CC BY
9трансформация обучения в условиях пандемии covid-19
TRANSFORMATION OF LEARNING IN THE COVID-19 PANDEMIC
ПОЛУЧЕНО 29.10.2020 ОДОБРЕНО 02.11.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.2020
СУВАЛОВА Т.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
SUVALOVA T.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
УДК 65.011.56 DOI 10.12737/2305-7807-2021-35-39
СУВАЛОВ О.С. Студент магистратуры, кафедра управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
SUVALOV O.S. Master's direction student, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: suvalova.t@yandex.ru
e-mail: st114322@guu.ru
Аннотация
Развитие сотрудников является стратегическим преимуществом каждой преуспевающей компании. Пандемия COVID-19 существенно преобразовала сформировавшиеся технологии обучения. Целью исследования является анализ индустрии образования в условиях дистанционного взаимодействия. В статье рассмотрены варианты образовательных технологий с применением виртуальных классов, идеи для формирования устойчивого запоминания материала. Подчеркнута роль опросов для синхронизации онлайн-обучения. Отмечена важность демократизации отношений преподавателя и обучающихся для популяризации новых идей, разработок и обмена опытом. Рассмотрена технология постобучения для удержания полученной информации. Выявлены наиболее важные ресурсы для развития позитивного лидерства в условиях виртуального общения. Отмечена возрастающая роль электронных ресурсов для эффективного развития сотрудников компании. Акцентировано внимание на внедрение чат-ботов для корпоративного обучения, позволяющих разрабатывать планы обучения сотрудников, в том числе и планы развития soft skills.
Ключевые слова: индустрия образования, виртуальное обучение, программы, учебный курс, мотивация, вовлеченность, профессиональный рост, технологии.
Abstract
Employee development is a strategic asset for every successful company. The COVID-19 pandemic has significantly transformed established learning technologies. The aim of the study is to analyze the education industry in the context of distance interaction. The article discusses options for educational technologies using virtual classes, ideas for the formation of sustainable memorization of material. The role of surveys for synchronizing online learning is emphasized. The importance of democratizing the relations between the teacher and students for the popularization of new ideas, developments and exchange of experience was noted. The post-learning technology for retaining the information received is considered. The most important resources for the development of positive leadership in the context of virtual communication have been identified. The increasing role of electronic resources for the effective development of company employees is noted.
Keywords: education industry, virtual learning, programs, curriculum, motivation, engagement, professional growth, technology.
В современных условиях желание и возможность руководителей компаний постоянно повышать квалификацию своих сотрудников, создавать необходимые условия для усвоения работниками новых знаний, умений и навыков способствует укреплению позиций на рынке и дает компании ряд преимуществ перед конкурентами. Один из факторов долгосрочного успеха компании определяется ее персоналом и именно он становится главной движущей силой на многих предприятиях. Поэтому чтобы бизнес двигался вперед и развивался, обучение персонала обязательно должно входить в стратегию развития компании. Она должна отвечать на следующие вопросы: когда, кого, за какие ресурсы и, конечно же, чему именно необходимо обучать людей в организации. Для разработки правильной стратегии также нужно обладать необходимыми знаниями, а для этого нужно постоянно учиться и обучать своих подчиненных. Цена ошибки неправильно составленной стратегии — отсутствие четкого видения всей ситуации, — не-
правильное принятие ряда важных решений, что в дальнейшем может привести к краху компании.
2020 год стал особенным для персонала компаний всего мира. За последние несколько месяцев COVID-19 изменил нашу жизнь так, как многие никогда не считали возможным. По мере того как вспышка становится все более распространенной во всем мире, а волатильность и неопределенность возрастают, бизнес-организации во всех секторах разрабатывают новые кадровые стратегии. В результате строгих ограничений как на личную деловую деятельность, так и на поездки работающие специалисты могут оставаться дома в течение недель или даже месяцев, в результате чего миллионы деловых встреч, сделок и переговоров проводятся дистанционно.
Большинству компаний пришлось в сжатые сроки изменить свои бизнес-модели и тактику взаимодействия с клиентами. Электронная коммерция сегодня занимает центральное место. Сфера здравоохранения частично переходит
на телемедицину и виртуальные посещения врача. В автомобильном бизнесе и недвижимости стал развиваться виртуальный осмотр объекта продаж, дистанционные сделки, онлайн-нотариусы.
Индустрия образования не стала исключением. Учебным заведениям пришлось приостановить академические занятия и перейти на онлайн-платформы. Появились даже дебаты о том, что система образования может измениться навсегда в связи с переходом на удаленное обучение и развитием дистанционных курсов. Преподаватели и студенты быстро адаптируются и начинают принимать новый формат общения. В результате вынужденной изоляции в обучении произошли инновации и возвращение к нормальному режиму работы требует определенных изменений. Старый порядок и правила могут уже не работать так эффективно, как раньше. Студенты будут иметь более высокие ожидания в отношении того, как они хотят учиться и в каких проектах участвовать.
События последнего времени подчеркивают необходимость для бизнеса и общества быть устойчивыми и готовыми к временам неопределенности. Кризисы могут стать возможностью и стимулом для перемен, чтобы ускорить столь необходимые инновации. Чтобы повысить устойчивость сектора обучения и развития, ориентированного на будущее, и сформировать в организации новые и улучшенные привычки к обучению, рассмотрим следующие варианты переосмысления инструментов профессионального обучения.
ИНСТРУМЕНТ № 1: ИСПОЛьЗОВАНИЕ
науки обучения для создания
ПРЕДНАМЕРЕННОГО ВИРТУАЛьНОГО ОПЫТА ОБУЧЕНИЯ
В последние недели многим специалистам в области образования была поставлена задача как можно быстрее перевести программы очного обучения в своей организации на удаленный и виртуальный доступ. Для многих программ сохранение синхронного, когортного характера посредством виртуального класса имеет решающее значение для удовлетворения ожиданий учащихся [5]. Но простое «копирование и вставка» традиционного класса в виртуальный класс может оказаться не самым полезным подходом. Успешно это сделали те, кто, во-первых, переосмыслил то, что работает в обычном контексте, и оценил это в новом свете, чтобы разработать педагогически обоснованные онлайн-эквива-ленты, и во-вторых, использовал максимально возможности новых виртуальных технологий.
Первый набор идей включают основы обучения, а именно: как обучающиеся воспринимают знания, обрабатывают информацию, какие задания вызывают формирование памяти и усиливают стремление к обучению. Применяемые технологии должны способствовать развитию когнитивных процессов и обеспечивать передачу знаний в реальных бизнес-контекстах [2].
Например, в синхронном онлайн-обучении популяризируется тенденция «опроса», зачастую через тестирование знаний обучающихся. Опросы, без сомнения, являются отличным методом взаимодействия [1]. Но следует понимать, как наиболее эффективно их использовать для максимизации результатов обучения. Для многих корпоративных программ опросы могут помочь стимулировать когнитивную обработку — начать сократовское обсуждение («вызвать глубокую обработку» — ключевой научный принцип обучения) и инициировать короткий отрезок облегченного взаимного обучения. Опрос — отличный способ привлечь
к участию всех учащихся, а также инициировать или резюмировать новую тему [7].
В случаях реализации программ профессионального обучения рекомендуется проводить первоначальный опрос, а затем формировать разные по знаниям группы учащихся, то есть осознанно подбирать группы на основе их ответов. В конце пройденной темы желательно повторно обсудить ключевые моменты и опросить обучающихся по тому же вопросу. Это помогает достичь так называемого «эффекта генерации» — когнитивного феномена, при котором информация лучше запоминается, если она генерируется из собственного разума, а не просто читается или слышится.
При разработке программы обучения учитываются не только предполагаемые результаты обучения, но и мотивация и восприимчивость аудитории [4].
В самом начале обсуждения новой темы учебного курса следует вызвать к ней интерес. Например, это может быть визуально стимулирующее изображение, эмоционально яркая история или наводящий на размышления вопрос, привлекающий внимание. Приведенные приемы являются эффективным способом стимулирования обучения и обработки информации во время итогового контроля знаний.
По степени перехода обучающих программ в онлайн-ре-жим научные принципы обучения будут приобретать все большее значение. Внедрение этих принципов поможет разработать более эффективные программы на желаемой платформе, обеспечить более высокие бизнес-результаты как во время дистанционного формата обучения, так и после него.
ИНСТРУМЕНТ № 2: ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ ВЗАИМНЫХ ОТНОШЕНИЙ ТРЕНЕРА
и обучающихся
Повышенная демократизация работы, вероятно, приведет к смещению организационных форм в сторону более сбалансированных по силе организаций и сообществ с более проектными отношениями. Наиболее талантливые сотрудники смогут привлечь внимание, исходя из согласованной цели. Организации, руководители, сотрудники могут ответить социальными сетями, заменяющими иерархии, а также социальным и внешним сотрудничеством как жизненно важными элементами разработки продуктов и услуг. Взаимодействие становится горизонтальным, коллективным и демократизированным. Поиск решений и вовлечение в решение поставленных задач может происходить с помощью различных моделей [3].
Благодаря технологиям, обеспечивающим демократизированный процесс обучения и обмена информацией, каждый может присоединиться к нему и стать центром обучения.
Например, во время вспышки COVID-19, Йо-Йо Ма, всемирно известный музыкант, начал делиться своими выступлениями на виолончели в цифровом формате. Следуя этому примеру, большое количество музыкантов стали предлагать свои произведения, а также наставничество на безвозмездной основе для нуждающихся учащихся — от детей до взрослых, которые хотели развить свои музыкальные способности.
Данная концепция является новой для «рынка обучения». Обладающий опытом профессионал делиться знаниями и каждый специалист может предложить другим свои идеи, найти соратников и единомышленников, популяризировать самое себя и компанию. Подобное взаимодействие является прорывом в технологии профессионального обучения, где каждый, обладающий определенным опытом, может предложить другим профессионалам данной сферы собственные наработки.
Эти обучающие мероприятия могут быть в форме сообщений в блогах, видео или даже в форме удаленного наставничества. Демократизированная модель обучения с помощью технологий позволит расширить границы желающих повысить свои знания и привлечь внимание к важным вопросам. Описанная модель поможет создать ценности не только на уровне отрасли, региона, страны, но и в мировом сообществе.
ИНСТРУМЕНТ № 3: ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ПОСТОБУЧЕНИЯ: КОНТЕКСТНАЯ ПЕРЕДАЧА И ИНСТРУМЕНТЫ ПОДДЕРЖКИ ПОЛУЧЕННЫХ ЗНАНИЙ
Все обучение следует рассматривать как систематический целостный процесс, а не как разовый эпизод. Мозг человека работает таким образом, что большая часть того, что мы узнали, забывается, если это не повторяется через определенные промежутки времени. Для эффективного обучения и воздействия процесс постобучения так же важен, как и первая возможность обучения.
Существует как минимум два подхода к удержанию полученной информации в процессе обучения. Во-первых, регулярно следует выделять определенное время для обучения. Во-вторых, повторять результаты обучения в различных контекстах и, по возможности, применять полученные знания в ежедневной практике [6].
Эти подходы можно использовать разными способами в процессе онлайн-обучения, от предварительного чтения, бизнес-кейсов и структурированных дебатов до практических проектов или подсказок для размышлений после обучения.
Дополнительный подход — встроить обучение в рабочий процесс, обеспечивая поддержку производительности на правильном этапе бизнес-процесса.
ИНСТРУМЕНТ № 4. РАЗВИТИЕ ПОЗИТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Программа развития лидерских качеств включает ряд инструментов и мероприятий, которые помогут специалистам перенести знания в повседневную практику. Коллеги, имеющие свои наработки, могут выпускать небольшие видеокурсы для обмена опытом и информацией с периодичностью раз в месяц. Записывая собственные «тренинги», специалисты делятся не только профессиональным опытом, но и культурными ценностями, положительными эмоциями, учатся эффективному взаимодействию. Электронные ресурсы помогают значительно сократить время для доступа к нужной информации. Видео вспомогательные материалы всегда можно использовать для быстрого решения проблем. В результате онлайн-общение и обмен опытом профессионалов значительно ускорит их карьерный рост и разовьет лидерские навыки.
ИНСТРУМЕНТ № 5. ВНЕДРЕНИЕ В ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ЧАТ-БОТА
Первым шагом на пути глубокой модернизация системы обучения может стать адаптация программ корпоративного обучения под возможность использования современных мобильных платформ, поддерживаемых современными индивидуальными информационно-коммуникационными средствами. Во многом данное предложение вызвано тем, что сегодня большая часть реализуемых в компании профессиональных образовательных программ предполагает нахождение обучающегося на своем рабочем месте [8]. Как
показывают события последних месяцев и нахождение большинства сотрудников длительное время вне своего рабочего места, в условиях самоизоляции, реализуемый сегодня вариант организации корпоративного обучения не является эффективным.
Для решения многих задач при организации процесса обучения можно порекомендовать внедрение чат-бота, позволяющего использовать мобильные платформы для программ корпоративного обучения. Применение чат-ботов позволит удаленным сотрудникам в удобное для себя время изучить материал. Мобильные телефоны всегда рядом, поэтому у сотрудников есть возможность постоянного доступа к нужному курсу.
Чат-бот является уникальным помощником, используемым компаниями разных отраслей деятельности для решения разнообразных вопросов и многоплановых задач. Обучающий чат-бот автоматически встраивается в мес-сенджеры, что позволяет сотрудникам пройти обучение без проблем, имея при себе мобильное или компьютерное устройство с выходом в интернет [10].
Боты способны разрабатывать планы обучения сотрудников, в том числе и планы развития soft skills. Допустим, бот может советовать книги, статьи, журналы и тренинги для развития определенных навыков. Также он может помочь в организации командировок сотрудникам для посещения тренингов.
Рассмотрим более подробно функции отдела обучения, выполнение которых может быть изменено по результатам внедрения чат-бота в табл. 1.
Таблица 1
Функции отдела обучения, выполнение которых может быть изменено по результатам внедрения чат-бота
№ п/п Наименование функций
Глагол Существительное Дополнение к наименованию
1 Организовать процесс обучения ориентируясь на стратегию развития компании
2 Информировать участников о процессе обучения в компании
3 Привлекать провайдеров для ведения тренингов
4 Организовать командировки сотрудникам для посещения тренингов
5 Проводить тренинги для сотрудников силами вн.тренеров
6 Определять целевую аудиторию для обучения
7 Разрабатывать программы тренингов по услугам компании
8 Разрабатывать и внедрять планы обучения сотрудников
9 Заключать и вести договоры и документооборот с провайдерами
10 Создавать собственные эл . курсы в формате видеороликов
11 Создавать программы по развитию Soft skills для сотрудников
12 Предлагать образовательные курсы и тренинги тренинги для сотрудников определенной должности
13 Организовывать посещения тренингов и уч семинаров сотрудниками в др . города и страны
14 Проводить сбор и анализ информации о потребности обучения
15 Организовывать пространства для проведения очных тренингов
16 Создавать и печатать макеты и учебные методические материалы для сотрудников
Что касается экономии сил и времени самих сотрудников, которые проходят обучение, то стоит отметить следующее. Руководители больше не будут беспокоиться о том, что они отстанут из-за отсутствия возможностей пройти обучение с группой [9]. Приобретение чат-бота, изготовленного на заказ, гарантирует круглосуточную работу и дает возможность проходить обучение в любое время в необычном формате. Теперь с помощью своего смартфона с доступом в интернет он самостоятельно в любое время и в любом месте сможет пройти нужные курсы, иными словами, «учебник» будет всегда под рукой.
Для того чтобы определить содержание обучения руководящего состава компании, иметь представление, какими компетенциями должен обладать сотрудник после прохождения обучения, рекомендуется разработать и поддерживать в актуальном состоянии матрицу программ профессионального обучения. Данный инструмент позволит проводить оценку конкретной программы обучения с позиций тех профессиональных и/или личностных компетенций, которые она призвана развить и улучшить.
Матрица программ профессионального обучения, составленная для руководителей, должна включать перечень всех обучающих курсов по развитию личностных и профессиональных компетенций, которые реализуются в компании в течение года. Появлением новых курсов, обучающих программ матрица программ профессионального обучения должна обновляться. Другими словами, важная задача отдела обучения состоит в обязательной актуализации данных этой матрицы. Оптимальным представляется вариант актуализации матрицы не реже двух раз в месяц.
Данные матрицы программ профессионального обучения раздельно должны формироваться для руководителей высшего, среднего и низового звена управления.
В табл. 2 представлена разработанная форма матрицы программ профессионального обучения для руководителей высшего, среднего и низового звена компании.
Благодаря данной матрице программ профессионального обучения представляется возможным определиться с на-
Таблица 2
Рекомендуемая матрица программ профессионального обучения руководителей всех уровней и звеньев управления в организации
Ключевые компетенции для каждой категории
Категория персонала Личностные компетенции Управленческие компетенции Профессиональные компетенции
Руково- Высшего да да да
дители звена Объем таких программ должен составлять не менее 80% всего содержания обучения Объем таких программ должен составлять
не менее 20%
всего содержания обучения
Среднего да да да
звена Объем таких Объем таких Объем таких
программ дол- программ дол- программ дол-
жен составлять жен составлять жен составлять
до 33% всего до 33% всего до 33% всего со-
содержания обучения содержания обучения держания обучения
Низового да да да
звена Объем таких Объем таких Объем таких
программ дол- программ дол- программ дол-
жен составлять жен составлять жен составлять
не менее 20 не менее 10 не менее 70
всего содержания обучения всего содержания обучения всего содержания обучения
правлением программ для развития необходимых компетенций для разных категорий руководителей.
В табл. 3 представлены разработанные направления программ профессионального обучения для развития компетенций с помощью чат-бота.
Использование на практике чат-бот помощника в рамках реализации программ профессионального образования призвано существенно повысить эффективность их практической реализации.
Появление технологических платформ для удаленных сотрудников выявило сохраняющуюся проблему человеческих
Направления программ профессионального обучения для развития компетенций с помощью чат-бота
Таблица 3
Вид компетенций Направления программ для развития компетенций руководителей высшего звена Направления программ для развития компетенций руководителей среднего звена Направления программ для развития компетенций руководителей низового звена
Личностные компетенции Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: разработка и принятие грамотных решений; ориентация на развитие; управление творчеством и новаторством для достижения максимальных результатов в бизнесе Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: управление творчеством и новаторством для достижения максимальных результатов в бизнесе; талант менеджмент; организация эффективной работы подразделения Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: организация эффективной работы групп; управление стрессом
Управленческие компетенции Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: конструктивное поведение в конфликтных ситуациях; персональный и корпоративный тайм-менеджмент; делегирование полномочий; мотивация сотрудников; лидерство Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками; лидерство; формирование команды Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: формирование команды
Профессиональные компетенции эффективное целеполагание; организация бизнес-процессов Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: постановка задач и контроль; управление эффективностью и изменениями; стратегическое и аналитическое мышление Онлайн-программы по развитию следующих компетенций: расстановка приоритетов; постановка задач и контроль; знание отрасли; проектное управление; управление эффективностью и изменениями; финансовая грамотность; управление рисками
ресурсов: потребность HR в развитии новых технологических компетенций для удовлетворения растущих потребностей своих организаций — необходимость, подчеркиваемая, по словам экспертов, растущей зависимостью от приложения, сети для совместной работы, инструменты для конфе-ренц-связи и другие системы для замены личных транзакций.
В связи с возрастающей ролью технологий многие руководители отдела кадров задаются вопросом: нужен ли в штате технический специалист, консультант, инструктор. В задачи отдела кадров входит создание политики взаимодействия и соблюдения нормативных требований во время кризиса COVID-19, для обеспечения безопасности конфиденциальных данных о здоровье и людях; освоение технических инструментов, связанных с коронавирусом, таких как приложения для отслеживания контактов и информационные панели данных; разработка новых практик виртуального найма и удаленного приема на работу; помощь в обучении удаленных сотрудников использованию новых технологий.
Актуализировалась проблема соединения этих растущих потребностей удаленных сотрудников и технической поддержки с растущим числом технологических платформ, используемых в HR. Знание информационных технологий стала особенно требуемой компетенцией для руководителей и специалистов HR.
Технологии обучения претерпевают серьезные преобразования в условиях удаленной занятости. Использование дистанционных платформ формирует новые формы общения, технологии представления информации для создания эффективного социального взаимодействия. Прежде чем разработать учебные курсы, требуется проанализировать перспективы развития компании и потребности в новых знаниях. А также учитывать индивидуальные особенности самих сотрудников. Необходимо, по возможности, выявлять наиболее перспективных, амбициозных, стремящихся к профессиональному развитию и служебному продвижению.
Технологические прорывы, внедрение роботов, искусственного интеллекта и глобального сотрудничества обновят переосмысление работы и организацию технологий обучения в будущем. В результате обучения руководители могут выявлять молодых талантливых сотрудников, привлекать временных, реализовывать высокотехнологичные проекты. Современные организации должны успешно использовать онлайн-технологии и адаптироваться к переходным периодам, когда происходит более частая потеря работы и быстрое устаревание навыков.
ЛИТЕРАТУРА
1. Архипова Н.И. Современные проблемы управления персоналом: монография / Н.И. Архипова, С.В. Назайкин-ский, О.Л. Седова. — Москва: Проспект, 2019.
2. Высшее образование в России: вызовы времени и взгляд в будущее: монография / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 610 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/1045402. Текст: электронный. — URL: https://new.znanium.com/catalog/product/ 1045402
3. Ганина С.А. Инструменты управления человеческим и интеллектуальным капиталом компании в условиях цифровой экономики / С.А. Ганина // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. — 2019. — № 3. — С. 22-25. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id= 39210984.
4. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Луданик М.В. Дистанционная занятость в России: монография. — Москва, 2006. — 111 с.
5. Конобевцев Ф. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2012. — № 9.
6. Латыпова Г.С. Дистанционная занятость как форма организации труда в современном обществе // Социальная политика и социология. — 2014. — Т 2. — № 1 (102). — С. 162-174.
7. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в России: монография / Государственный университет управления; под ред. Р.А. Ашурбекова. — Москва: Издательский дом ГУУ, 2018. — 150 с. — ISBN 978-5-215-03086-8
8. MulhollandB. 2018. Why Google's Onboarding Process Works 25% Better Than Everyone Else's. — URL: https://www. process.st/onboarding-process/ (дата обращения: 10.02.2020).
9. Forbes Coaches Council. 2017. Seven New Onboarding Strategies You'll See This Year.— URL : https://www.forbes.com/ sites/forbescoachescouncil/2017/01/30/seven-new-onboarding-strategies-youll-see-this-year/#4f909e727b4d. (дата обращения: 12.02.2020).
10. Forecasting the effects of health reform on U.S. physician workforce requirement. Evidence from HMO staffing patterns Weiner J.P. // J. Am. Med. Assn. — 1994. — Vol. 272. — P. 222-230. 18. http://www.infostat.ru Здравоохранение в России. 2009: стат. сб. / Росстат. — Москва, 2009. — 365 с.
REFERENCES
1. Arkhipova N. I. Sovremennyyeproblemy upravleniya personalom [Modern problems of personnel management]. Moscow: Prospect Publ., 2019, р. 160.
2. Vyssheye obrazovaniye v Rossii: vyzovy vremeni i vzglyad v budu-shcheye [Higher education in Russia: challenges of the time and a look into the future]. Moscow: INFRA-M Publ., 2020, p. 610.
3. Ganina, S.A. Instrumenty upravleniya chelovecheskim i intel-lektual'nym kapitalom kompanii v usloviyakh tsifrovoy ekono-miki [Tools for managing human and intellectual capital of a company in a digital economy]. Vestnik Rossiyskogo novogo universiteta. Seriya: Chelovek i obshchestvo [Bulletin of the Russian New University. Series: Man and Society]. 2019, I. 3, рр. 22-25.
4. Kolosova, R. P., Vasilyuk, T. N., Ludanik, M. V. Distantsion-naya zanyatost' v Rossii. [Remote employment in Russia]. Eko-nomicheskiy fakul'tet MGU, TEIS [Faculty of Economics, Moscow State University, TEIS]. Moscow: 2006, р. 111.
5. Konobevtsev, F. Distantsionnoye upravleniye personalom: pravila obshcheniya, kommunikatsii [ Remote personnel management: rules of communication, communication]. Kadrovik. Kadrovyy menedzhment [Kadrovik. Personnel management]. 2012, I. 9.
6. Latypova, G.S. Distantsionnaya zanyatost' kak forma organi-zatsii truda v sovremennom obshchestve [Distance employment as a form of labor organization in modern society.]. Zhurnal Sotsial'naya politika i sotsiologiya [Journal of Social Policy and Sociology]. V. 2, I. 1 (102), pp. 162-174. Moscow, Rossiyskiy gosudarstvennyy sotsial'nyy universitet Publ., 2014.
7. Tendentsii i perspektivy razvitiya upravleniya personalom v Rossii [Trends and prospects for the development of personnel management in Russia]. Gosudarstvennyy universitet upravleniya [State University of Management]. Moscow: GUU Publ., 2018, p. 150.
8. Mulholland, B. 2018. Why Google's Onboarding Process Works 25% Better Than Everyone Else's. Available at: https://www. process.st/onboarding-process/ (accessed 10 February 2020).
9. Forbes Coaches Council. 2017. Seven New Onboarding Strategies You'll See This Year. Available at: https://www.forbes. com/sites/forbescoachescouncil/2017/01/30/seven-new-on-boarding-strategies-youll-see-this-year/#4f909e727b4d. (accessed 12 February 2020).
10. Forecasting the effects of health reform on U.S. physician workforce requirement. Evidence from HMO staffing patterns Weiner J.P. // J. Am. Med. Assn. — 1994. — Vol. 272. — P. 222-230. 18. Available at: http://www.infostat.ru. 2009. Moscow, 2009. 365 p.
