CC BY
37
кто должен быть впереди?..
триада современных подходов
к реализации управленческих инноваций
на отечественных предприятиях
_Несмотря на возможность достижения широкого спектра
_конкурентных преимуществ большинство российских компаний
_управленческие инновации воспринимают скорее как исключение,
_чем правило в бизнесе. На предприятиях черной и цветной
_металлургии, лесного комплекса, топливной, химической,
нефтехимической и пищевой промышленности по-прежнему
_шире применяются процессные инновации. Для предприятий
_машиностроения, легкой и медицинской промышленности
характерны продуктовые нововведения, в то время как реализация
_управленческих инноваций должна быть первым этапом
_инновационной стратегии развития организации
и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Тем более, когда решающее значение все больше и больше играет фактор времени.
Неактивное применение управленческих инноваций объясняется отсутствием у предприятий опыта их реализации, «задавленностью» многолетними традициями организации их деятельности, а также недостаточностью предпринимательской культуры и системы «новых» ценностей. Отсюда следует, что необходим универсальный подход к реализации управленческих инноваций на российских предприятиях, способствующий расширению практики применения нововведений в менеджменте и обеспечивающий их институционализацию с высоким уровнем результативности. Рационалистический подход В рамках данного подхода любая деятельность оценивается с позиции норм рациональности. Считается, что в силу естественных свойств мозга человека любому поведению предшествует отчетливое формулирование целей и тщательный учет условий, способов и средств их
Мыслякова Ю. Г.
канд. экон. наук, младший научный сотрудник Института экономики Уральского отделения РАН
достижения. Результаты деятельности индивидов зависят от выбора целей и средств, которые должны удовлетворить выявленную потребность. Поэтому многие специалисты отмечают, что если индивидууму убедительно доказать, что инновация ведет к достижению поставленных целей, он автоматически принимает решение о внедрении данного нововведения. Это объясняет тот факт, почему значительная часть работ в данном направлении концентрируется на проблемах выяснения интересов руководителей предприятий, а также определения путей и способов убеждения их в достоинствах разрабатываемых нововведений [5]. Что касается организационного механизма внедрения управленческих инноваций, то он строится в полном соответствии с «рациональной моделью» организации, согласно которой последняя есть инструмент достижения сознательно установленных целей с иерархически организованной системой управления, разделением функций и их специализацией на определенных видах работ. То есть фазы разработки и внедрения нововведения реализуются последовательно различными организационными подразделениями. Стратегическая рациональность, по существу, является правильностью выбора решения предприятием, которое рассматривается как единое действующее лицо. Оптимизация решения осуществляется после того, как поставлены цели, выстроены стратегические альтернативы и даны оценки их последствий при разных вариантах возможного состояния внешней среды [6].
Сам процесс реализации управленческих инноваций в рамках такого подхода предполагает [5]:
1) формулирование однозначно определенных целей и задач применения управленческих нововведений;
2) распределение обязанностей по их достижению среди различных подразделений и должностных лиц;
3) выработку стандартов исполнения (показателей), характеризующих степень достижения поставленных целей и задач;
любому поведению
предшествует
отчетливое
формулирование
целей
и тщательный учет условий, способов и средств их достижения
управленческие инновации_
яШШШ^^^Ш 5
ЭЛЭАи
впе
если индивидууму
_убедительно
_доказать, что
инновация ведет
_к достижению
_поставленных
_целей,
он автоматически принимает решение » внедрении данного _нововведения
4) контроль с помощью этих стандартов за ходом внедрения управленческих нововведений.
Неудачи во внедрении данного процесса объясняются его сторонниками исключительно «плохим управлением», ошибками и просчетами в планировании и, главное, в контроле над ходом внедрения.
Всякое сопротивление возникающим при внедрении нововведения изменениям преодолевается угрозой наказания (увольнения, лишения ресурсов, изоляцией лидеров неформальных групп и т. п.). В рамках данного подхода внедрение управленческого нововведения носит принудительный характер. Таким образом, можно сделать вывод, что особой проблемы внедрения в рамках рационалисти-ского подхода не существует. Необходимы ишь четко определенные процедуры реше-ия, использование инструментов власти и жесткий контроль руководителя. Однако такая точка зрения давно подвергается в двух направлениях. ервых, указывается на то, что игнорирует-азличие между изолированным действием вием в рамках сложных систем, т.е. сис-мное управление рассматривается как проема одного лица. Во-вторых, другое направление критики связано с тем, что рациональная модель пренебрегает организационным характером планирования и принятия решений. Подсистемы, сотрудники и их группы находятся, как правило, в конфликтных отношениях между собой (хотя бы по причине организационной специализации и связанных с этим различий точек зрения). Поэтому под воздействием жестких административных мер стартуют такие проекты весьма энергично, но успешную реализацию получают лишь незначительный процент. Поведенческий подход
В рамках данного подхода организация рассматривается с позиций «естественной модели» как саморазвивающаяся система, удовлетворяющая психологические потребности своих членов в автономном выполнении рабо-
ты, принятии касающихся их решений, приверженности целям организации [5]. Центральным объектом становится личность в коллективе, т.е. личность как субъект общения, взаимодействия, кооперации, без которого невозможно современное производство. В рамках этого подхода изучается поведение сотрудника в его взаимодействии с другими людьми, прежде всего, в тех аспектах поведения человека, которые связаны с его общением, участием в деятельности трудовых коллективах [2].
Поэтому «естественная модель» предполагает децентрализацию в принятии решений, упор на организационную деятельность в малых группах, широкое обсуждение в них целей организации и предполагаемых изменений. Акцент делается на использование неформальных механизмов руководства, на определенную автономию работника. Э. Мэйо считал, что опытный руководитель всегда признает уникальность каждого работника. Рабочему может не нравится конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с личностью [1]. По мнению одного из ведущих разработчиков этого направления в США У. Бенниса, «учет психологических и социальных потребностей групп и индивидов дает не только более гуманные, демократические, но и более эффективные организации».
Сторонники этого подхода считают, что истинные проблемы внедрения управленческих инноваций лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. Объясняется это, прежде всего тем, что любая социальная подсистема обладает инерционностью, которая предохраняет ее от случайных и конъюктурных потерь, неверных хозяйственных решений [3]. Поэтому, в отличие от рационалистического подхода, при котором разработка и внедре-
основные мотивы поведения групп и индивида (индивидуальная мотивация, приверженность нововведению) находятся вне прямого контроля руководства
истинные проблемы
внедрения
управленческих
инноваций
лежат, за. чертой
формальных
решений, корнями.
уходят глубоко
в почву социальной
подсистемы.
организации
ние управленческих нововведений разделены и выполняются разными подразделениями, в поведенческом подходе обе фазы инновационного процесса идут параллельно и выполняются совместно разработчиками и пользователями нововведения.
Подобная установка выводится из предпосылки «естественной модели» о том, что основные мотивы поведения групп и индивида (индивидуальная мотивация, приверженность нововведению, организационные взаимодействия и взаимная поддержка) находятся вне прямого контроля руководства, и потому иерархический контроль над поведением пользователей будет малоэффективен. В этой связи руководство стремится обеспечить кооперацию между разработчиками и пользователями и повысить подчиненных восприимчивость к нововведе-иям разнообразными методами организаци-ного развития [5]. Кроме того, усилия направляются на смену направления потока инновационных идей, предполагается их движение снизу еобладает горизонтальное сотрудни-ежду подразделениями при внедрении
__________ции. Основная идея заключается в том,
что мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. При этом затраты на внедрение минимальны, поскольку исполнители все делают сами и для себя. Риск практически нулевой, так как всё задуманное внедряется. Да и люди очень довольны творческая атмосфера на предприятии сама по себе является мощным мотивирующим фактором. В тоже время, роль высшего звена в этом случае лишь «проектировщик» нововведений, а не создатель благоприятной инновационной среды [4]. И внедряются инновации только на отдельных рабочих местах, в лучшем случае в отдельных подразделениях. Несмотря на то, что поведенческий подход к реализации управленческих инноваций привлекает внимание к важности учета «человеческого фактора», практическая его реализация нередко приводит к ошибкам и неудачам. И, прежде всего, это касается внедрения управ-
ленческих нововведений в больших государственных предприятиях (учреждениях) и крупных частных компаниях.
Последовательное проведение данного подхода в жизнь чревато возникновением организационной анархии, распылением ответственности за переход к новым методам управления, снижению первоначальной ценности нововведения в результате односторонних уступок разработчика требованиям пользователя. Социально-экономический подход. В рамках данного подхода организация рассматривается в виде «социальной системы», которая внедряет управленческие нововведения не только под воздействием внешних сил и не только спонтанно, как следствие роста восприимчивости ее членов к нововведениям, а сознательно, на основе анализа организационных проблем, поиска их решения. При этом использует методы административного контроля и организационного развития, обеспечивающие участие пользователей в разработке нововведений, повышающие их восприимчивость к новым формам и методам управления. Деятельность предприятий предполагает взаимоотношения сотрудников, содержание которых обусловлено, с одной стороны, технологическими процессами, с другой стороны, целями и интересами, преследуемыми конкретными участниками этих отношений. Именно они обуславливают феномен социальной инертности, сопровождающий реализацию любого нововведения, в том числе и управленческого.
Соглашаясь с утверждением Г. Клейнера, что: «... сколько-нибудь эффективный менеджмент в российских условиях возможен только на основе органичного сочетания поиска «пути к душе» управляемого субъекта, с одной стороны, и явного применения власти с другой» [7], предлагаем реализацию новшеств в управлении осуществлять с позиции предотвращения феномена социальной инертности, сопровождающей внедрение управленческих инноваций, содержание и формы проявления которой определяются целерациональным поведением
в целях
стимулирования участия персонала в управленческих трансформациях должна быть разработана система премирования на базе
коэффициентов качества выполнения работ
_максимальную
_вовлеченность
_сотрудников
_в реализацию
_инновационного
_проекта можно
получить методом,
_известным как
_«поймай мяч»
каждого участника трудовых отношений, его ценностями, выбором и базовыми условиями деятельности.
Обобщение опыта менеджеров отечественных и западных компаний свидетельствует о том, что социальную инертность к внедряемой управленческой инновации можно предотвратить или существенно снизить, обеспечив протекание пяти основных процессов, представленных на рис. 1.
Для обеспечения протекания таких процессов, мы определили девять основных методологических положений, в целом направленных на преодоление социальной инертности: 1. Развитие целенаправленного, адаптивного и поэтапного внедрения управленческих инноваций. Необходимость выработки строго взвешенных подходов с учетом сложившейся практики при реализации нововведения обуславливает организацию постепенных изменений, при которых происходит более легкая адаптация новшества и редуцирование конфликтов.
Рис. 1. Звезда процессов преодоления социальной инертности, вызываемой внедрением управленческих инноваций
2. Усиление ответственности высшего руководства. Должна быть разработана и воплощена в жизнь организации система обязательств высших руководителей по отношению к реализации проекта внедрения управленческой инновации. Они должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до конца: ежемесячно ставить вопросы контроля над внедрением их в повестку дня собраний и совещаний, организовывать работу команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в лучшую сторону.
3. Создание и постоянное расширение информационной среды. Данное мероприятие базируется на принципе зависимости успеха внедрения нововведений от того, насколько сотрудник поймет смысл предстоящих преобразований. В соответствии с теорией административного поведения необходимо регулярно объяснять и иллюстрировать с помощью конкретных примеров каким образом будут осуществляться организационные преобразования, подробно раскрывая содержание каждого этапа их реализации.
4. Селекция и ресоциализация персонала. Организационные перестройки требуют обучения в соответствии с нормами и ценностями, устанавливаемыми внедряемым нововведением. При этом перед обучением целесообразно провести оценку инициативной части коллектива с целью выявления наиболее активных, целеустремленных, способных к восприятию нововведений и внедрению управленческих инноваций, и обучение начать именно с этой части коллектива. После обучения на основании отчетности, отражающей результаты аттестации персонала, сотрудники, подтвердившие высокий уровень полученных знаний, могут быть объединены в команды, внедряющие управленческие инновации.
5. Применение командных форм организационных преобразований. Следует создавать два вида команд: осуществляющие реализацию инновационных мероприятий и контролиру-
необходимо
организовать
реализацию
управленческих
инноваций на базе
«цикла Шехарта»,
определяющего
время и степень
необходимой
модификации
нововведения
в настоящее
время существует
_триада подходов
_к реализации
управленческих
инноваций
ющие промежуточные результаты. Для организации взаимодействия таких групп необходим механизм обратной связи, на основании которого и будет осуществляться координация организационных преобразований. 6. Стимулирование заинтересованности заключается в доведении до сознания всего персонала настоятельной необходимости и неизбежности перемен, искусственном создании легкой кризисной ситуации, выход из которой ясен и очевиден. Также в целях стимулирования участия персонала в управленческих трансформациях должна быть разработана система премирования на базе коэффициентов качества выполнения работ, учитывающих любое успешное выполнение задания, связанное с реализацией новшества.
Планирование и согласование работ раткосрочного и долгосрочного перио-Конкретные сроки реализации проекта должны определяться после проведения предварительного комплекса работ по анализу подготовленности компании к внедрению авленческой инновации и оценки степени готовности организации к восприятию едений, определения потребности в конкретном виде инновации. Обязательно оформление мероприятий по перестройке управления в виде специальной программы, формирования методов и форм контроля, позволяющих координировать внедрение управленческих инноваций и корректировать их ход.
8. Вовлечение максимального числа сотрудников в процессы принятия решений. Максимальную вовлеченность сотрудников в реализацию инновационного проекта можно получить методом, известным как "поймай мяч", который применяется на стадии развертывания целей и заключается в последовательном обсуждении и принятии решений по внедрению управленческих инноваций сначала сверху вниз, а потом снизу вверх по иерархической лестнице.
9. Применение принципов непрерывного улучшения качества организационных пре-
образований. Необходимо организовать реализацию управленческих инноваций на базе «цикла Шехарта», в основе которого лежит система оценки процесса внедрения, определяющая время и степень необходимой модификации нововведения, которая нужна для приспособления его к условиям функционирования предприятия. Только в таком случае внедряемая управленческая инновация будет соответствовать сложившимся в организации нормам поведения, и представлять большую ценность для большинства членов организации.
Литература
1. Munene J. C. The institu-tional environment and managerial innovations: A qualitative study of selected Nigerian firms/ J. C. Munene // Journal of Occupational and Organizational Psycho-logy. -1995. - № 68. - Р. 291 - 300.
2. Информационное общество: Информационные войны. Информационное управление. Информационная безопасность / Под ред. М. А. Вуса. - СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1999. - 212 с.
3. Кузьмин С. Защитные механизмы социальной системы и их использование в управлении экономическими процессами / С. Кузьмин // Экономист. - №12.
4. Лузин А. Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий/ А. Лузин, С. Ляпунов// Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №2. - С. 97-104.
5. Ушанов Ю. А. Управлен-ческие нововведения в США: проблема внедрения/ Ю. А. Ушанов; под. ред. к.э.н. Ю. А. Ушанова. - М.: Изд-во «Наука», 1986. - 246 с.
6. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента/ Г. Шрай-эгг// Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №5. - С. 93 - 98.
7. Клейнер Г. Наноэкономика / Г. Клейнер // Вопросы экономики. - 2004. - №12. - С. 70-93.
