CC BY
132
УПРАВЛЕНИЕ_
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ В РОССИЙСКОМ ТУРИЗМЕ: СОВРЕМЕННАЯ СИТУАЦИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Яндовский А.Н., к.с.н., Ректор ГОУ ВПО МГИИТ В данной статье рассмотрена современная ситуация и перспективы развития транснациональных корпораций в российском туризме. Ключевые слова: транснациональная корпорация, саморегулируемая организация, российский туризм.
TRANSNATIONAL CORPORATIONS IN THE RUSSIAN TOURISM: A MODERN
SITUATION AND PROSPECTS
Yandovskiy A., Ph.D., rector, GOU VPO MGIIT In given article the modern situation and prospects of development of transnational corporations in the Russian tourism is considered. Keywords: transnational corporation, the self-adjustable organization, the Russian tourism.
Приход в российский туристический бизнес зарубежных туристических корпораций - давно свершившийся факт. На нашем рынке более 10 лет успешно работают турецкие, египетские, китайские, европейские туристические корпорации. Их деятельность ориентирована на организацию выездного туризма. Компании, вышедшие на российский рынок в 1990-х гг., можно условно отнести к компаниям «первой волны экспансии».
В настоящее время компании первой волны экспансии успешно работают в России, представляя собой основных конкурентов национальным туристическим корпорациям.
Деятельность зарубежных туристических корпораций первой волны остается тесно связанной с материнским государством.
Иностранные компании первой волны существенные конкуренты отечественным корпорациям лишь по отдельным направлениям деятельности и туристическим дестинациям; они способствуют упорядочению рынка популярных туристических дестинаций; в настоящее время они теряют свои конкурентные преимущества (запаса которых не хватило на полноценный передел российского рынка в свою пользу), уступая первенство в рейтингах и объемах продаж российским компаниям. Последние в большей степени настроены на формирование собственной лояльной потребительской и агентской аудитории, диверсификацию предложения и даже вертикальную интеграцию.
Вместе с тем, отечественный туристический бизнес находится перед началом второй волны экспансии иностранных корпораций, содержание и последствия которой могут оказаться значительно существеннее.
Российский туристический бизнес, прежде всего представители его туроператорского сегмента по всем позициям и профилям деятельности уступают в конкурентоспособности крупным западным ТНК. Для успешного прихода на российский рынок немецких, британских и американских корпораций в нашей стране сегодня созданы все необходимые условия.
По мнению экспертов, в сфере туристического бизнеса в течение ближайших 5 лет в России на смену туристическим агентствам придут сети, способные предлагать как более выгодную цену, так и более качественное обслуживание. Это будет способствовать росту клиентской лояльности, следовательно, более прочным позициям сети на рынке розничных продаж. Средняя эффективность агентских сетей (в сравнении с обычными туристическими агентствами) в два раза выше. В сети исключено скрытое или явное завышение цены. Поэтому по количеству клиентов сети дают более высокий результат. Более того, обычное агентство не может иметь достаточных ресурсов - ни кадровых, ни финансовых - для продуктивной маркетинговой работы на рынке. Его совокупная прибыль, вопреки бытующему мнению, невысока, а сам туризм, в силу жесточайшей децентрализации, малодоходен.
Сегодня сети контролируют до 25-30% объемов московского туристического рынка и максимум до 20% - в регионах. Остальные 75% объемов туристы покупают в обособленных агентствах. Но процесс сетевого строительства начнется, только когда сети начнут ориентироваться на ценность своих марок, жестко позиционировать свой бизнес. Через два-три года не меньше 50% туристического рынка будет контролироваться сетями.
Сейчас роста туристического рынка почти нет - ежегодный
прирост всего лишь 10%; это мало, поскольку туризм - бизнес оставшихся денег. Даже при достаточно ощутимом росте доходов населения и демократичных ценах на отдых российский туристический рынок растет медленно. Но уже через несколько лет перед его участниками встанет задача по его подъему, конкуренции за бюджет с другими отраслями.
В настоящее время среди средних представителей российского туроперейтинга становится популярной демонстрация желания «продаться» западным концернам (прежде всего ТО1 и REWE) подороже. Ради этого они: искусственно «раздувают» агентские сети, включая в их состав даже единожды обратившиеся и уже не существующие предприятия; устраивают парад скидок и высоких комиссий, специальных предложений и рекламных туров, чтобы увеличивать статистику отправлений туристов. Данная тенденция лишь подтверждает тот факт, что если крупные туристические компании как-то намереваются продолжать конкурентную борьбу на своем рынке, то представители среднего бизнеса (а их в России весьма много) уже предчувствуют свой вынужденный уход из туроперейтинга.
Российский рынок столкнулся с экспансией западных туристических ТНК, которая в свете присоединения нашей страны к ВТО и дальнейшей либерализации национальной экономики продолжится. В настоящее время существенных перемен на рынке, под воздействием западных концернов не происходит. Учитывая малый опыт (не более 3-х лет) функционирования структурных подразделений транснациональных корпораций в России, это можно объяснить их желанием эффективнее адаптироваться к условиям и особенностям отечественного туризма. Не стоит сбрасывать со счетов и грядущие с отменой лицензирования и введение финансовых гарантий туроператоров нововведения, могущие затормозить инвестиционную активность западных корпораций. В конце концов, размеры и деконсолидированность российского туристического рынка требуют более тщательной разработки стратегии экспансии западными корпорациями, чего, например, не требовалось в Польше, Чехии или Прибалтике. Вступление западных туристических ТНК в жесткую конкурентную борьбу с российскими туристическими предприятиями, равно как и приход в Россию новых глобальных туристических корпораций, вопрос времени.
Наметилась также тенденция трансформации принципов строительства агентских сетей. Сравнительно недавно агентские сети преследовали единственную стратегию экстенсивного роста, с обязательным выходом в регионы. Но с 2005 г. ведущие агентские системы объявили о сдвиге приоритетов в сторону качества и эффективности сотрудничества между корпоративными единицами.
Так, сеть бюро путешествий «Куда.ру», приняла решение повысить роялти для своих франчайзинговых агентств. В зависимости от объемов агентства, а также других условий повышение составит не менее 50%, при этом гг.ой взнос агентства вырастет с $10 тыс. до $20 тыс. Этот шаг объясняется большими затратами на рекламу, на поддержание имиджа и стандартов сети.
Среди мотивов, объясняющих столь принципиальное изменение, выделяется рост расходов сети на повышение уровня стандартов и узнаваемости самой марки.
Не скрывается и вторая цель такого решения - сокращение числа агентств. Сеть больше не заинтересована в хаотическом росте франчайзинговых агентств.
УПРАВЛЕНИЕ
Явное столкновение интересов российских туристических компаний с западными корпорациями определенным образом стимулирует и трансформацию в сфере корпоративного управления в национальном туристическом бизнесе.
В России создание туристических корпораций до недавних пор происходило исходя из «наличных возможностей»: из объема располагаемых финансовых ресурсов группы, создающей компанию, имеющейся в стране или регионе структуры нераспределенных либо доступных для приобретения производственных активов необходимого профиля и качества; из возможностей создания и кадрового наполнения новых недостающих производственных единиц, потенциала собственников и т.д.
Содержание этих «наличных возможностей» в России после разрушения административно-плановой экономики в большинстве случаев оказалось бессистемно приватизированным.
Но гораздо серьезнее оказалась возникшая в ходе разрушения хозяйства советского образца системная экономическая неопределенность, лишающая туристическую деятельность гарантий устойчивости и бросающая хозяйствующих субъектов на собственный страх и риск.
Практически все крупные туристические корпорации России развиваются по схеме «веерной диверсификации», с вовлечением в централизованное управление расширенной системы сервисных и финансовых структур, чтобы охватить под единым управлением весь цикл создания туристического продукта - от финансирования до продажи. В ситуации повышенной неопределенности диверсификация с элементами вертикальной интеграции, обеспечивающими известную автономию от непредсказуемых импульсов рынка, зачастую оказывается просто условием выживания. Индикаторы прибыльности, ресурсоемкости и способности реагировать на экономические, инновационные и иные вызовы однозначно показывают, что такая стратегия не может обеспечивать достаточную конкурентоспособность на глобальном туристическом рынке. Поэтому, в последнее время собственники и менеджеры-создатели туристических корпораций начали пристально анализировать структуру своего хозяйства, а активно использовать в разработке стратегий критерии экономической, структурной и иной эффективности, достижимой только на основе полноценной вертикальной интеграции.
Современные российские туристические компании не нацеливают свою кооперационную периферию для деятельности в качестве внутрикорпоративных «лидеров» развития, тогда как в мировой экономике такой успешный опыт имеется. В частности, именно на почве внутрикорпоративной периферии крупных западных туристических ТНК в ХХ в. сформировалось множество новых технологий туристического производства, маркетинга, продажи. В последствии они нередко организационно становились основой для создания хозяйственных подразделений корпораций, а далее - самостоятельных предприятий и новых корпораций. В европейских корпорациях во второй половине ХХ в., сам туроперейтинг как вид деятельности вышел из периферии, например, гостиничных цепей, торговых или транспортных компаний (в американских корпорациях туроперейтинг в основном остается на периферийном поло-
жении). В настоящее время на перифериях крупных туристических концернов формируются издательский и рекламный бизнес, общественное питание и управляющие гостиничными предприятиями центры.
У России сохраняются другие, практически не задействованные преимущества: высокие технологии и «ноу-хау»; творческий потенциал и образовательный уровень работников туристической сферы. Полноценная реализация этого потенциала - сложная проблема - зависит от организации и подготовки персонала, производства и управления. Здесь попытки копирования зарубежных рецептов непродуктивны в силу специфики стандартов мышления, поведения, творческой активности, в основании которых - специфика национальной культуры.
Помимо государства, определенный вклад в трансформацию корпоративного управления в туристической отрасли должны вносить и саморегулируемые организации. В целях формирования конкурентоспособного российского туристического бизнеса в России необходимо создать систему саморегулирования туристического рынка. В рамках такой системы должны быть регламентированы полномочия туристической администрации и саморегулируемой организации, официально признанной властями, а также определены принципы и направления взаимного сотрудничества между ними1. Модель саморегулирования туристического рынка, с одной стороны, совместит преимущества владения локальной информацией и профессионализм саморегулируемых организаций, с другой, - обеспечит доступ к бюджетным средствам и инструментам государственного воздействия туристических администраций.
В качестве претендента на роль единственной саморегулируемой организации в России можно реально рассматривать только Российский союз туриндустрии (РСТ), созданный более 10 лет назад и включающий наибольшее количество членов. Собственно, жизнь РСТ сегодня2, в какой-то степени напоминает работу пожарной команды, начинающей действовать в экстремальных ситуациях, возникающих в масштабе отрасли и на уровне отдельных компаний. Но работа РСТ не сводится к разовым акциям. Разрешение экстренных ситуаций предполагает планомерную деятельность по решению возникающих в бизнесе вопросов. К примеру, активная работа РСТ с зарубежными консульствами в России во многом способствовала улучшению визового обеспечения российских тур-потоков и взаимодействия консульских служб с турбизнесом. В -немалой степени это самортизировало процесс введения визового режима с Россией странами Восточной Европы. Последний пример - Польша ввела минимальные визовые сборы на въезд в страну, что помогло сохранить автобусный транзитный турпоток в Европу.
На повестке дня проблема инновационной пассивности подавляющего большинства российских туристических компаний. Мировой опыт свидетельствует о необходимости активного участия государства в инновационных процессах. Доля расходов негосударственных компаний в общем объеме национальных НИОКР не превышает 20%, но и государственные расходы на НИОКР в России в долях ВВП как минимум вдвое ниже, чем в большинстве промыш-ленно развитых и успешно развивающихся стран.
1 Ушаков Д.С. Национальная туристическая индустрия: проблемы развития. - М.: Граница, 2005 - С.168
2 Шпилько П.С. Российский союз туриндустрии. 10 лет: полет нормальный / / RATA-news.
