной пирамиды стратегического управления, а операционные стратегии - ее основанием. На наш взгляд, разноуровневый принцип формирования состава стратегии в организационно-правовых структурах корпоративного или индивидуального характера достижения поставленной цели
1 Эдуард Николаевич Кроливецкий, профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами Санкт-Петербургского государственного университета кино и телевидения, д-р экон. наук, e-mail: regulim@mail.ru
2 Елена Сергеевна Шлёнскова, доцент кафедры экономики и менеджмента Московской государственной академии коммунального хозяйства и строительства, канд. экон. наук, e-mail: regulim@mail.ru
имеет существенный недостаток: это необходимость детализации принятой корпоративной стратегии и доведения более частных стратегий от вершины построенной пирамиды до уровней субъектов хозяйствования и входящих в них производственных звеньев.
Создание разноуровневого состава стратегий в системе стратегического управления требует:
• квалифицированных менеджеров, специалистов в области стратегического управления, способных не только определять и осуществлять набор стратегий, обеспечивающих достижение необходимых (желаемых) экономических результатов, но и соблюдать принцип синхронизации и соподчиненности стратегий всех уровней компании или индивидуального предпринимателя сферы услуг;
• сбалансированности ресурсов и намечаемых экономических, социальных и иных результатов на каждом из уровней управления;
• объединения целевых ориентаций уровней управления для достижения стратегической цели корпорации или отдельной коммерческой организации;
• разграничения компетенций уровней стратегического управления процессом оказания услуг, производства продукции в долгосрочном периоде.
Кроме того, разработка комплексных мер для каждого уровня стратегического управления корпорацией, коммерческой организацией сферы услуг потребует их конкретизации. Многоуровневость стратегического управления требует высокой степени согласованности нижестоящих и вышестоящих уровней субъекта хозяйствования. Отметим, что разноуровневое стратегическое управление трудно применимо в текущей деятельности субъектов хозяйствования сферы услуг и долгосрочном развитии. Это объясняется особенностями финансирования (государственного в сочетании с многоканальностью и разноуровневостью финансирования), небольшими по стоимости объемами оказания услуг и числом работников, что требует значительных ресурсов для разработки систем стратегического управления на каждом из организационных уровней [1, 5].
На наш взгляд, многоуровневость формирования стратегий лишает вышестоящие органы управления возможности оперативно реагировать на изменения состояния внешней и внутренней среды без согласования и пересмотра целевых ориентаций, состава стратегий и комплексных мер, осуществляемых на нижестоящих уровнях стратегического управления социально-экономическим развитием. При исследовании проблем стратегического управления применяется ряд методологических подходов, главными из которых являются системный и функциональный.
Системный подход подразумевает рассмотрение любого объекта в качестве совокупности взаимосвязанных элементов, имеющей вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь. Функциональный подход развивает идеи классической теории управления. Управление рассматривается как целостный процесс реализации функций планирования, организации, мотивации, руководства, координации, коммуникации, контроля и принятия решений. Указанные подходы взаимодополняют друг друга, обеспечивая целостность и полноту анализа стратегического развития предпринимательской структуры [2, 3]. С позиции системного подхода общая стратегия развития компании может рассматриваться как совокупность частных. В комплексе частных стратегий во главе иерархической лестницы выделяются функциональные и ресурсные стратегии. К функциональным относятся стратегии, определяющие перспективную деятельность компании, а также установление целей, определение путей и способов их достижения по каждой сфере деятельности. В число функциональных входят инновационная, инвестиционная, маркетинговая, производственная и адаптационная стратегии. Например, инвестиционная стратегия крупной сферы услуг компании представляет собой процедурно оформленный комплекс целей и задач инвестиционной деятельности, призванной обеспечить максимальную эффективность компании. Содержание инвестиционной стратегии компаний может включать постановку целей инвестиционной деятельности, определение ее приоритетных направлений и форм, оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов, выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам, поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой [4, с. 78-79].
Согласованному, скоординированному и действенному стратегическому управлению долгосрочным развитием субъектов хозяйствования услуг может служить позиция
однонаправленного формирования стратегий для индивидуального предпринимателя или компании сферы услуг. Для этого следует разработать состав частных стратегий, обеспечивающих поддержание экономического, финансового, социального, маркетингового, структурно-организационного, инновационного развития на адекватном уровне при изменениях факторов внешней и внутренней среды и нейтрализацию негативных воздействий на достижение максимально возможных экономических, социальных и иных результатов долгосрочного развития. Стратегии инновационных изменений, оперативного реагирования, фокусирования, дифференциации, диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции, на наш взгляд, могут способствовать результативности того или иного направления развития объектов стратегического управления и субъекта хозяйствования сферы услуг в целом в условиях влияния факторов макросреды в неопределенном времени.
Каждая из частных стратегий, противодействуя негативным влияниям макро- и микросред, на инициативной основе решая проблему поддержания и развития положительных тенденций, содействуя повышению или стабилизации темпов экономического роста, поэтапно определяя уровень концентрации противодействия наступлению негативных последствий от влияния факторов внешней и внутренней сред, нуждается в координации воздействия на повышение экономических результатов, эффективности процесса оказания услуг; в дифференциации степени ресурсообеспечения предпринимаемых мер в рамках той или иной стратегии; в целенаправленном влиянии и долгосрочном развитии подразделений, а также корпоративной или индивидуальной организационно-правовой структуры в целом.
Координатором согласованного влияния частных стратегий на ту или иную направленность развития объекта стратегического управления в сфере услуг может выступать обобщающая стратегия, характеризующая общее влияние частных стратегий на достижение экономического результата в условиях высокой нестабильности внешней среды.
В экономической литературе в рамках использования разноуровневого формирования стратегий корпорации или отдельного субъекта хозяйствования обобщающая (базовая) стратегия разрабатывается не по уровням управления, а для организационно-правовой структуры в целом и характеризуется как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития субъекта хозяйствования на основе имеющихся ресурсов [7, с. 27]. С данным определением понятия «обобщающая (базовая) стратегия» можно согласиться в той части, которая характеризует ее как курс действий, обеспеченный ресурсным потенциалом. Однако базовая стратегия как процедурно-технологическая составляющая системы стратегического управления долгосрочным развитием субъекта хозяйствования сферы услуг не может выступать инструментом достижения только приоритетных целей. Функциональное назначение обобщающей стратегии состоит в объединении и согласовании действий частных стратегий в целях достижения их единого адекватного влияния на экономический и социальный результаты долгосрочного цикла оказания услуг потребителям.
Список литературы
1. Аксютик, Е. А. Стратегия конкурентной политики в социальной сфере/ Е. А. Аксютик // Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая. - 2010. - № 2. - С. 49-52.
2. Асаул, А. Н. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства /А. Н. Асаул [и др.]. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. - 280 с.
3. Ермаков, И. Н. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности в условиях изменяющейся экономической конъюнктуры/ И. Н. Ермаков // Экономическое возрождение России. -2009.- № 3(21).-С. 32-36.
4. Пинкевич, И. К. Методические подходы к изучению стратегий и организации стратегического управления и планирования в компании предпринимательского типа/ И. К. Пинкевич // Экономическое возрождение России. - 2010. - №2(24). - С. 78-83.
5. Портер, М. К. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов/ М. К. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс: Компания XXI век, 2007.
6. Рыбнов, Е. И. Выбор стратегического взаимодействия коммерческой организации с другими участниками рынка с целью недопущения кризиса/ Е. И. Рыбнов, М. А. Асаул // Экономическое возрождение России. - 2010. - № 2(24). - С. 59-66.
7. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008.
8. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
9. Шуваев, М. А. Экономическая сущность понятий конкурентоспособности предприятия и продукции / М. А. Шуваев // Экономическое возрождение России. - 2010. - №4(26). - С. 62-68.
The list of the literature
1. Aksyutik, E. A. The strategy of competition policy in the social sphere, / E. A. Aksyutik //Vestnik of the Russian Academy of Natural Sciences. A series of economic-parameter. - 2010. - № 2. - P. 49-52.
2. Asaul, A. N Patterns and trends of modern business / A. N. Asaul [and others]. - SPb.: ANO «IPEV», 2008. - 280 p.
3. Ermakov, I. N Strategic planning business in a changing economic environment/ I. N. Ermakov // Economical revival of Russia. - 2009. - № 3 (21). - P. 32-36.
4. Pinkevich, I. K Methodical approaches to studying of strategy and the organization of strategic management and planning in the company of enterprise type/ I. K. Pinkevich // Economical revival of Russia. -2010.- №2(24).- P. 78-83.
5. Porter, M. K Competitive strategy: a methodology for analyzing industries and competitors/ M. K. Porter. - Moscow: Alpina Business Books: XXI Century Company, 2007.
6. Rybnov, E. I. The choice of strategic interaction of a commercial organization with other market participants in order to prevent crisis / E. I. Rybnov, M. A. Asaul // Economical revival of Russia. - 2010. - № 2(24). - P. 59-66.
7. Strategic Management/ ed. A. N. Petrov. - SPb.: Piter, 2008.
8. Thompson, A. A. Strategic Management. The art of design and implementation of strategy: the textbook for high schools/ A. A. Thompson, A. J. Strickland. - Moscow: Banking and Stock Exchange, Unity, 1998.
9. Shuvaev, M. A. The economic essence of the concepts of competitiveness of enterprises and products / M. A. Shuvaev // Economical revival of Russia. - 2010. - №4(26). - P. 62-68.
