CC BY
66
Рис. 1. Модель формирования стратегии организации, стратегического управления
и кадровой политики
Основные пункты - миссия и цели организации. Миссия является базовой точкой в определении стратегических целей управления организацией и управления персоналом.
Стратегические цели определяют конкретное состояние отдельных характеристик персонала и управления, для которых вся деятельность в этой области направлена.
Таким образом, стратегия управления персоналом выступает как комплекс организационных и экономических мер, которые направлены на оптимальное формирование кадровой политики [5].
Список литературы
1. Глазов М.М.Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник для вузов. СПб., 2007.
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. М.: Изд-во Рос. Эконо. Акад., 2002. 480 с.
3. Миляева Л.Г. Кадровая политика предприятий: сущность, проблемы, приоритеты современного этапа развития // Ползуновский альманах / Л.Г. Миляева, 2002. № 1. С. 54-58.
4. Симонин П.В., Богачева Т.В., Данилова В.А. Интернет-журнал Науковедение, 2015. Т. 7. № 1 (26). С. 43.
5. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ МОБИЛЬНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Ильина Н.И.
Ильина Наталия Ивановна - магистрант, кафедра экономической информатики, Уфимский государственный авиационный технический университет, г. Уфа
Мобильные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни, как для повседневного использования, так и для работы, управления бизнесом. Большинство предприятий разрабатывают и внедряют мобильные приложения, чтобы увеличить ключевые показатели эффективности работы компании. Благодаря этому повышается
конкурентоспособность, растет прибыльность предприятия, к чему так стремятся все коммерческие организации [3].
Перед разработкой и использованием мобильного приложения в организации необходимо удостовериться в его целесообразности, принесет ли пользу или наоборот будут одни только затраты. Любое намерение усовершенствовать организацию влечет за собой изменения устоявшихся бизнес-процессов [3]. Рассмотрим ситуацию на примере внедрения мобильного приложения для агентов продаж в компании ЭР-Телеком.
ЭР-Телеком - российская телекоммуникационная компания, образована в 2001 году путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет». Продажу услуг осуществляет под брендом Дом.т. Компания оказывает следующие виды услуг: Аналоговое и цифровое кабельное телевидение Дом.т TV, Интернет Дом.т [1].
Агенты по продажам предлагают услуги компании путем исходящего обзвона потенциальных клиентов или через обход по квартирам. В случае согласия клиента пользоваться услугами компании, агент передает информацию супервайзеру (руководитель агентов) для согласования выезда техника по подключению (координация). Согласованная по времени заявка записывается в Excel с ФИО клиента, адресом, номером телефона, тарифным планом, скоординированным временем и ФИО агента, продавшего услугу. Координация ведется в общедоступном файле Excel (планерка), где отмечаются техник, время и адрес подключения. Пустые ячейки таблицы означают, что данное время у техника свободно и туда можно планировать заявку [1].
Супервайзеры по мере продажи отправляют заявки на внесение договоров в АРМ (биллинговая система предприятия). Вводом договоров в АРМ на основании заявок занимаются специалисты по расчетам. Созданному договору присваивается статус «Заявка создана». Все новые договоры с текущим статусом видит координатор. Если в комментариях указано время подключения, то координатор сразу отправляет договор на шаг «Отправить в службу подключения». Иначе, сотрудник созванивается с клиентом для уточнения удобного времени подключения. После уточнения всей необходимой информации, он корректирует данные и отправляет их в службу подключения [1].
После подключения клиента техник подписанный договор и акт отдает специалисту по расчетам и закрывает выполненную заявку. СПР вносит корректирующую информацию о договоре, согласно бумажному документу, и списывает материалы и оборудование с техника на основании акта выполненных работ [1].
При работе по описанному выше процессу возникал ряд проблем. Поскольку планированием выезда к клиенту занимались несколько сотрудников, каждый стремился ставить свою заявку выше всех остальных, и, по случайности, мог удалить другие заявки или сдвоить заявки на одно время. В результате чего техник либо не выезжал, либо физически не успевал подключить клиента. Вследствие этого клиент оставался недовольным или даже уходил к другому провайдеру. Вторая проблема заключалась в том, что увеличивающееся количество продаж и подключений абонентов приводило к росту объема работы у специалиста по расчетам. СПР не успевали своевременно заносить договоры в АРМ.
Для решения проблемы необходимо было внести изменения в существующий бизнес-процесс координации и внесения договоров. Было предложено разработать и внедрить мобильное приложение для агентов и всю работу по планированию передать специалисту по координации.
Новые договоры агенты самостоятельно заносят в мобильное приложение, которое автоматически синхронизируется с АРМом. Со специалистов по расчетам снята работа по заведению договоров, в результате, больше времени понадобится для обработки договоров и актов. Вся роль планирования по подключению абонентов перешла к специалисту по координации. Вероятность возникновения проблем, описанных выше,
значительно уменьшается. Все остальные процессы выполнения продажи услуг клиенту остались неизменными. В результате внедрения мобильного приложения выросла лояльность клиентов и производительность труда техников подключения.
Список литературы
1. База знаний АО «ЭР-Телеком». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.kb.ertelecom.ru/ (дата обращения: 11.03.2017).
2. Барабанова И.М. Проектирование информационных систем в экономике. Экономическое обоснование проектов: учебное пособие / И.М. Барабанова, А.Ю. Глебовский. СПб.: СПБГТУ, 2005.
3. Харламов М.И. Влияние ключевых показателей компаний мобильной связи на оценку финансовых рисков / М.И. Харламов, 2004. С. 2-6.
УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КР1 В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Стародубов И.П.
Стародубов Иван Павлович - магистрант, кафедра управления персоналом и кадровой политики, Российский государственный социальный университет, г. Москва
Аннотация: в своей статье автор рассматривает понятие эффективности относительно работников организации. Раскрывает его с различных точек зрения, описывает понятие «Управление по результатам» и приводит примеры его употребления на практике. Также автор описывает методы оценки работников организации, в которых применяется система КР1.
Ключевые слова: результативность, эффективность, производительность, оценка, персонал, сотрудники, организация, проблема, задачи, концепции, управление.
В различных областях бизнеса много примеров, когда привлеченные высококачественные эксперты не чувствуют себя комфортно в команде, а в крайних случаях, даже вредят ее функционированию. Таким образом, необходимость существования и развития исходной модели поведения в соответствии с корпоративной стратегией и типа бизнеса должны быть последовательны «на практике» управления организации на всех уровнях и, в то же время, четко понимать, и принять в качестве членов «опытных» и «новичков» в команду. В идеале модель представляет собой сочетание двух принципов - развитие персонала (компетентность, творчество, личность) и формирование определенной корпоративной модели поведения (лояльность, непрерывность, командный дух) - в стимулирующей системе оценки производительности труда. Это будет способствовать совпадению мотивационных факторов сотрудников организации в качестве членов команды,
