CC BY
164
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2019, № 3 (55), с. 99-106
99
УДК 316.612, 316.354
ТРЕНИНГИ РАЗВИТИЯ КРЕАТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА В РЕШЕНИИ ЗАДАЧ ОРГАНИЗАЦИИ
© 2019 г. Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина
Черняева Галина Владимировна, к.филос.н.; доц.; доцент кафедры управления персоналом факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова [email protected] Батоврина Екатерина Викторовна, к.соц.н.; доцент кафедры управления персоналом факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
Статья поступила в редакцию 19.02.2019 Статья принята к публикации 15.07.2019
Статья посвящена обоснованию актуальности применения тренинговых методик в целях развития персонала, а также выявлению необходимых для выбора направления развития креативности персонала ориентиров, включая сопоставление 28 факторов креативности и задач организации.
Показана актуальность разработки проблематики тренинговых методик развития креативности персонала, и обоснована новизна темы исследования, а также на базе концепции А.И. Пригожина раскрыта взаимосвязь целей организации и целей развития креативности персонала. Представлен анализ преимуществ и ограничений тренингов, и выявлены особенности тренингов развития креативности персонала.
Уделяется внимание необходимости мотивации персонала организации к участию в тренингах развития креативности и посттренинговому развитию, сформулированы принципы и условия эффективной внешней мотивации развития персонала в организации. Затронут вопрос о возможности применения в целях развития креативности персонала метода формирования Т-групп и проектного подхода. Внутреннюю мотивацию сотрудников к развитию креативности предлагается усиливать также с помощью конструирования особой структуры развивающего тренинга, основанной на разработках Ф. Мак-Гро.
Ключевые слова: управление персоналом, развитие креативности персонала, обучение персонала, цели организации, тренинги развития персонала, компетентностный подход, факторы креативности, решение задач организации.
Введение
Традиционно показателями успешности организации считались размер прибыли, цифры роста производительности труда, расширение клиентской базы и ассортимента производимых товаров и услуг. Современные тенденции развития рыночной экономики (рост конкуренции, глобализация экономики, интенсификация деятельности на основе информатизации) приводят к повышению роли персонала в результатах деятельности организаций. Такие важнейшие качества сотрудников, как творческое или критическое мышление, воображение и интуиция, темпераментность и внимание к деталям, оказываются востребованными при решении проблем и задач во многих организациях. В современных условиях управления организацией эффективность управления не только зависит от масштабов применения информационных технологий, но и напрямую связана с креативностью, инновационными навыками, самостоятельностью мышления персонала. В новых
условиях руководитель «должен быть пророком и тренером, а не генералом. Вместо навыков командования требуется умение развивать энергию взаимодействия» [1, с. 87] творческих сотрудников организации.
Сегодня существует немало подходов к трактовке креативности. Некоторые исследователи акцентируют внимание на том, что креативность есть «способность индивида к нестандартному, творческому мышлению, чувствительность индивида к проблемам и поиску путей их решения, способность к гибкому мышлению и выдвижению новых идей, чувствительность к дисгармонии имеющихся знаний» [2, с. 185], способность «порождать что-то новое» [3, р. 10]. Нам особенно импонируют определения креативности, сформулированные такими авторами, как В.Н. Дружинин, Р. Стерн-берг и Е. Григоренко, рассматривавшими креативность как «универсальную» творческую способность человека [4, с. 183], «специфический вид познания» с привлечением усложненных мыслительных процессов (например, под-
ражания), позволяющий «кардинально менять мыслительную установку во время решения проблемы» [5, с. 153].
Проблемы развития креативности успешно исследовали многие авторы. Большинство из них сходится во мнении, что креативность - это общая творческая способность, развитие которой может и должно осуществляться на регулярной основе [4, 6, 7]. В настоящее время разработаны принципы, методы и техники развития креативности - мозговой штурм, синектика, решение творческих задач и др. [8-10]. Выявлены барьеры на пути развития креативности, в том числе в организационной среде, и сформулированы рекомендации по их преодолению [11-13].
Возможности развития креативности методом тренинга также получили достаточно широкое освещение в литературе. В целом ряде работ приводятся многочисленные примеры тренинговых упражнений, способствующих развитию креативности и ее факторов - воображения, способности к генерации новых идей, оригинальности мышления и др. [14, 15].
Несмотря на большое количество публикаций о развитии креативности, а также работ, раскрывающих подходы, принципы, техники подготовки и проведения тренингов, публикаций по тренингам развития креативности персонала нам не удалось обнаружить ни в русскоязычной, ни в англоязычной, ни в романо-германской научной литературе. Особенности подготовки и проведения тренингов креативности персонала в организационной среде также остаются мало изученными. Актуальность исследования тренингов развития креативности персонала, таким образом, связана с недостаточной теоретической исследованностью данной тематики на фоне необычайно высокой практической востребованности креативных компетенций персонала в современных российских организациях, а также с практической востребованностью методологических рекомендаций по организации и проведению тренингов развития компетентности персонала для решения задач непосредственно в организационной среде.
Результаты исследования и их обсуждение
Зачем развивать креативность персонала в современной организации?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо взглянуть на развитие креативности персонала через призму, как правило, совершенно уникальной в каждой конкретной организации системы целеполагания. Поскольку А.И. Приго-жин разработал вполне убедительную теорети-
ческую модель уровней целеполагания в организации [16], от его идей мы и будем отталкиваться в своих дальнейших рассуждениях. Взяв за основу различения степень субъектности процессов целеформирования, А.И. Пригожин обосновал рациональность выделения трех уровней целесообразности в организациях. Проведенный нами сравнительный анализ позволил сделать вывод, что каждому уровню соответствуют особые цели развития креативности персонала.
Из таблицы 1 видно, что цели развития креативности персонала на различных уровнях целесообразности существенно различаются и что креативные решения и креативная деятельность персонала могут широко применяться в современных организациях, но наиболее востребованы в организациях, представляющих собой целеустремленные системы. В них развитие креативности персонала должно осуществляться на регулярной основе.
Роль факторов креативности в решении задач организации
При разработке программы развития креативности персонала в организации может возникнуть вопрос о критериях выбора развиваемых качеств и его обосновании. Для решения этого вопроса необходимо определиться с содержанием понятия «креативность» и выявить главные составляющие креативности.
Опираясь на результаты современных научных исследований проявлений креативности, мы выделили 28 факторов креативности [17, с. 136-141], которые в рамках данной статьи рассмотрены с точки зрения возможности их использования при решении различного типа организационных задач.
В таблице 2 наглядно показано, что каждый из 28 факторов креативности обеспечивает решение того или иного типа организационных задач, поэтому развитие креативности целесообразно и практически значимо для обеспечения эффективной деятельности персонала организации. Поскольку все факторы креативности оказались значимыми для современных организаций, при определении направлений развития креативности и при подготовке программ развития креативности персонала в первую очередь целесообразно ориентироваться на те факторы, которые обеспечивают решение стратегических целей организации и актуальных, острых, первоочередных задач.
Тренинг как метод развития креативности персонала: возможности и ограничения применения
Методы развития креативности персонала, применяемые в современных организациях,
Таблица 1
Сравнительный анализ целей развития креативности персонала в современной организации _с учетом уровня целесообразности_
Уровни целесообразности в организациях (концепция А.И. Пригожина) Цели развития креативности персонала
Уровни целесообразности Цели
Естественная целесообразность (телеономиче-ские системы; уровень социального субъекта) Поддержание условий жизнеобеспечения персонала (санитарно-гигиенических норм, питания, ритма труда и отдыха) Поддержание достойных условий жизнеобеспечения персонала в условиях невысокой ресурсной обеспеченности деятельности персонала в организации. В условиях высокой ресурсной обеспеченности деятельности персонала развитие креативности персонала для реализации целей данного уровня избыточно
Целенаправленность (целенаправленные системы; уровень технических и организационных систем) Специальные организационные цели, обеспечивающие адекватное реагирование на изменения внешней среды организации, связанные с формированием и управлением техническими, технологическими и обезличенными социальными системами и процессами в организации Бесконфликтное, более быстрое, более качественное решение оперативных задач, возникающих в организационных подсистемах (технических, технологических, социальных); оптимизация процессов; экономия ресурсов
Целеустремленность (целеустремленные системы; «высшая степень проявления целевой субъ-ектности» [16, с. 6]) Высокая «способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их» и тем самым «упреждать изменения среды» [16, с. 5]. Высокие организационные цели, обеспечивающие опережающее развитие всех систем организации и опережающее воздействие на её внешнюю среду Достижение сверхвысоких результатов деятельности; значительное повышение влияния во внешней среде (клиенты, поставщики и партнеры, муниципальные и региональные управленческие организации, профессиональные сообщества); креативные решения; новации и инновации в организации и внешней среде
Источник: выполнено авторами.
весьма разнообразны, но и руководители организаций, и сотрудники в основном предпочитают игровые и тренинговые методики.
Особая популярность тренингов связана с определенными их преимуществами по сравнению с другими методами обучения и развития, а именно - тренинги обеспечивают широкие возможности:
• оптимизации соотношения объемов знаний, навыков и умений;
• полифункционального применения для реализации текущих и стратегических задач организации;
• применения в целях повышения эффективности управления персоналом (для отбора, презентации новых сотрудников, аттестации, мотивации, установления обратной связи);
• вариативного использования содержания и методик;
• варьирования временного диапазона (от 10—15 минут в мини-тренинге до 8—10 и более дней);
• проведения в различных пространственных локализациях (офисы и холл организации, помещения корпоративных университетов, прилегающие к офису территории городского пространства, офисы тренинговых компаний, территории других организаций на выездных тренингах);
• управления результатом развития, например, варьируя формы проведения тренингов от групповых до индивидуальных и индивидуальных с несколькими тренерами, можно в сравнительно короткий срок получать высокие результаты;
• использования тренингов в неспецифических целях - в качестве ивент-мероприятий, налаживания диалога между руководителями и персоналом, позиционирования позитивного отношения руководства организации к персоналу.
Помимо этого, немаловажными факторами выбора тренингов в качестве основного метода развития креативности персонала организации являются высокий уровень доверия к тренинго-вым методам руководителей и персонала современных российских организаций, а также высокая престижность, своего рода мода на тренинги.
Тренинговые методики, хотя и претендуют на универсальность, таковыми не являются. Как и у других методов обучения и развития персонала, у тренингов есть некоторые ограничения в применении, это:
• отсутствие специальной подготовки, недостаточная квалификация тренеров;
• противодействие по тем или иным причинам (иногда - вполне объективным) проведению тренингов со стороны линейных менеджеров или руководителей организации;
Таблица 2
Роль факторов креативности в решении задач организации_
Фактор креативности Роль в решении задач организации
1. Ярко выраженное дивергентное мышление Работа с нестандартными организационными задачами, выработка нестандартных решений, определение оригинальных стратегий; генерирование новых, уникальных идей
2. Ярко выраженная оригинальность мышления Работа со сложными организационными задачами и сложными ситуациями, выявление наиболее эффективных решений в условиях динамичности и неопределенности
3. Развитая семантическая гибкость Решение задач, требующих адаптации известных методов управления к новым, нетипичным условиям
4. Развитая способность к обнаружению проблем Решение задач поиска, постановки и формулировки организационных проблем
5. Развитая способность к генерированию идей Задачи на осмысление организационной ситуации, формулирование альтернативных и принятие оптимальных решений, особенно в сфере стратегического менеджмента; задачи новаторского типа, инновационная деятельность
6. Развитая способность к анализу Решение экспертных задач (быстрая и разносторонняя оценка ситуации, воздействующих факторов, условий)
7. Выраженная способность преодоления стереотипов Решение задач новаторского типа, задач снижения сопротивления новаторству; а также задач, требующих генерирования нестандартных идей и принятия оригинальных решений
8. Способность находить множество ассоциаций Многофакторные задачи, требующие нестандартных подходов и решений
9. Ярко выраженная любознательность Решение задач «на эрудицию» и широту знаний, а также задач, требующих оригинальных презентативных навыков
10. Ярко выраженное стремление к совершенству Решение особо важных организационных задач, требующих компетенций аналитика, критика и эксперта
11. Развитая готовность идти на риск Решение организационных задач с высоким уровнем неопределенности и риска; задач в кризисной или критической ситуации
12. Высокая мотивация к активной деятельности Быстрое решение разноформатных (в том числе и рутинных) задач организации, сопровождающееся эффективной мотивацией других участников задания
13. Высокоразвитая образная память Решение задач с большим объемом неструктурированной информации
14. Ярко выраженная эмоциональность Оперативное решение внутриорганизационных и внешних задач с применением приемов эмоционального воздействия, быстрое принятие эмоционально мотивированных решений
15. Спонтанность поведения Оперативное решение неожиданно возникающих задач, требующих быстрого ориентирования в ситуации и срочного реагирования на возникающие вызовы
16. Ярко выраженная целеустремленность Решение задач с высокой степенью неопределенности, сложных задач с препятствиями, а также реализация долгосрочных многоэтапных проектов
17. Развитая способность к восприятию дисгармонии Выявление организационных проблем и решение диагностических задач. Способствует повышению качества результатов деятельности в организации
18. Выраженная уверенность в себе Задачи, решение которых предполагает задействование личностных ресурсов (убеждения, влияния и др.); широкий спектр управленческих задач
19. Выраженный индивидуализм Решение индивидуальных задач или коллективных задач с распределенными заданиями; решение задач по альтернативным проектам; решение соревновательных задач и задач «на лидерство»
20. Высокая внимательность («цепкость» внимания) Решение задач с неявно прописанными условиями и высокой вариативностью решений, а также задач на использование «человеческого фактора» при осуществлении заданий; управление сложными проектами
21. Высокоразвитое воображение Задачи новаторского типа, с применением нестандартных методов управления, задачи на прогнозирование; задания по разработке стратегии организации
22. Развитая интуиция Решение задач в условиях неопределенности, задачи со многими неизвестными, задачи с множественными и неоднозначными решениями
23. Ярко выраженная способность к фантазированию Задачи на прогнозирование, мотивацию персонала; задачи с отдаленным результатом и аккордной оплатой труда; задачи новаторского типа, инновационная деятельность
Окончание таблицы 2
Фактор креативности Роль в решении задач организации
24. Установка на положительное восприятие и применение нововведений Решение задач новаторского типа, требующих применения новых методов управления, экспериментирования, в том числе ориентированных на повышение конкурентных преимуществ организации
25. Высокая самостоятельность и независимость суждений [6] Задачи, допускающие или требующие самостоятельного принятия решений, сложные виды экспертных задач; работа в условиях высокого внешнего давления
26. Темпераментность (энтузиазм, активность, энергичность, быстрота) [18, с. 31 Решение коммуникативных, координационных и презентативных задач; задач на организацию коллективной деятельности со многими участниками, а также сложных мотивационных и инновационных задач
27. Высокоразвитая проницательность Решение задач, требующих детальной объективной оценки ситуации, задач с неизвестными переменными, а также задач в условиях применения микрополитических игр в организации
28. Способность к рассмотрению с разных точек зрения [19, с. 97] Решение многофакторных, сложных, запутанных задач с «длинной историей», а также задач на преодоление разногласий и устранение конфликтов
Источник: выполнено авторами.
• низкий уровень мотивации или демотива-ция персонала к участию в тренинге;
• возможность решения в тренинге лишь одной или нескольких проблем, например, по сравнению с деловыми играми [20, с. 61];
• в ряде случаев - отсутствие надлежащего помещения и специального оборудования.
Помимо этого, к неуспешности тренинга могут приводить:
• ошибки в подготовке программы тренинга (неправильная формулировка целей и задач тренинга; неудачный или неправильный выбор темы и центральной идеи тренинга, а также тренинговых упражнений; неадекватный уровню подготовленности и профилю деятельности контингента тренинга подход к содержанию или форме подачи материала; ошибки в конструировании группового портрета участников тренинга, часто - вследствие недостатка информации о сферах деятельности, возрасте, уровне профессиональной подготовленности участников и о мере их мотивированности к работе в организации);
• ошибки организации самих тренинговых мероприятий (шумное, непроветриваемое или мало освещенное помещение; отсутствие достаточного пространства для выполнения упражнений и заданий тренера; беспрестанные звонки с городского или мобильных телефонов; вызовы участников тренинга для выполнения служебных обязанностей);
• ошибки поведения тренера (опоздание и недисциплинированность; чрезмерная зацик-ленность на правильности воспроизведения тренинговых методик; неверная эмоциональная установка по отношению к себе или участникам тренинга; этические промахи; категоричность
суждений и вердиктов в отношении участников тренинга [17, с. 19-30]);
• присутствие на тренинге негативно настроенных и «трудных» участников.
Особенности подготовки и проведения тренингов развития креативности персонала
Тренинги развития креативности персонала имеют ряд отличительных особенностей, в том числе - необходимость тщательной подготовки тренинговых упражнений, и особенно инструкций к выполнению упражнений.
Опираясь на опыт проведения нами тренингов развития креативности для студентов магистратуры факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, обучающихся по направлению «Стратегическое управление человеческими ресурсами», имеющих практический опыт работы в организациях в 2015-2018 гг., можно выделить шесть особенностей данного вида тренингов, которые должны быть учтены в процессе подготовки и проведения тренинговых мероприятий. Тренинг развития креативности:
• должен проводиться строго с учетом уровня подготовленности участников тренинга;
• предполагает четкую фиксацию участниками тренинга полученных конкретно каждым из них навыков и умений;
• реализует принцип последовательности развития навыков и умений «от простого к сложному»;
• предполагает особо деликатное проведение диагностики участников;
• обязательно включает инструкции участникам тренинга по дальнейшему (посттренин-говому) развитию креативности;
• имеет жесткие ограничения по содержанию негативных оценок результатов выполнения участниками тренинговых упражнений.
Обобщая, следует заметить, что развитие человека вообще и развитие креативности в частности требует особо деликатного подхода к личностным особенностям участников тренинга и оценочным процедурам. Вдвойне это важно для обеспечения позитивного общения сотрудников между собой после завершения тренинга. Поэтому диагностические и оценочные процедуры в тренингах развития креативности персонала проводятся, как правило, индивидуально, при этом в ходе тренинга обеспечивается возможность последующей индивидуальной консультации с участниками (например, в случае возникновения у них потребности детально разобрать полученные результаты). Очевидно, что это предъявляет особые требования к отбору диагностического и оценочного инструментария.
Особые требования к тренингам креативности связаны прежде всего с тем, что в результате полученных в ходе тренинга импульсов креативной динамики происходят глубинные преобразования в духовной, ценностно-смысловой сфере сознания участников, так называемый метагенезис - переструктурирование персональных ценностей, приоритетов, потребностей, мотиваций. Эти внутриличностные процессы находят отражение в изменении поведения человека. Поэтому о результативности тренингов развития креативности можно судить не только по изменениям направлений профессионального мышления и трудовых процессов, но и по изменениям в организационном поведении участников тренингов. Как правило, вследствие успешного цикла тренингов развития креативности у его участников заметен мощный эмоциональный резонанс, сопровождающийся формированием установок на дальнейшее развитие и позитивное подкрепление конструктивного поведения в организации.
Для успешности тренинга имеют значение и доминирующий тип организационной культуры, и организационный климат, и устоявшиеся в организации «нормы творческого выполнения» работы и управленческих процессов. В данной связи руководителям организаций, нацеленным на развитие человеческого капитала и повышение креативности персонала, в процессе построения системы управленческой работы можно рекомендовать учитывать и реализовывать принципы и условия эффективной внешней мотивации развития персонала в организации:
• преемственность мотивации;
• повышение ответственности сотрудника за свое будущее;
• опора на имеющиеся у сотрудника профессиональные компетенции;
• социальная ответственность каждого сотрудника и организации в целом;
• социальное взаимодействие (взаимоподдержка и взаимопомощь);
• локальное развитие;
• уверенность в успехе;
• рационально-эмоциональное взаимоподкрепление развития персонала;
• оптимальное подкрепление развития (одобрение, похвала [21, с. 66], льготы и проч.);
• разнообразие форм мотивации и стимулирования развития персонала;
• рациональное использование успешных результатов развития персонала в организации (карьерный рост, горизонтальная динамика, организационные преференции);
• одобрения конструктивного персонального развития сотрудников, в чем бы оно ни выражалось - в профессиональной деятельности или в организации досуга.
Перечисленные нами выше двенадцать принципов организационного подкрепления развития персонала не исчерпывают всех приемов повышения эффективности и результативности управления развитием организации, но, на наш взгляд, являются минимально достаточными. Помимо этого, великолепный результат дает внедрение в организации индивидуальных и групповых программ развития креативности. Формулируя рекомендации по развитию личности, Ф. Мак-Гро предлагает следующие шаги, обеспечивающие успешность развития:
• признать дефицитарность развития;
• выбрать актуальные, реальные, достижимые цели;
• сформулировать цель развития в поддающихся измерению терминах;
• выразить цель развития в конкретных образах;
• разработать стратегию достижения цели;
• создать расписание действий;
• создать поддерживающую развитие среду;
• создать систему персональной ответственности и отчетности;
• постоянно фиксировать и анализировать любые проявления успеха у себя и других, чтобы иметь образцы успешной деятельности [22, с. 329-341].
При подготовке тренингов развития креативности персонала целесообразно поддерживать предложенную Ф. Мак-Гро логику разворачивания развивающей деятельности и структуру основной части программы тренинга выстраивать с учетом его обобщений и рекомендаций.
Помимо программного подхода, хорошо себя зарекомендовало формирование апробированных в 60 - 70-х гг. ХХ в. в США так называемых Т-групп, теоретические истоки создания которых находят в теории группового развития У. Бенниса и Г. Шепарда [23]. Т-группа - это существующая или специально формируемая малая группа из незнакомых ранее людей для продолжительной работы под руководством тренера, с одной стороны, наделенного функциями создания психологической безопасности, атмосферы доверия и психологической поддержки в группе, с другой - функциями демонстрации эталонов поведения и образцов деятельности в организации и осуществления особых форм поощрения участников группы. Таким образом, Т-тренер оригинальным образом совмещает позитивные составляющие функций тренера, наставника и психолога, не выполняя в полной мере функции каждого из них. За счет введения особых правил поведения в Т-группе удается достигать синергетические эффекты: быстро построить систему валидной коммуникации между её участниками и достигать высоких результатов в процессе групповой дискуссии по актуальным проблемам. Организация Т-групп прекрасно подходит для развития креативности персонала для достижения как высоких индивидуальных, так и групповых результатов.
Поскольку тренинги развития креативности персонала в организациях проводятся в основном с целью решения производственных задач, авторы тренингов зачастую опираются на ком-петентностный подход в разработке программ и подборе упражнений. В определенной мере компетентностный подход облегчает выбор и формулирование целей и задач тренинга, но, с другой стороны, возникает проблема: как не потеряться в «море» сформулированных компетенций. Например, еще в 1984 г. в исследовании «Компетентность в современном обществе» Дж. Равен выделил 37 относительно независимых видов компетентности [24]. Среди достоинств и преимуществ компетентностного подхода О.Л. Чуланова выделяет: подход к человеку как к «независимому объекту природы»; реализацию идей равенства и толерантности; поддержку вертикальной и горизонтальной мобильности трудовых ресурсов; интеграцию требований бизнеса, управления персоналом и образования; а также «научное объяснение различий результатов деятельности организаций, регионов, отраслей и национальных экономик в целом» [25]. Помимо этого, компетентностный подход предоставляет возможность использования формулировок компетенций для точной и лаконичной формулировки целей тренинга «в терминах организа-
ции» и более точной ориентации на организационную управленческую парадигму.
Основные выводы
(1) Доказано, что проведение тренингов развития персонала является необходимым условием поступательного развития современной организации.
(2) Показано, что тренинги развития креативности по сравнению с другими методами обучения и развития персонала имеют ряд преимуществ, в их числе: оптимизация соотношения объемов знаний, навыков и умений; полифункциональное применение для реализации текущих и стратегических задач организации; высокая вариативность содержания и форм развития персонала; высокая привлекательность тренинговых методик.
(3) Обнаружено, что цели развития креативности персонала на различных уровнях целесообразности организации существенно различаются.
(4) Выявлено, что креативные решения и креативная деятельность персонала могут широко применяться в современных организациях и наиболее востребованы в организациях, представляющих собой целеустремленные системы.
(5) Определено, что при разработке программ тренингов необходимо опираться на компетентностный подход, главными преимуществами которого являются: возможность использования формулировок компетенций для точной и лаконичной формулировки целей тренинга «в терминах организации» и более точная ориентация на организационную управленческую парадигму.
(6) Выявлено, что креативность - многофакторный феномен, при этом каждый из факторов креативности может иметь значение для успешного, оперативного и эффективного решения задач, стоящих перед современными организациями.
(7) Определено, что выбор направлений развития креативности и упражнений для тренингов развития креативности персонала целесообразно осуществлять с ориентацией на те факторы креативности, которые обеспечивают решение стратегических целей организации и актуальных, острых, первоочередных задач.
(8) Доказано, что в современных условиях тренинг является приоритетным методом развития креативности персонала организации.
Список литературы
1. Лехто Ю., Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 86-91.
2. Еникеев М.И. Психологический энциклопедический словарь. М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2006. 560 с.
3. Barron F. Creative person and creative process. N.Y.: Holt, Rinehart and Winstor, Inc., 1969. 212 р.
4. Психология одаренности и творчества / Под ред. Л.И. Ларионовой, А.И. Савенкова. М.: Нестор-История, 2017. 287 с.
5. Стернберг Р., Григоренко Е. Инвестиционная теория креативности // Психологический журнал. 1998. Т. 19. № 2. С. 144-160.
6. Пономарев Я.А. Психология творчества. М.: Наука, 1976. 302 с.
7. Glaveanu V.P. Distributed creativity. Thinking outside the box of the creative individual. Heidelberg, New York, Dordrecht, London: Springer, 2014. 104 р.
8. Gordon W. Synectics: The development of creative capacity. N.Y.: Collier Books, 1971. 180 p.
9. Yin C.C. Development of multiple thinking and creativity in organizational learning // International Journal of Educational Management. 2005. Vol. 19. Issue 7. P. 605-622.
10. Барышева Т.А. Креативность. Диагностика и развитие. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2002. 205 с.
11. Davis G. Barriers to creativity and creative attitudes // Encyclopedia of Creativity. San Diego: Academic Press, 1999. 1663 p.
12. Кук П. Креатив приносит деньги. Минск: Грев-цов Паблишер, 2007. 384 с.
13. Амабайл Т. Как убить творческую инициативу // Креативное мышление в бизнесе (Классика Harvard Business Review). М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2011. 227 с.
14. Микалко М. Игры для разума: тренинг креативного мышления. СПб.: Питер, 2007. 447 с.
15. Рождественская Н.В. Креативность: пути развития и тренинги. СПб.: Речь, 2006. 316 с.
16. Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность.
2001. № 2. С. 5-19.
17. Батоврина Е.В., Черняева Г.В. Тренинги в системе подготовки управленческих кадров: Учебное пособие. М.: Макс Пресс, 2010. 196 с.
18. Creativity in childhood and adolescence. A diversity of approaches. California, Palo Alto: Science and Behavior Books, Inc., 1965. 107 р.
19. Torrance E. Education and the creative potential. Minneapolis: The University of Minnesota Press, 1967. 167 р.
20. Шаронова С.А. Деловые игры: Учебное пособие. М.: Изд-во РУДН, 2005. 166 с.
21. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 213 с.
22. Мак-Гро Ф. Стратегии жизни. М.: Добрая книга,
2002. 400 с.
23. Беннис У., Шепард Г. Теория группового развития // Современная зарубежная социальная психология. М.: Издательство Московского университета, 1984. С. 142-161.
24. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация. М.: Когито-Центр, 2002. 396 с.
25. Чуланова О.Л. Актуальность компетентност-ного подхода в управлении персоналом // Науковедение. 2014. Сентябрь - октябрь. Вып. 5 (25). С. 1-8. Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/79EV N514.pdf (дата обращения: 03.11.2018).
TRAININGS FOR DEVELOPING PERSONNEL'S CREATIVITY IN PERFORMING ORGANIZATIONAL TASKS
G.V. Chernyaeva, E. V. Batovrina
Lomonosov Moscow State University
The relevance of research on the development of staff creativity is closely related to the organizations' demand for the new, unique growth resources in the face of fierce competition, and to the fact that the human resource management cannot be done by archaic methods at the present time. In particular, it is necessary to choose popular methods and directions of personnel development based on some clear criteria such as a focus on the organizational goals and objectives and deficient staff competencies.
The article is intended to confirm the relevance of using the training methods for the development of personnel, as well as to identify the guidelines for choosing the directions of developing staff creativity. The analysis of the benefits and drawbacks of the training method is presented in the article, and the specific features of conducting training aimed at staff creativity development, including the interdependence of the organizational tasks and 28 factors of creativity, are identified.
The article shows the relevance of creating the training programs for the development of staff creativity and substantiates the novelty of the research topic; it also reveals the relationship between the goals of the organization and the goals of the development of staff creativity based on the concept by A.I. Prigozhin.
The authors pay special attention to the mechanism of motivating personnel to participate in trainings aimed at creativity development and in post-training development. The principles and conditions for effective external motivation of the development of personnel in the organization are formulated. The possibility of using the T-group method and the project approach for the development of staff creativity is discussed. It is proposed to strengthen the internal motivation of employees for the development of creativity by designing a special structure of developmental training, based on the works by F. McGraw.
Keywords: human resource management, development of personnel creativity, personnel education, organizational tasks, trainings in personnel development, competency approach, factors of creativity, performing the organizational tasks.
