CC BY
15
лт Менеджмент в здравоохранении В. Н. Викторов,
к.м.н., главный врач АУ «Городская стоматологическая поликлиника» Минздрава Чувашии, г. Чебоксары, Viktorov.gspcheb@yandex.ru
трехуровневая модель управления крупным государственным
стоматологическим объединением
УДК 614.2
Викторов В. Н. Трехуровневая модель управления крупным государственным стоматологическим объединением (АУ «Городская стоматологическая поликлиника» Министерства здравоохранения Чувашской Республики, г. Чебоксары, Россия)
Аннотация. Представлена трехуровневая модель системы управления крупным государственным стоматологическим объединением, построенная на основе сочетания линейно-функционального и дивизионального принципов. Описаны структура и конкретные механизмы функционирования блоков стратегического, тактического и оперативного уровней, имеющих вертикальное подчинение и замкнутый цикл: планирование - выполнение - контроль - улучшение. Отличительной особенностью уровней стратегического и тактического управления является дополнение блока исполнения решений - сети филиалов объединения, постоянно функционирующим образовательным звеном, включающим Школу эффективного управления ресурсами и Школу качества Системы менеджмента качества объединения. Кольцо оперативного управления включает все структурные блоки объединения, данные, показатели и параметры деятельности которых поступают в комплексную систему еженедельного мониторинга, формирующую свод фактических данных о медицинской деятельности поликлиник объединения, финансово-экономическом состоянии клиники, медицинском обеспечении материалами, инструментом и медикаментами, ремонтно-строительных и инженерных работах. Анализ полученных данных позволяет руководителям оперативно на местах, в случае необходимости, вырабатывать корректирующие решения.
Ключевые слова: система управления медицинской организацией, уровни управления, структура и механизмыI управления.
Введение
последнее время в ходе реформирования российского здравоохранения, обновленного развития и укрупнения медицинских организаций, роста конкуренции на рынке медицинских услуг, особенно стоматологических, все острее вста-гг вопрос эффективного управления этими организациями [1,2].
В научных публикациях по данной тематике в основном рассматриваются либо концептуальные подходы к данной проблеме [3,4], либо отдельные аспекты управления медицинской организацией [5,6], используемые для решения конкретных задач в конкретной организации. В структурном плане рассматриваются модели управления отдельными процессами или секторами в медицинской организации [7,8].
В связи с вышеотмеченным, вопросы управления государственными медицинскими организациями, в особенности крупными, имеющими разветвленную сетевую структуру и обладающими значительными материально-техническими и кадровыми ресурсами, представляются весьма актуальными.
© В. Н. Викторов, 2017 г.
Целью данной работы явилось представление конкретных механизмов функционирования трехуровневой системы эффективного управления крупным государственным стоматологическим объединением, построенной на основе множественной модели, сочетающей в себе линейно-функциональные и дивизио-нальные принципы управления.
Информационной базой исследования стал анализ планов развития, ежегодной отчетности и статистических данных стоматологического объединения.
Результаты и обсуждение
В процессе реализации политики централизации государственной стоматологической службы в региональном центре - городе
Чебоксары, столице Чувашской Республики, создано объединение поликлиник АУ «Городская стоматологическая поликлиника» Минздрава Чувашии (далее объединение), которое развилось в мощный комплекс, включающий десять филиалов - современных стоматологических поликлиник, расположенных во всех районах города.
Общая мощность объединения - более 4,5 тысяч посещений в день. В клинике трудится более 300 врачей (из них 2 д.м.н., 4 к.м.н.) и около 600 человек среднего и младшего медперсонала.
Структурно-функциональная схема объединения представлена на рис. 1.
Конкурентными преимуществами объединения являются его многопрофильность, «семейный» подход, круглосуточный режим работы
Рис. 1. структурно-функциональная схема объединения
Менеджер
к 23 -
здравоохранения
(имеется отделение неотложной стоматологической помощи), предоставление полного комплекса стоматологических услуг всех профилей, современная диагностическая база (радиовизиография, ортопантомография, компьютерная томография), наличие службы реабилитации (физиотерапевтические кабинеты) и комплекса централизованных зуботехниче-ских лабораторий, в том числе с использованием уникальных компьютерных технологий моделирования ортопедических конструкций.
Во всех поликлиниках объединения в процессе строительной, технической и технологической реконструкций лечебных кабинетов, холлов, коридоров внедрены элементы современного дизайна и планировки, установлено новейшее оборудование, обеспечивающие высокий уровень комфорта и сервиса, включая создание условий для получения стоматологической помощи лицам с ограниченными возможностями.
Соотношение бюджетных и хозрасчетных кресел в клинике составляет 130 к 80.
Распределение кресел на бюджетном приеме по направлениям: терапия - 43, хирургия - 19, детская стоматология - 27 + 39 (школьные кабинеты), пародонтология - 7.
Распределение кресел на хозрасчетном приеме по направлениям: терапия - 40, ортопедия - 28, ортодонтия - 12.
Отдельно - о детской стоматологии, являющейся одним из главных направлений в деятельности клиники.
На сегодняшний день в результате глубокой реконструкции обновленные детские отделения открыты в восьми поликлиниках объединения. Четыре отделения (на базе филиалов-поликлиник №№ 2, 3, 4, 5) по объему и видам предоставляемых услуг являются полноценными детскими стоматологическими поликлиниками, обслуживающими большую часть детского населения г. Чебоксары.
Одной из первостепенных задач детских стоматологов является организация профилактических мероприятий при оказании стоматологической помощи в школьных стома-
тологических кабинетах, которых в структуре объединения - 34. В 2016 г. отремонтированы, оснащены современным оборудованием и открыты еще 5 школьных стоматологических кабинетов.
В объединении функционирует собственный Учебный центр, где сотрудники повышают свой профессиональный уровень под руководством ведущих специалистов федеральных центров России, специалистов из Италии, Англии и Германии.
Разветвленная сеть поликлиник объединения, самый большой по городу объем предоставляемых услуг, обеспечение высокого качества и безопасности услуг предъявляют особые, повышенные требования к системе управления объединением, как главному элементу целостной системы менеджмента качества медицинской организации.
В процессе эволюции и совершенствования система управления объединением, исходя из классификации типов организационных структур управления [9], из классической -линейной, поэтапно преобразовалась в множественную модель, сочетающую в себе линейно-функциональные и дивизиональные принципы управления.
В структуре управления сохранено вертикальное линейно-функциональное подчинение (главный врач - заместители главного врача - заведующие филиалами-заведую-щие отделениями) и одновременно введено делегирование части управленческих полномочий соответствующего уровня дивизионам - филиалам.
Систему управления объединением можно представить в виде восходящей вверх пирамиды, включающей три замкнутые уровня управления вертикального подчинения: верхний - стратегический, средний - тактический, нижний - оперативный.
В контур стратегического управления (см. рис. 2, контур стратегического управления) входят следующие блоки.
Блок стратегического планирования (финансово-экономическое, техническое и тех-
Проекты, планы, программы
Главный врач
Принятие решений
Медицинский Врачебная
совет комиссия
Выработка и предложение стратегических и тактических решений Подкомиссия по внутреннему ККБМД Подкомиссия по ЭВН
Стратегическое
планирование
• Финансово-экономическое
• Техническое и технологическое
• Кадровое
• Инженерно-строительное
Рис. 2. стратегический и тактический уровни управления объединением
нологическое, кадровое, инженерно-строительное планирование на год и пять лет), соответствующие службы которого разрабатывают на основе годовой контрольной отчетности филиалов планы и программы развития объединения по соответствующим направлениям, а также осуществляют контроль за выполнением принятых решений и их возможную корректировку в сторону улучшения.
Медицинский совет осуществляет доработку проектов разработанных документов, обсуждение и предложение их для принятия стратегических решений главным врачом объединения.
Утвержденные решения в виде приказов, программ и планов поступают в филиалы для исполнения.
На первый взгляд, схема управления выглядит классической, построенной по принципу:
планирование - выполнение - контроль -улучшение. Однако, блок исполнения решений, в данной структуре, дополнен постоянно функционирующим образовательным звеном, включающим Школу эффективного управления ресурсами и Школу качества и управления (с подразделением Школы формирования кадрового резерва) Системы менеджмента качества объединения.
Создание и включение отмеченных школ в систему стратегического, а также тактического управления, вызвано необходимостью постоянного экономического и управленческого образования руководителей в дополнение к профессиональному медицинскому, что обеспечивает расширение их кругозора, гибкость и динамичность в работе с коллективом и пациентами.
Обучающей основой Школы эффективного управления ресурсами для высшего
Менеджер
к 25 -
здравоохранения
и среднего управленческих звеньев поликлиник объединения стал 140 часовой курс занятий «Эффективное управление ресурсами в медицинской организации», прошедших под руководством доктора медицинских наук, профессора А. А. Гильманова - заведующего кафедрой общественного здоровья и организации здравоохранения Казанского государственного медицинского университета. Полученные теоретические знания были закреплены проектами эффективного использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов поликлиники за год с расчетом точки безубыточности, разработанными группами управленцев каждого филиала объединения. Ежегодные проекты-отчеты эффективного использования ресурсов поликлиник совместно со статистической отчетностью являются основой для стратегического планирования развития объединения.
Дополнительное совершенствование знаний управленцев высшего и среднего звеньев в областях менеджмента и управления качеством осуществляется в Школе качества СМК. За прошедшие три года функционирования Школы качества ее слушатели освоили следующие курсы: Основы теории всеобщего управления качеством, Теоретические основы стратегического менеджмента, Управление рисками в стоматологии, Маркетинг в стоматологии, Этика и деонтология в стоматологии.
Уровень тактического управления объединением структурно идентичен стратегическому (см. рис. 2, контур тактического управления), но отличается наличием функционального блока «Врачебная комиссия».
Врачебная комиссия, область деятельности которой в соответствии с Федеральным законом от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 5 мая 2012 г. № 502н «Об утверждении порядка создания и деятельности врачебной комиссии медицинской
организации» существенно расширена, в данном случае выполняет ведущую роль в контуре тактического управления [10,11], вследствие закрепления за ней функций внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности объединения [12].
Врачебная комиссия включает две подкомиссии: по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности (ККБМД) и по экспертизе временной нетрудоспособности при заболеваниях и травмах (ЭВН).
В направлениях деятельности по ККБМД врачебная комиссия опирается на Порядок организации и проведения внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности объединения, согласно которому внутренний контроль проводится на трех уровнях:
- первый уровень контроля осуществляется заведующими отделениями филиалов;
- за второй уровень контроля отвечают заведующие филиалами и заместители главного врача;
- третий, высший уровень контроля - врачебная комиссия.
Руководителем структурного подразделения в течение месяца осуществляется внутренний контроль путем оценки конкретных случаев оказания медицинской помощи. Результаты контроля качества на первом уровне фиксируются в Карте внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности.
Выявленные недостатки в оказании медицинской помощи анализируются и докладываются с предложениями в виде служебных записок и отчета ежемесячно заведующему филиалом для принятия управленческого решения.
Заведующие филиалами и заместители главного врача, курирующие работу филиалов, проводят контроль в течение квартала с оформлением результатов в Журнале внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности с составлением квартального отчета.
2В
Главный врач
Принятие решений
Корректирующие решения
Еженедельное совещание
руководителей
подраздлении
л.
Сводные данные за неделю
Медицинская деятельность
Медицинское обеспечение
Финансово-экономическое состояние
Ремонтно-строительные работы
Система еженедельного мониторинга
Рис. 3. уровень оперативного управления объединением
Врачебная комиссия осуществляет внутренний контроль на третьем уровне, ежеквартально подводя итоги работы в виде составления отчета по объединению с выработкой и предложением главному врачу необходимых решений.
Производственные и экономические показатели филиалов обсуждаются на ежемесячных заседаниях Медицинского совета, на которых рассматриваются и анализируются плановые и фактические месячные показатели поликлиник и при необходимости вырабатываются решения по их коррекции в сторону улучшения в следующем периоде.
Уровень (контур) оперативного управления (см. рис. 3) включает все структурные блоки объединения (см. рис. 1), данные, показатели и параметры деятельности которых в конце каждой недели поступают в комплексную систему еженедельного мониторинга, представляющую в начале следующей недели свод фактических данных о медицинской деятельности поликлиник объединения, финансово-экономического состояния клиники, медицинского обеспечения материалами,
инструментом и медикаментами, ремонтно-строительных и инженерных работах.
Особого внимания заслуживает автоматизированная подсистема мониторинга медицинской деятельности, собирающая, обрабатывающая и представляющая данные о работе отделений поликлиник объединения в виде 8 сводных электронных таблиц, включающих 5-7 интегральных параметров (терапия, ортопедия, ортодонтия, имплантология и т.п.) с комплексом конкретных показателей. В конце недели сводные данные поступают руководителям подразделений для анализа, отчета и выработки предложений на проходящем в начале недели совещании руководителей подразделений.
В качестве примера на рис. 4 представлена электронная таблица деятельности бюджетных отделений объединения за неделю.
На совещании руководителей подразделений особое внимание уделяется показателям, отклоняющимся от контрольных в сторону уменьшения. Руководитель соответствующего подразделения докладывает о причине отклонения и принятых мерах по корректировке показателя.
№ 2 Менеджер
2017 здравоохранения
Рис. 4. Электронная таблица деятельности бюджетных отделений объединения
Подобным образом, но при меньшем количестве параметров и показателей, работают другие подсистемы мониторинга.
Следует отметить, что действующая по приведенному алгоритму система оперативного управления позволяет гибко и эффективно управлять текущей деятельностью подразделений поликлиник, делегируя управляющие функции их руководителям, при сохранении контролирующей функции за главным врачом объединения.
Выводы
1. Для крупного медицинского учреждения, включающего в себя разветвленную сеть филиалов (поликлиник), трехуровневая система управления, включающая линейно-функциональные и дивизиональные элементы, усиленная на уровнях стратегического и тактического управления образовательными звеньями экономической направленности и комплексной системой еженедельного мониторинга деятельности всех подразделений
объединения - на уровне оперативного управления, может быть рекомендована как наиболее оптимальная с точки зрения рационального делегирования и разграничения полномочий управления и ответственности в подразделениях, эффективного контроля исполнения решений и быстроты коррекции рабочих процессов в случаях их отклонения от контрольных показателей.
2. Введение в систему управления медицинскими учреждениями образовательных звеньев экономической и управленческой направленности позволяет существенно повысить эффективность работы медицинских руководителей высшего и среднего звена.
3. Оперативность управления медицинским учреждением, особенно крупным, зависит от скорости и точности информации о деятельности всех его подразделений, доступной для руководителей всех уровней, а также способности и возможности руководителей на местах контролировать и регулировать рабочие процессы.
Литература
1. Гайфуллин Р. Ф. Основные направления совершенствования управления и обеспечения конкурентного преимущества медицинской организации // Практическая медицина. - № 8. - Т. 2. - 2012. -С. 25-30.
2. Янченко В.М. Управление медицинским бизнесом: система управления стоматологической организацией / В. М. Янченко, М. К. Касумова, Т. Ш. Мчедлидзе. - СПб.: ООО «МЕДИ издательство», 2007. - 272 с.
3. Югай М. Т. Принципы корпоративного управления как основа госпитального менеджмента // Менеджер здравоохранения. - № 8. - 2012. - С. 15-18.
4. Экономика и управление медицинским учреждением [Интернет]. URL: http://www.zdrav.ru/articles/4293649264-qqe- 16-m04-ekonomika-i-upravlenie-meditsinskim-uchrejdeniem / (Дата обращения 11.10.2016).
5. Линденбратен А.Л. Некоторые аспекты внедрения систем управления качеством медицинской помощи / А. Л. Линденбратен, Н. Д. Дубинин, Г. Р. Фархатова, Р. Х. Ягу-дин // Практическая медицина. - № 4. - Т. 2. - 2015. - С. 68-71.
6. Гайфуллин Р. Ф. Совершенствование управления многопрофильной медицинской организацией в современных условиях / Р. Ф. Гайфуллин, Р. Х. Ягудин, Р. П. Гусляко-ва, Л. Ш. Хуснутдинова, Л. И. Рыбкин // Практическая медицина. - № 5. - 2012. -С. 65-68.
7. Тюмина О. В. Алгоритм и модель управления инновационным процессом в медицинском учреждении Самарской области // Здравоохранение РФ. - № 3. - 2013. -С. 21-26.
8. Аранович Л. М. Модель управления ресурсами в крупной медицинской организации на основе внутриорганизационной логистики / Л. М. Аранович, И. Г. Новокреще-нова, И. В. Новокрещенов [Интернет]. ID: 2016-07-231-A-8234 http://medconfer.com/ node/8234 / (Дата обращения 11.10.2016).
9. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Уч. пос. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -230 с.
10. Пивень Д. В., Кицул И. С. О формировании новой системы контроля качства и безопасности медицинской деятельности в здравоохранении Российской Федерации // Менеджер здравоохранения. - № 2. - 2013. - С. 16-26.
11. Пивень Д. В., Кицул И. С. О формировании нового содержания работы руководителя медицинской организации по обеспечению и контролю качества и безопасности медицинской деятельности // Менеджер здравоохранения. - № 10. - 2015. - С. 18-25.
12. Приказ министерства здравоохранения и социального развития Чувашской Республики от 14.10.2013 г. № 1770 «Об организации и проведении внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в учреждениях здравоохранения Чувашской Республики» [Интернет]. http://gov.cap.ru/UserFiles/orgs/GrvId_11/ prikaz_1770.pdf / (Дата обращения 03.11.2016).
UDC 614.2
Viktorov V. N. A three-tier model of management of large state dental Association (AU «City dental clinic» Ministry of health of the Chuvash Republic, Cheboksary, Russia) Abstract. Presents a three-level model of the system of management of large state dental Association built on the basis of a combination of linear-functional and divisional guidelines. The structure and specific mechanisms of functioning of the units strategic, tactical and operational levels, with a vertical subordination and the cycle: planning -implementation - control - ¡ mprovement. A distinctive feature of the levels of strategic and tactical management is the addition of block execution solutions - branch network of enterprises, continuously operating educational level, including the effective management of School resources and School quality the quality management System of enterprises. Ring operational management includes all structural units of enterprises, data, indicators and operation parameters which come in a comprehensive system of weekly monitoring, forming a set of actual data about medical operation clinics enterprises, financial and economic condition of the clinic, the medical support materials, tools and medicine, repair, construction and engineering works. Analysis of the obtained data allows managers to quickly in the field if necessary to develop corrective solutions.
Keywords: medical organization management system, management levels, structure and governance arrangements.
nic»
Менеджер
k 29-
здраноохранания
