CC BY
24УПРАВЛЕНИЕ МОЛОДЫМИ ТАЛАНТАМИ
young talent management
ОДОБРЕНО 01.11.2021 ОПУБЛИКОВАНО 28.12.2021 УДК 65.015.3 DOI 10.12737/2305-7807-2022-10-6-17-21
СУВАЛОВА Т.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
SUVALOVA T.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: suvalova.t@yandex.ru Аннотация
Потребности в эффективном управлении молодыми талантами обусловлена современными условиями глобализации экономики, стимулом развития которой являются интеллектуализация бизнес-процессов, применение передовых технологий, раскрытие мультипотенциала сотрудников организаций. Талантливые сотрудники представляют стратегический ресурс для достижения бизнес-целей организации, а также ресурсом, развитие которого необходимо планировать. Целью исследования является анализ современных практических подходов к управлению молодыми перспективными сотрудниками. Отмечена важность и значение развития soft skills (мягких навыков), таких как критическое мышление, анализ, решение проблем и общение. В статье рассмотрена концепция управления талантами: планирование, подбор, введение в работу, управление деятельностью, обучение и развитие, компенсации, анализ критических умений. Акцентировано внимание на связи обучения с выполнением поставленных задач, развитии потенциала и сильных сторон каждого сотрудника.
Ключевые слова: управление талантами, молодой специалист, потенциал, развитие, ключевые навыки, способности, результативность. Abstract
The need for effective management of young talents is due to the modern conditions of globalization of the economy, the impetus for the development of which is the intellectualization of business processes, the use of advanced technologies, and the disclosure of the multipotential of employees of organizations. Talented employees are an important asset for solving business problems of companies, as well as a resource, the development of which must be planned. The aim of the study is to analyze modern practical approaches to managing young promising employees. The importance and significance of the development of soft skills (soft skills), such as critical thinking, analysis, problem solving and communication, was noted. The article discusses the concept of talent management: planning, selection, introduction to work, performance management, training and development, compensation, analysis of critical skills. Attention is focused on the connection between training and the implementation of assigned tasks, development of potential and strengths of each employee.
Keywords: talent management, young specialist, potential, development, key skills, abilities, performance.
ПОЛУЧЕНО 29.10.2021
В условиях жесткой конкуренции и нестабильной бизнес-среды искусство управления человеческими ресурсами с акцентом на раскрытии потенциала персонала становится стратегическим преимуществом для реализации поставленных организацией целей. Важно не только профессионально осуществлять подбор сотрудников, но и инвестировать в их развитие и обучение. Основным правилом является не «закрытие вакансии» определенным специалистом, а предоставление такого набора функций, которые отвечают способностям и раскрытию таланта конкретного человека. Стоит отметить, что ключевой проблемой управления талантливыми профессионалами является не столько их развитие, сколько их удержание. Если в организации не реализуются новые перспективные проекты, инновационные задания, то возникает риск потери ключевых сотрудников. Талантливому специалисту необходимо постоянное развитие потенциала, наращивание знаний, общение с более профессиональными коллегами, постановка новых целей, требующих совершенствования навыков и умений. Особую роль играет корпоративная культура компании, способствующая или наоборот тормозящая развитие индивида как таланта. Задача руководителя заключается в поддержании таких ценностей, которые способствуют обмену информацией, открытым высказываниям и дискуссиям на предмет
улучшения выполняемых функций и поставленных задач. Поэтому умение эффективно управлять талантами вызывает повышенный интерес и представляет собой актуальную задачу для руководства компаний, стремящихся завоевать лидерские позиции в своем сегменте рынка. Успешные руководители понимают необходимость дифференцированного подхода к сотрудникам с акцентом на выявление и поддержание всестороннего развития ключевых сотрудников.
По мнению известных российских специалистов по управлению персоналом Карташова С.А. и Одегова Ю.Г., «управление талантами (от англ. Talent Management) — совокупность инструментов управления персоналом, дающая возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать персонал, который способен вносить существенный вклад в развитие компании» [5]. Под «талантом» или HiPo сотрудником (от английского High Potential) понимается специалист, которого отличают выдающиеся профессиональные и личностные качества, способствующие реализации максимального успеха в процессе трудовой деятельности. Современные исследователи дают различные определения термина «управление талантами». Наиболее часто под ним подразумевают совокупность принципов, позволяющих отбирать, развивать, эффективно использовать и удерживать профессионалов, вносящих наиболее суще-
ственный вклад в развитие и динамичный рост компании. Современные практики отождествляют термин «управление талантами» с управлением на основе компетенций. При отборе набор компетенций оценивают на предмет соответствия требуемых функций, при обучении и последующей оценке компетенции наращивают в соответствии с вектором карьерного продвижения.
Отметим схожесть этапов управления талантливыми сотрудниками с традиционным процессом управления другими «стандартными» сотрудниками.
1. Планирование потребности в персонале: требуемое количество и качество персонала диктуется стратегическими задачами компании. Поставленные цели определяют разнообразные характеристики требуемых компетенций, уровень компенсаций. При планировании целесообразно учитывать потребности в стандартных функциях, которые способны выполнять обычные сотрудники и процент людей с более высоким потенциалом, соответственно с иными условиями труда, включая персональные надбавки к заработной плате.
2. Отбор, подбор и наем персонала: поиск сотрудников, отвечающих идеальной модели работника, обладающих потенциалом для дальнейшего развития и требуемым поведением в соответствии с доминирующими ценностями компании. На данном этапе важно оценивать не только блок профессиональных компетенций, но и приверженность личных целевых установок принципам поведения в компании и ее стратегии роста.
3. Адаптация. Программы адаптации позволяют ускорить процесс вхождения в новую должность. Для талантливых сотрудников важен профессиональный наставник. Сегодня многие организации используют чат боты при адаптации. Но таланту нужен наставник, знающий особенности и «подводные камни» организации, способный привить корпоративные ценности и интегрировать профессионала в организационную культуру.
4. Оценка вклада и достижений. Может происходить на регулярной основе с учетом специфики бизнеса. Если критерии измеряются количественно, то основными показателями является выполнение плана. В случае оценки soft skills критерии должны отражать индивидуальный вклад профессионала, специфику затраченных усилий, степень трудности реализации задач, возможно, и географическую локацию, уровень новизны и проработанности заданий. Главное при оценке — степень соответствия стратегии организации. К сожалению, таланты могут увлечься и отклониться от заданного курса в силу заинтересованности отдельными элементами, привлекательными для их профессионального развития и амбиций. Наиболее популярными методами оценки являются KPI, 360 градусов, Assessment center. Отметим важность комплексной оценки профессиональных, личностных и деловых качеств профессионала.
5. Развитие. Программы обучения должны охватывать все категории персонала — как действующие таланты, так и «начинающие», потенциальные. Для молодых можно предложить стажировки для старта карьеры. Для выдающихся — участие в инновационных проектах и заданиях, связанных с сотрудничеством с компаниями-партнерами, расширением горизонта ответственности. Важно акцентировать внимание на саморазвитии, поддерживать стремление к расширению мультипотенциала, привлекать к выполнению задач, требующих освоения параллельных сфер бизнеса.
6. Карьера. У профессионалов особенно развито стремление к развитию — следовательно, логическим продолжением является карьерное продвижение такого специалиста. На этапе подбора нужно прогнозировать, кем станет кандидат через полгода, год и так далее. Прозрачная карьерная
лестница традиционно привлекает как профессионалов, так и обычных «рядовых» работников. Стоить отметить, что сегодня основной проблемой многих компаний является отсутствие карьерных перспектив. В начале пути карьера быстрая и легкая, но чем выше по иерархии, тем меньше позиций и возможностей. В данном случае можно порекомендовать горизонтальное продвижение или вариант ротации. Главным условием для таланта в карьере является не статусное «красивое» название должности, а тот драйв и удовлетворение от работы, которое талант получает в процессе достижения результатов. Существует практика переманивая талантов большей заработной платой, технологичными условиями труда, сильной командой. Но в первую очередь решающим фактором выбора компании является соответствие требуемых задач профессиональным интересам таланта.
7. Компенсации, условия труда. Гарантированная оплата труда традиционно привлекательна для большинства специалистов. Применительно к талантам данная схема работает с некоторыми поправками. Опыт и потенциал трудно оценить по привычным схемам сбалансированных показателей, KPI, рейтингам и различным критериям оценки эффективности вклада. По отношению к талантам должны работать более гибкие схемы с возможностью получения процента от прибыли, участия в капитале и тому подобное. На размер заработной платы должен оказывать влияние стаж работы (приверженность и лояльность к организации), уровень должности и частота повышение квалификации в рамках должностных функций, динамика заработных плат на рынке труда, конкретные достижения профессионала. Ряд компаний практикуют специальный годовой бонус STAR (short term achievement reward — краткосрочная награда за достижения). Наряду с материальным стимулированием распространены различные вариации нематериальных вознаграждений. Стоит отметить возможности применения гибкого графика работы, позволяющего сочетать work life balance. Среди молодых талантов возможность удобного графика стоит в десятке критериев выбора работодателей. Привлекательный социальный пакет может включать оплачиваемое питание, парковочные места, пользование медучреждениями и спортивными клубами, выплаты на рождение детей и особые отпуска для многодетных сотрудников.
8. Индивидуальные способности и критические умения. У каждого из нас свой персональный набор специфических умений и врожденных способностей, стилей поведения и ролей. Можно приводить множество примеров талантливых холериков, харизматичных интровертов, консервативных лидеров и инновационных стратегов. Сотрудника с высоким потенциалом отличает сила духа и железная воля, стремление двигаться вперед и познавать новые горизонты собственного развития. Задача руководства — понять установки таланта и направить его потенциал в нужное русло в соответствии с организационной стратегией.
Обобщая лучшие практики по управлению талантами, можно сделать вывод, что каждой компании присущ индивидуальный набор инструментов, способствующих развитию потенциала сотрудников и их удержанию. Рассмотрим некоторые обобщенные рекомендации на примере зарубежного опыта по управлению талантами.
Закономерно, что молодые сотрудники склонны во всем полагаться на своих начальников, обращаться за помощью в профессиональном развитии к более старшим и опытным коллегам [3]. В свою очередь, сотрудники компании должны принимать участие в профессиональном становлении молодых, оказывая как морально-психологическую поддержку, так и делясь практическими навыками и знаниями в целях
роста и расширения возможностей для долгосрочного успеха в бизнесе.
Согласно опросу, проведенному Tallo в США (платформой карьерного консультирования для молодых специалистов), было выявлено, что 74 процента работников поколения Z (родившихся после 1996 года) заявили, что придают большое значение овладению мягкими навыками, такими как критическое мышление, анализ, решение проблем и общение. На вопрос о различных возможностях повышения квалификации и переподготовки респонденты указали, что их больше всего интересуют:
- развитие лидерских навыков, таких как коммуникация, управление и критическое мышление (43%);
- развитие технических навыков, например, связанных с наукой, технологиями, проектированием, разработкой программного обеспечения и дизайном (33 процента);
- практика гибкости, например, за счет возможностей для сотрудничества, экспериментов и непрерывного обучения (13 процентов);
- изучение новых языков (11%).
К сожалению, многие менеджеры не уделяют первоочередного внимания развитию талантов на рабочем месте, и компании упускают такую возможность.
Если какая-либо организация не вкладывает время, силы и средства в набор молодых талантов и развитие их способностей, это является колоссальной стратегической ошибкой. В данном случае компании упускают из виду развитие кадрового резерва, выращивание будущих специалистов и руководителей внутри компании, принимающих их процессы, культуру и миссию. Зачастую с помощью молодых талантливых сотрудников можно вывести бизнес на новый, кардинально более высокий уровень. Наличие подготовленных талантов, готовых к новым вызовам, необходимо для здоровой конкурентоспособной организации.
В современных условиях необходимо рассматривать развитие молодых талантов не как роскошь, а как необходимость для успешного функционирования бизнеса [2].
Рассмотрим некоторые подходы к подготовке молодых талантливых сотрудников.
1. Постановка цели с обучением по основным задачам. Предоставьте молодому сотруднику возможность самостоятельно определить лучший способ достижения поставленных целей. В данном случае важно четко сформулировать критерии, определить предоставленные ресурсы. Руководитель (или наставник) должен дать понять, что возможные ошибки не приведут к моментальному увольнению. Дать право на ошибку и при этом быть открытым для консультации.
Нужно позволить более молодым сотрудникам использовать подход, который они считают наиболее оптимальным, позволить им потерпеть неудачу на их условиях, а затем помочь им понять, почему данная стратегия не сработала. Речь идет не о крупном проекте в первый же день, но о подготовке к его частям [1].
Важно начинать с обучения основным задачам, затем переходить к самостоятельной работе над несложными заданиями, далее к более открытым проектам.
2. Терпение. Один из самых важных советов, которые следует помнить при обучении молодых сотрудников, — набраться терпения и напоминать себе, что каждый из нас начинал с нуля. Новые сотрудники, особенно молодые, не обладают таким же уровнем опыта и знаний, как старшие сотрудники. Даже выпускник с красным дипломом, который стажировался в крупной известной компании, может растеряться на первом же задании в новой организации.
В процессе адаптации важно свести к минимуму стрессовые факторы, поддерживать молодых сотрудников.
3. Адаптация методов обучения к уровню опыта. Обучение и воспитание молодых сотрудников значительно отличается от обучения постоянных сотрудников, потому что режим обучения для пожилых сотрудников может расширять их ранее существовавший фундамент опыта и знаний. Поскольку у молодых людей минимальный опыт, у них нет прочной основы для начала. В результате их обучение должно быть более медленным и более широким, чем у других.
4. Развитие потенциала и сильных сторон каждого сотрудника. Рекомендуется предоставить членам команды задания, которые их интересуют, волнуют и которые позволят им выполнять свою работу наилучшим образом. И наоборот, если вы знаете, что у молодого работника есть слабое место, предложите ему помочь с этим. Можно предложить им обучающие занятия, где они смогут лучше отточить свои навыки, или сотрудничать с наставником, который имеет опыт работы в этом отделе и может направлять их и помогать им изучать новые концепции.
5. Обратная связь, отзывы. Менеджерам следует предоставлять множество отзывов молодым работникам. Молодое поколение любит постоянную обратную связь — хорошую или плохую. Как правило, положительная обратная связь побуждает их удваивать свои усилия на работе. Важно понимать, что молодые работники все еще находятся в процессе перехода, и соответственно обучать их [12]. Программы обучения — эффективный способ помочь им понять, чего хочет достичь компания, и их роль в этом процессе.
6. Результативность обучения. Менеджеры должны проконсультироваться с остальными сотрудниками отдела, чтобы узнать, как молодые работники выполняют свои обязанности. Члены отдела могут быть в состоянии поделиться ключевыми моментами в понимании концепций, которые сразу же усвоены новым сотрудником и где им все еще требуется обучение. Они могут помочь обрисовать сильные и слабые стороны нового сотрудника, а также сравнить записи с другими членами команды, чтобы увидеть, есть ли какие-то общие темы.
7. Определение лучших исполнителей и будущих руководителей компании. Существует множество инструментов, которые помогают молодому сотруднику стать лидером. Готовность взять на себя ответственность за проект, предварительно получив разрешение от руководства, а также сценарии действий при возникновении трудностей отличает прирожденных лидеров.
Однако успех в проектах не обязательно означает хорошего менеджера. Некоторые члены команды лучше работают в одиночку, чем в коллективе. Для будущего руководителя нужно уметь работать в команде, предлагать пути развития для всего коллектива. Для развития управленческих компетенций нужно поручать молодым выполнять задачи, связанные с управлением людьми, прежде чем они получат повышение [10]. Это может означать обучение новых сотрудников или управление групповым проектом. Если член команды хорошо справляется со своими собственными проектами, но ему трудно управлять другими, это явный признак того, что он еще не готов взять на себя роль руководителя.
В заключение обобщим основные правила эффективного управления талантами.
1. Идентификация таланта. За один день невозможно распознать талантливого работника. Для раскрытия потенциала требуются ежедневный контакт, регулярные дискуссии, в которых можно проследить поведение и амбиции
сотрудников, целеполагание, устремления и наклонности. Талант может проявляться при работе в команде и в индивидуальных проектах; в стратегическом видении ситуации; в социальных коммуникациях; в личностном влиянии на других сотрудников; в особой степени развития общего и эмоционального интеллекта. Задачей руководителя является понимание специфических индивидуальных особенностей личности и применение таковых при распределении и постановке задач [4].
2. Взаимодействие с талантами, поощрение командной работы. Задачей руководителя после распознавания таланта является налаживание с ним эффективного сотрудничества. Таланту необходимо понимание ценности и важности своей роли для организации. Рекомендуется делегировать инновационные задачи, проекты таким сотрудникам с определенной долей самостоятельной ответственности. Выделяются ресурсы, обсуждаются сроки, проговариваются задачи, регулярность отчетов по этапам. Но при этом позволяется самостоятельное принятие решений для достижения результатов. При данном взаимодействии не должны ущемляться остальные сотрудники. Руководитель всегда поощряет командный дух и мотивацию всего коллектива на успех. Важно так распределить обязанности в коллективе, чтобы каждый сотрудник чувствовал значимость и нужность собственной роли [11].
3. Введение в должность, обратная связь. Талантам, как и рядовым сотрудникам, требуется помощь при вступлении в новую должностную позицию. Обратная связь выгодна всем: новичок получает ответы на возникающие вопросы, а его мнение, замечания и пожелания позволяют исправить «слабые звенья» в компании и улучшить адаптационный процесс. Рекомендуется проводить неформальные беседы с профессионалом, в результате которых проявляется его личное мнение, уровень коммуникации, поведение в конфликтных, стрессовых ситуациях, склонность к лидерству и работе в команде. По результатам обратной связи составляются очередные задачи с параллельным обучением, устраняются трудности, прогнозируется план карьерного развития на ближайшие полгода, год [6].
4. Варианты оценки, перспективы развития. Оценить талант можно не только по количеству успешно реализованных задач. При выполнении заданий возможны ошибки, выход за рамки выделенных временных ресурсов и тому подобное. Специалист по человеческим ресурсам, руководитель, при оценке причин отклонений от поставленных рамок должен учитывать комплексную эффективность решенной задачи. Таланты требуют нестандартных подходов к их оценке. Они по-своему видят важность и приоритет инноваций [9]. Можно выделить три уровня талантливых сотрудников, каждый из которых требует особого подхода при их развитии и оценки.
Первый уровень. Специалисты самого высокого класса, формируют «золотой стандарт» компании, регулярно демонстрируют наивысший результат. Являются мотиваторами для всего персонала компании. Составляют от 10% до 20% от общей численности персонала. Данный уровень профессионалов требует максимального внимания и инвестиций. Задача руководства — регулярно поддерживать обратную связь с данной категорией, учитывать их интересы и предложения.
Второй уровень. Специалисты со средними показателями эффективности деятельности, демонстрируют ответственность, лояльность, дисциплину. Выполняют плановые показатели, готовы к обучению и развитию. В целом — стабильные исполнители. Составляют от 60 до 75% от общей численности работников компании. Среди них также есть
таланты, требующие раскрытия и развития способностей. В данной категории требуется постановка задач, способствующих раскрытию потенциала сотрудников.
Третий уровень. Работники с результатами ниже средних показателей. Причины могут варьировать от неудовлетворенности содержанием и условиями труда до профессиональной непригодности. Доля таковых сотрудников, как правило, составляет не более 10—15%. Задача руководства сводится к вовлечению таких сотрудников в процессы принятия управленческих решений, назначению менторов для их дальнейшего развития. Если сотрудник не улучшает результаты и показатели эффективности деятельности, то единственным выходом является увольнение
Построение комплексной системы управления талантами позволит значительно улучшить показатели организации. Отметим, что внедрение данной системы не требует больших финансовых инвестиций [8]. Полученный совокупный эффект в разы превысит размер вложенных средств. В условиях жесткой конкуренции фокусирование на привлечении и эффективном использовании талантов становится решающим фактором успеха и продвижения компании. Талантливые профессионалы становятся ключевым ресурсом мирового масштаба [7].
ЛИТЕРАТУРА
1. Архипова Н.И. Современные проблемы управления персоналом: монография / Н.И. Архипова, С.В. Назайкин-ский, О.Л. Седова. — М.: Проспект, 2019. — 160 с.
2. Бабкина О.Ю. Управление талантами как одно из приоритетных направлений развития современного менеджмента // В пространстве знаний. — 2012. — № 4. — С. 10—15.
3. Высшее образование в России: вызовы времени и взгляд в будущее : монография / под общ. ред. Р.М. Нижегород-цева и С.Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 610 с. — (Научная мысль). — URL: https://new.znanium.com/catalog/ product/1045402
4. Ганина С.А. Инструменты управления человеческим и интеллектуальным капиталом компании в условиях цифровой экономики // Вестник Российского нового университета. — 2019. — № 3. — С. 22-25. — URL: https://elibrary.ru/ item.asp?id=39210984.
5. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Шаталов Д.В. Управление талантами как HR-технология // Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2013. — № 1. — С. 85-94.
6. Колосова, Р. П., Василюк, Т. Н., Луданик, М. В. Монография Дистанционная занятость в России. — Экономический факультет МГУ, ТЕИС Москва, 2006. — 111 с.
7. Конобевцев Ф. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2012. — № 9.
8. Латыпова Г.С. Дистанционная занятость как форма организации труда в современном обществе // Социальная политика и социология. — 2014. — Т. 2. — № 1 (102). — С. 162-174.
9. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в России: монография / Государственный университет управления под ред. Р. А. Ашурбекова. — М.: Издательский дом ГУУ, 2018. — 150 с. — ISBN 978-5-215-03086-8
10. Mulholland B. 2018. Why Google's Onboarding Process Works 25% Better Than Everyone Else's. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.process.st/onboarding-process/ (дата обращения: 10.10.2021).
11. Forbes Coaches Council. 2017. Seven New Onboarding Strategies You'll See This Year. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/
2017/01/30/seven-new-onboarding-strategies-youll-see-this-year/#4f909e727b4d. (дата обращения: 12.10.2021).
12. Forecasting the effects of health reform on U.S. physician workforce requirement. Evidence from HMO staffing patterns Weiner J.P. // J. Am. Med. Assn. — 1994. — Vol. 272. — P. 222—230. 18. http://www.infostat.ru Здравоохранение в России. 2009: стат. сб. / Росстат. — М., 2009. — 365 с.
REFERENCES
1. Arkhipova N.I. Sovremennyye problemy upravleniya persona-lom [Modern problems of personnel management]. Moscow: Prospect Publ., 2019, р. 160.
2. Babkina O.Yu. Upravleniye talantami kak odno iz prioritetnykh napravleniy razvitiya sovremennogo menedzhmenta [Talent management as one of the priority directions of development of modern management]. V prostranstve znaniy [In the space of knowledge]. 2012, I. 4, pp. 10-15.
3. Vyssheye obrazovaniye v Rossii: vyzovy vremeni i vzglyad v budu-shcheye [Higher education in Russia: challenges of the time and a look into the future]. Moscow: INFRA-M Publ., 2020, p. 610.
4. Ganina, S.A. Instrumenty upravleniya chelovecheskim i in-tellektual'nym kapitalom kompanii v usloviyakh tsifrovoy eko-nomiki [Tools for managing human and intellectual capital of a company in a digital economy]. Vestnik Rossiyskogo novogo universiteta. Seriya: Chelovek i obshchestvo [ Bulletin of the Russian New University. Series: Man and Society]. 2019, I. 3, рр. 22-25.
5. Kartashov S.A., Odegov YU.G., Shatalov D.V. Upravleniye talantami kak HR-tekhnologiya [Talent management as an HR technology]. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya «Eko-nomika [Bulletin of Omsk University. Series "Economics"]. 2013, I. 1, pp. 85-94.
6. Kolosova, R.P., Vasilyuk, T.N., Ludanik, M.V. Distantsionnaya zanyatost' v Rossii [Remote employment in Russia]. Ekonomi-cheskiy fakul'tet MGU [Faculty of Economics, Moscow State University]. TEIS Publ. Moscow, 2006, p. 111.
7. Konobevtsev, F. Distantsionnoye upravleniye personalom: pravila obshcheniya, kommunikatsii [Remote personnel management: rules of communication, communication]. Kadrovik. Kadrovyy menedzhment [ Kadrovik. Personnel management]. 2012, I. 9.
8. Latypova, G.S. Distantsionnaya zanyatost' kak forma organi-zatsii truda v sovremennom obshchestve [Distance employment as a form of labor organization in modern society]. Zhurnal Sotsial'naya politika i sotsiologiya [Journal of Social Policy and Sociology]. Moscow. Rossiyskiy gosudarstvennyy sotsial'nyy universitet Publ., V. 2, I. 1 (102), pp. 162-174.
9. Tendentsii i perspektivy razvitiya upravleniya personalom v Rossii [Trends and prospects for the development of personnel management in Russia]. Gosudarstvennyy universitet upravleniya [State University of Management]. Moscow: GUU Publ., 2018, p. 150.
10. Mulholland, B. 2018. Why Google's Onboarding Process Works 25% Better Than Everyone Else's. Available at: https:// www.process.st/onboarding-process/ (accessed 10 October 2020).
11. Forbes Coaches Council. 2017. Seven New Onboarding Strategies You'll See This Year. Available at: https://www.forbes. com/sites/forbescoachescouncil/2017/01/30/seven-new-onboarding-strategies-youll-see-this-year/#4f909e727b4d. (accessed 12 October 2020).
12. Forecasting the effects of health reform on U.S. physician workforce requirement. Evidence from HMO staffing patterns Weiner J.P. // J. Am. Med. Assn. — 1994. — Vol. 272. — P. 222-230. 18. Available at: http://www.infostat.ru. Moscow, 2009. 365 p.
Трайнев И.В.
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕДАГОГИЧЕСКИх
проектов в постиндустриальном ОБЩЕСТВЕ
М.: Дашков и К, 2020, 224 с.
В монографии раскрываются основные концепции комплексного информационного педагогического проектирования, дана характеристика видов проектов. Приводятся методы блочно-модульного моделирования информационных педагогических проектов, обобщен опыт разработки и внедрения зарубежных и отечественных информационно-педагогических проектов при использовании систем дистанционного обучения и блочно-модульных вычислительных технологий. Монография может быть использована педагогами, специалистами по разработке информационных систем, а также студентами, аспирантами, докторантами.
HARVARD BUSINESS REVIEw. ГИД HBR УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
М.: Альпина Паблишер, 2020, 192 с.
Каждый раз, когда вам поручают новый проект или работу, вы сталкиваетесь со знакомым чувством неопределенности. Как выполнить все вовремя и не выйти за рамки бюджета? Где найти нужных специалистов? Как увлечь команду единой целью? Стоит ли придерживаться первоначального плана, чего бы это ни стоило, или лучше проявить гибкость? Можно ли делегировать часть своих полномочий или надежнее контролировать все самостоятельно? Ваш проект может быть любым — большим или маленьким — от дизайна нового автомобиля до обновления информационной системы, но в любом случае вам предстоит пройти один и тот же путь из четырех этапов: планирование, подготовка, исполнение и завершение. Авторы книги подробно рассказывают о каждом этапе и предлагают универсальный алгоритм действий.
