CC BY
168СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕНДЫ В СИСТЕМЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
MODERN TRENDS IN THE PERSONNEL ADAPTATION SYSTEM
ПОЛУЧЕНО 22.01.2022 ОДОБРЕНО 24.01.2022 ОПУБЛИКОВАНО 28.02.2022
УДК 331.108.2 DOI 10.12737/2305-7807-2022-11-1-29-35
КАШТАНОВА Е.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
KASHTANOVA E.V. Candidate in Economic Sciences, Associate Professor, Department ofHuman Resource Management, State University ofManagement, Moscow
ЛОБАЧЁВА А.С.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
LOBACHEVA A.S. Candidate ofEconomic Sciences, Associate Professor, Department ofHuman Resource Management, State University ofManagement, Moscow
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Аннотация
Адаптация персонала — тема широко распространенная в научно-практических исследованиях, поскольку адаптация является важным действенным звеном, связывающим воедино центральные вопросы найма, оценки и продвижения сотрудников и организационных изменений в компании. Такое повышенное внимание к данной теме дало возможность рассмотреть в статье как наиболее заметные и действенные инструменты адаптации персонала, так и новые способы ее виртуальной реализации, позволяющие соответствовать требованиям сегодняшнего времени и связанные с распространением удаленной занятости в условиях пандемии. Таким образом, в статье создается интерактивная визуализация вопросов, наиболее изучаемых специалистами по адаптации: использование геймификации, сторителлинга, цифровых технологий в реализации процесса адаптации, построение эффективных коммуникаций. Наш обзор предлагает пути решения проблем, возникающих при виртуальной адаптации, чтобы дать возможность развиваться и накапливаться будущим исследованиям на данную тему. Большое внимание в статье уделяется изучению вариантов участия и вовлеченности менеджеров и наставников в адаптацию новых сотрудников.
Ключевые слова: адаптация, виртуальная адаптация, наставничество, баддинг, шедоуинг, менторство, введение в должность, методы адаптации, геймификация, сторителлинг.
Abstract
Personnel adaptation is a very widespread topic in scientific and practical research, since adaptation is an important effective link linking together the central issues of hiring, evaluating and promoting employees and organizational changes in the company. Such increased attention to this topic made it possible to consider in the article both the most noticeable and effective tools for personnel adaptation, as well as new ways of its virtual implementation, allowing to meet the requirements of today and related to the spread of remote employment in a pandemic. Thus, the article creates an interactive visualization of the issues most studied by adaptation specialists, such as the use of gamification, storytelling, digital technologies in the implementation of the adaptation process, the construction of effective communications. Our review suggests ways to solve the problems that arise during virtual adaptation in order to allow future research on this topic to develop and accumulate. Much attention is paid in the article to the study of options for the participation and involvement of managers and mentors in the adaptation of new employees.
Keywords: onboarding, virtual onboarding, mentoring, badding, shadowing, mentoring, induction, onboarding methods, gamification, storytelling.
В настоящее время каждый работодатель понимает, что мало только подобрать работника, отвечающего заявленным требованиям, важно его еще и удержать, чтобы он проработал в компании не полгода и не год, а значительно дольше, иначе компания не только теряет время на поиск нового сотрудника, но и несет значительные денежные расходы. Ко всему прочему это сказывается и на имидже организации, информация о состоянии дел в компании обязательно просочится наружу, что будет в дальнейшем осложнять подбор нужных специалистов. Поэтому уже почти в каждой компании менеджеры по персоналу большое внимание уделяют функции адаптации и введения в должность, которая представляет собой помощь новым сотрудникам в более быстром освоении в новых организационных условиях, помогает влиться в коллектив без психологических проблем и начать выполнять планы отдела на заданном уровне.
Именно эффективно организованный процесс адаптации является важной составляющей любой современной ком-
пании и помогает преодолеть любые стрессовые моменты. Использование правильных методов способствует успешному осуществлению адаптации как сотрудников, привлекаемых извне, так и тех, кто перешел на новую должность в ходе внутренней ротации.
Начало новой работы — это стрессовый период из-за того, что человек попадает в новую для него окружающую среду. Правильно реализованный процесс адаптации вновь нанятого сотрудника имеет огромное значение как для самих сотрудников, так и для компании, в которой они начнут работать. Это важный этап в их жизни, и практически каждый человек проходит через данный этап в начале своей профессиональной карьеры [12].
Понимание адаптации в узком смысле подразумевает ее как двухстороннее приспособление нового работника и организации. Основа процесса приспособления заключается в планомерном включении нового сотрудника в профессиональную среду предприятия, а также в социально-
психологическую среду коллектива и в организационно-экономические трудовые условия [3].
Адаптация — это многоступенчатый процесс, который облегчает вхождение нанятого работника в новую для него структуру, трудовую деятельность и окружение, имеющий целью активизацию его трудового потенциала и включение в корпоративную культуру организации. В рамках адаптации нового сотрудника знакомят с коллективом, традициями, правилами и нормами. Также стоит отметить, что адаптация является непрерывным процессом «акклиматизации» сотрудников к постоянно изменяющимся условиям деятельности. Поэтому при появлении вновь нанятого сотрудника на рабочем месте многие в рамках испытательного срока предлагают проводить одну важную процедуру — введение в должность [4].
Согласно этимологии этих слов, введение означает «стать частью целого», и в этом смысле понимают, что работник должен стать частью технологического процесса, частью коллектива и частью предприятия. Понятие «введение в должность» происходит от английского induction / integration, которое используется в контексте ориентации новых сотрудников в организации и введения в курс дел.
Майкл Армстронг под введением в должность понимал процесс приема и приветствия сотрудника, когда работник впервые присоединяется к компании, и предоставления ему необходимой информации, чтобы освоение прошло быстро, работник чувствовал себя счастливым и начал работать [11]. Также многие компании неразрывно связывают адаптацию и введение в должность, так как одно дополняет другое, а в российской практике многие руководители считают это синонимичными терминами. Адаптацию и введение в должность можно считать неразрывными понятиями, однако на наш взгляд, введение в должность является наиболее важной и первоочередной процедурой, которая имеет четкие рамки в отличие от адаптации и обычно протекает от 1 до 3 месяцев, в то время как адаптацию отождествляют именно с непрерывным приспособлением индивидуума к новым, изменяющимся условиям, некоторые сотрудники могут вливаться в них быстрее, а для кого-то этот процесс может занять и более длинный промежуток времени.
Введение в должность предполагает выполнение основной задачи — организацию процесса работы с новым сотрудником так, чтобы помочь ему адаптироваться к новой обстановке, чтобы он в максимально короткий срок смог качественно выполнять определенный объем работы с заданным качеством. Обычно введение в должность совпадает с испытательным сроком [8].
Таким образом, адаптация является многоступенчатым процессом, введение в должность одна из составляющих этой ступени, поэтому под введением в должность мы понимаем комплекс инструментов, разработанных в рамках компании, которые способствуют организационной и профессиональной адаптации новых сотрудников, а также затрагивают вопросы культурно-бытового и социально-психологического характера [1].
Рассмотрим, какие современные тренды складываются в системе адаптации и введения в должность новых сотрудников. По-прежнему, на первом месте среди всех методов адаптации новых работников стоит вводное обучение. Как известно, обучение сотрудников — одна из самых сложных и индивидуальных задач в области управления персоналом. Тем не менее, обучение на рабочем месте и тренинги — это тот единственный способ, которому должны следовать все сотрудники в начале своей карьеры. Основная цель обучения на первоначальном этапе — это отработка и закрепление
необходимых навыков, в данном случае обучение реально готовит новичков к выполнению своей работы.
Однако, вводное обучение не только способствует развитию профессиональных навыков. Еще одна отличная стратегия, которая помогает новым сотрудникам чувствовать себя частью компании, — это тренинги командообразования. Они способны объединить опытных сотрудников и новых сотрудников с помощью специальных мероприятий, таких как семинары, волонтерство, совместные активные мероприятия, способствующих командной работе и духу товарищества.
Следующая тенденция связана со стремлением специалистов по управлению персоналом обеспечить скорейшее вливание новичка в общее дело, чтобы новый сотрудник стал проявлять инициативу, энтузиазм, высказал желание принимать активное участие как в решении рабочих вопросов, так и в жизни коллектива. Необходимо предоставить новым сотрудникам возможности для построения ключевых отношений. Хотя администрация компании не может непосредственно влиять на общение своих сотрудников и создание сетей для своего нового члена коллектива, но, безусловно, может расширить свой опыт работы, предоставив новичкам широкие возможности для установления связей в компании. И прежде всего начинать надо с руководителя организации. Именно он должен «задать тон» в отношениях с новыми сотрудниками во время личной встречи. Если же провести встречу ни с руководителем, ни с его заместителем не представляется возможным, то выручит видеообращение первого лица к новому сотруднику. Единственный момент, на который обязательно следует обратить особое внимание при записи видеообращения: его персональная, адресная направленность. Следует создать впечатление, что это приветствие обращено именно к тому человеку, который сейчас его смотрит. Мы считаем, что это задача службы управления персоналом — изучить имеющийся опыт в данной сфере и создать свой «шедевр» [10].
Также вовлечению способствует геймификация процесса введения в должность. Вообще, в чем больше деловых игр с баллами, уровнями и прочими атрибутами настоящей игры будет вовлечен новый сотрудник, тем лучше.
Постановка небольших целей на протяжении всего процесса адаптации может обеспечить приверженность новых сотрудников содержанию, с которым они взаимодействуют. Можно предложить выполнять небольшие тесты в цифровом виде, физически с контрольным листом или даже с помощью кратких интервью с коллегами или координаторами.
Для достижения установленных промежуточных целей можно использовать традиционный игровой элемент: рейтинги. Это даст стимул уделять внимание и создаст дух соперничества. Конечно, могут возразить, что геймификация в компании обычно направлена на повышение мотивации и вовлеченности в обучение уже работающего персонала. А у новых сотрудников должна быть и без того огромная мотивация, так зачем утруждать себя добавлением баллов и уровней? Это просто сделает процесс адаптации более сложным и менее эффективным, верно? Нет! Элементы гей-мификации могут быть добавлены в любой вводный курс без необходимости что-либо менять в его содержании. Единственное, что изменится: теперь у новых сотрудников будет возможность измерять свой прогресс и получать за это вознаграждение! И если кому-то нужны награды и поощрения, так это новому сотруднику.
Если вы хотите предложить своим новым сотрудникам уникальный, инновационный и необычный опыт, у вас обязательно в приветственной программе должна быть гейми-фикация. Самый простой способ сделать это — включить
традиционные элементы игры, чтобы «зацепить» новичков во время процесса адаптации.
Геймификация может быть доведена до максимального выражения путем интеграции процесса адаптации в видеоигру. Компания может загружать любую информацию, которую она хочет передать, в настраиваемые игры, позволяя новым сотрудникам узнавать об истории, ценностях, культуре и других характеристиках компании, одновременно развлекаясь, погружаясь в графическое приключение.
Геймификация не относится строго только к учебным курсам, она идеально подходит и к адаптации на рабочем месте. Используйте геймификацию для поощрения правильного поведения и первых достижений новичка. Можно создавать значки для чего угодно: от постоянного прибытия вовремя утром до получения первого крупного клиента. Единственный предел — это воображение менеджеров по персоналу и здравый смысл руководителя [2].
Одним из самых современных средств вовлечения служит метод под названием сторителлинг. Это красиво рассказанная поучительная история из прошлого компании, которая показывает, как однажды сплотилась команда, сближает нынешних новых ее участников и повышает доверие новичков к компании.
Кроме этого, сторителлинг может использоваться и как метод инструктирования работников. Эта краткая история не предназначена для всестороннего обзора работы. Однако может показать, как принято действовать в данной компании в любой из областей ее деятельности, через конкретные истории, которые основаны на сценарии, случае, повествовании или проблеме. Можно даже разработать инструкции, основанные на реальных примерах из прошлой практики. В инструкции, основанной на конкретном случае, проблема и решение красочно преподносятся и внимание слушателя фиксируется на правильном поведении в данной ситуации.
В процессе создания сторителлинга нужно учитывать хорошо известный психологический фактор: истории гораздо легче воспринимаются и осмысливаются, чем сухие правила или директивы. После того как человек услышит такую историю, он /она начинает доверять компании и своей команде. Таким образом гораздо легче убедить или мотивировать такого человека [6].
Современное поколение молодых работников, представители которого в основном и являются объектом усилий службы управления персоналом в процессе организации адаптации и введения в должность, предпочитает слушать истории, а не отчеты, описания или определения, так как их легче воспринимать (задействованы не только рациональное восприятие, но и эмоциональная чувствительность). Поэтому реализуется принцип доступности передаваемой информации. Кроме этого, обязательным элементом истории является герой, который развивается. И, конечно, для адаптации наилучшим образом подходит история, в которой изменения в этом герое происходят в процессе вхождения в организацию, усердного труда, приложения усилий, выполнения все более сложных задач и т.д. Ну и еще одним преимуществом истории является тот факт, что она влияет на чувства, то есть повышает концентрацию внимания — здесь реализуются принципы обоснованности знаний компании и эмоционального становления личности нового сотрудника.
Например, ускорить процесс знакомства новичка с новым коллективом можно, разместив полезные лакомства или другие вкусности на столах новых сотрудников. Для других сотрудников необходимо сделать рассылку электронных писем с общим объявлением с фотографиями сотрудников и краткой биографией. Скажите работающим сотрудникам, что они получат «двойное удовольствие», когда придут по-
знакомиться с новичком — они получат особое лакомство, и они, конечно, в непринужденной обстановке смогут познакомиться с одним или несколькими из своих новых коллег. Можно подвести итог, что методы адаптации, вовлекающие новых работников в работу и во взаимодействие с членами коллектива, позволяют новичкам быстрее войти в корпоративную культуру, освоиться с собственной ролью и осознать ее значение в новой организации.
Еще одним необходимым элементом успешной адаптации является группа методов под названием «сопровождение». Ведь практически каждый молодой человек, делая первые шаги в своей карьере, как ни в какое другое время нуждается в авторитетной фигуре учителя, наставника.
Понятие наставник используется для обозначения надежного друга, советника, учителя или просто мудрого человека. История также предлагает много примеров полезных отношений наставничества: Сократ и Платон, Хейден и Бетховен, Фрейд и Юнг — самые известные.
Самый простой способ понять отношения наставничества — подумать о них в их самой обычной форме — отношения помощи, в которых один человек, обычно более опытный или старший, тратит время на то, чтобы помочь карьере, профессиональному или личностному развитию кого-то другого, который известен как подопечный или протеже. Наставничество чаще всего осуществляется один на один, но иногда может реализовываться в группах.
Исследование теоретических аспектов темы потребовало обращения к методическим и практическим инструмента-риям процесса управления системой наставничества в организации.
Отношения наставничества — это отношения, построенные на доверии, в которых происходит обмен знаниями, опытом и доброй волей. В наставничестве основное внимание уделяется развитию способностей подопечного, а не просто передаче советов или решений.
Сущность наставничества выражается следующими основными состояниями, изображенными на рисунке.
Рис. Основы наставничества и соответствующие роли наставника
В отношениях наставничества подопечный развивает свою способность ориентироваться в новых условиях с помощью наставника. И наставник часто многому учится у подопечного в ответ. Таким образом, отношения в значительной степени являются двусторонними. Однако процесс наставничества не стоит на месте. Если говорить об основных трендах в данном направлении, то нужно отметить разветвление наставничества на несколько направлений, в зависимости от особенностей наставляемых работников и характера самой работы. Среди этих направлений чаще всего выделяют менторство, баддинг и шедоуинг.
Менторство представляет собой официальный вариант наставничества. В роли наставника-ментора выступает очень опытный и взрослый сотрудник. Он обязательно должен быть старше, причем намного, своего подопечного и отношения между ними принимают официальный контрольно-отчетный характер. Такой вариант наставничества хорошо подходит для рабочей ситуации, где от новичка требуется овладение точным и четким выполнением какой-либо задачи.
Баддинг, или приятельство, основывается на определенных принципах. Один из главных принципов и правил организации сопровождения сотрудника методом баддинга предполагает тот факт, что сотрудник, который представляет компанию, то есть выступает в роли приятеля — бадди, — может быть любого статуса, любого возраста и любого направления профессиональных должностных обязанностей. Ему совершенно нет необходимости работать в том же профессиональном направлении, что и новичок.
Ключевые характеристики наставника-бадди включают:
- коммуникатор: бадди должен поощрять открытое общение. Собеседник должен предоставить новому сотруднику соответствующую информацию и поощрять процесс непрерывного самостоятельного обучения;
- образец для подражания: бадди должен быть образцовым сотрудником и олицетворять ценности компании;
- мотивированный: бадди должен позитивно смотреть на свою работу и использовать эту перспективу, чтобы помочь новому сотруднику обрести уверенность в себе и лояльность. Наставник-бадди должен подавать пример;
- сильный исполнитель: приятель должен помочь новому сотруднику во многих ситуациях, основываясь на собственном опыте и знаниях, полученных в рабочей среде;
- дружелюбный: отношения между бадди и новичком должны носить именно приятельский характер.
Нужно отметить, что приятель точно не должен выполнять роль ментора, то есть он не должен отличаться от новичка по возрасту и наличию большого опыта и отвечать за всестороннее развитие его личности. И он не должен брать на себя функции руководителя нового сотрудника. Если возникают вопросы, касающиеся производительности, дисциплинарных или административных вопросов, приятель может свободно высказать свое мнение и дать совет о том, как подойти к ситуации. Однако он не в состоянии решить этот вопрос. Новый сотрудник должен быть направлен к своему руководителю для решения соответствующего вопроса (вопросов).
Шедоуинг представляет собой обучение без отрыва от работы, идеально подходящее как для новых сотрудников, так и для стажеров, студентов-практикантов, а также для сотрудников, переходящих с одной должности на другую в компании. Это возможность новому сотруднику следовать за опытным сотрудником или работать вместе с ним в течение определенного периода времени — дня, недели или любого другого времени, что руководство считает достаточным, чтобы дать им хорошее представление о должности и задачах по ней и компании в целом.
Информирование нового сотрудника о должностных обязанностях и операционных процедурах является традиционным подходом к адаптации новых сотрудников во время вводного инструктажа или обучения. Однако рассказывать новому сотруднику — даже самому мотивированному, стремящемуся соответствовать сотруднику — о том, как работает компания, не так эффективно, как показывать этим новым коллегам, как все делается, со всеми деталями и нюансами. Шедоуинг, или постоянное наблюдение за назначенным сотрудником, который полностью понимает все тонкости
работы, может быть гораздо более эффективной практикой. Слышать, как осуществляется работа, и видеть, как она осуществляется на самом деле, — это два разных способа обучения. Более обогащающий подход заключается в том, чтобы как можно скорее увидеть и принять участие в повседневной работе, чтобы быстрее ввести нового сотрудника в курс дела.
Наиболее важным фактором успешной адаптации является индивидуальная поддержка нового сотрудника лицами, ответственными за адаптацию, особенно непосредственным руководителем и рабочей группой, а также специалистами службы управления персоналом и, в конечном счете, сотрудником, отвечающим за адаптацию, — наставником.
Поговорим об еще одном, если можно так сказать, вынужденном современном тренде — о виртуальной адаптации в условиях удаленной занятости.
Когда пандемия COVID-19 впервые поразила компании, они были вынуждены адаптироваться к удаленной работе практически на ходу. Скорее всего, все были так заняты этим переходом, что обновление кадровой политики в новых условиях деятельности ушло на второй план. Но с ростом количества удаленной работы в долгосрочной перспективе пришло, наконец, время внести необходимые изменения в кадровую политику в целом и, в частности, в адаптацию новых сотрудников, пришедших работать в удаленном формате.
При разрозненной рабочей силе связь и коммуникации становятся более важными, чем когда-либо. Коллегам труднее поддерживать отношения, когда они не видят друг друга каждый день. А новому сотруднику стало еще труднее наладить новые связи и почувствовать себя членом трудового коллектива.
Удаленные и гибридные рабочие среды делают создание одного и того же нового опыта найма сложной задачей. И невозможно просто «скопировать» существующий процесс адаптации, основанный на физическом взаимодействии. Виртуальная адаптация в условиях удаленной занятости упрощает возможность ее реализации, но в процессе такого удаленного взаимодействия легко можно потерять основные человеческие компоненты, которые влияют на удержание нового работника в организации и усиливают его заинтересованность в новой работе. Удаленные сотрудники, которые упускают из виду культурные и социальные аспекты приема на работу, с большей вероятностью будут чувствовать себя отстраненными и могут с трудом развивать поддерживающие рабочие отношения. А когда онлайн-обучение проводится в формате, который не оптимизирован для обучения и сохранения знаний, новым сотрудникам может потребоваться больше времени для достижения полной производительности.
Изучив практический опыт реализации виртуальной адаптации, мы сделали вывод о важности такого инструмента, как видео.
Основной вопрос, который мы задавали себе, изучая особенности виртуальной адаптации в условиях удаленной занятости: что нужно сделать, чтобы продемонстрировать привлекательный, запоминающийся и последовательный опыт работы, который адаптирует и адекватно обучает новых сотрудников — без ущерба для производительности и без того, чтобы новые сотрудники чувствовали усталость от того, что провели целую неделю на видеозвонках в режиме реального времени со слишком большим количеством новых лиц?
Решение достаточно простое. Вместо того, чтобы новые сотрудники проводили весь свой первый день на конференц-звонках в режиме реального времени, мы предлагаем организовать встречи в режиме реального времени и виртуальные знакомства, чтобы дать новым сотрудникам больше гибкости, поддерживать их вовлеченность, а также предложить
и самим координаторам проявлять больше гибкости в реализации их задач.
Мы рекомендуем использовать пятидневную программу виртуальной адаптации, которая будет включать регулярные проверки и онлайн-синхронизаторы — так называемые «точки соприкосновения», чтобы удаленные новые сотрудники не чувствовали себя забытыми или упущенными из виду. Неделя начинается с живого сеанса в первый день, продолжительностью один час, посвященного культуре, ценностям и продуктам компании, и заканчивается в пятницу виртуальным часом счастливой команды. В другие дни в течение недели новые сотрудники просматривают сообщения о регистрации от руководителя службы управления персоналом и получают живую видеопрезентацию от руководства своей компании.
Ниже представлены основные компоненты пятидневной программы виртуальной адаптации новых сотрудников в период удаленной занятости.
1. Предварительное приветствие.
При приеме на работу не нужно ждать первого дня — есть шаги, которые можно предпринять до того момента, пока новый сотрудник официально выйдет на работу.
Отправка приветственного набора. Предлагаем направлять новым сотрудникам пакет с сувенирами от компании, которые вызывают гордость и передают культуру компании. Предметы в приветственном наборе должны быть веселыми, практичными и информативными. Кроме сувениров, это могут быть набор канцтоваров с символикой организации, различные корпоративные правила, оформленные в легкой шутливой форме, а также видеообращение генерального директора и даже написанное от руки письмо от их нового менеджера.
Это поможет добиться того, чтобы новый сотрудник почувствовал себя желанным гостем, как только он примет предложение о работе. Это не только дает понять, что руководство и все члены коллектива рады видеть их в команде, но и избавит от некоторых более приземленных задач по адаптации, чтобы сделать их первый рабочий день незабываемым.
2. Предварительная подготовка документов.
Новые сотрудники могут подписывать документы и заполнять другие административные документы онлайн с помощью технологий электронной подписи, таких как DocuSign или другое решение, поддерживающее цифровую адаптацию. И поскольку этот процесс может быть новым для некоторых сотрудников, также следует создавать короткие обучающие видеоролики, в которых предлагаются пошаговые инструкции по заполнению необходимых форм.
3. Создание прочной основы для рабочих отношений.
Общение в режиме реального времени на основе видео
позволяет удаленным участникам команды лучше узнать друг друга и создать основу доверия, особенно когда личная встреча невозможна. Видео также может помочь создать мощные коммуникации, которые гуманизируют компанию, а также ее культуру, что, в свою очередь, способствует более глубокой связи между новыми сотрудниками и организацией. Хотя это хорошая идея — ставить цели как для видеосвязи в реальном времени, так и для видеосвязи по требованию, менее формальные, незаписанные сообщения и разговоры часто более аутентичны, что приводит к более прочным межличностным отношениям. Вот несколько идей для адаптации и общения новых сотрудников, которые работают удаленно:
- запланируйте приветственный звонок с менеджером сотрудника, который позволит им лучше узнать друг друга;
- предложите членам команды нового сотрудника лично связаться с ним и пригласить его в виртуальный кофейный чат с помощью видеоконференцсвязи;
- предоставьте краткие обзорные видеоролики от других отделов или руководителей групп в организации, которые помогут новому сотруднику лучше понять, как различные части компании работают вместе;
- проведите викторину по истории и особенностям компании по видеочату. Новые и работающие сотрудники могут соревноваться в том, чтобы ответить на вопросы о компании;
- включите совместное обучение на рабочем месте удаленно, создав базу знаний с видео с возможностью поиска с использованием видеороликов, созданных сотрудниками, которые предлагают объяснения, рекомендации, инструкции и многое другое. Это дает всем вашим сотрудникам возможность учиться у коллег по всей организации, с которыми они могут мало взаимодействовать, что помогает укрепить единую культуру среди удаленных команд.
4. Воплощение культуры компании в видео.
Одна из самых больших проблем дистанционного обучения — это донесение убеждений и ценностей, лежащих в основе совместной работы сотрудников организации. Одних слов недостаточно, чтобы передать нюансы корпоративной культуры: нужны именно действия и взаимодействия между сотрудниками, которые действительно определяют культуру. Когда дело доходит до ознакомления новых сотрудников с культурой организации, также важно показать это с помощью видео.
Начать можно с виртуального тура, но вместо виртуального тура по офису это должна быть экскурсия по истории компании, состоящая из историй руководителей компаний, которые придают контекст истокам самих ценностей и культуры.
Можно поделиться записями последних общих собраний компании, чтобы новые сотрудники могли понять, как в компании проходят праздники и к каким датам они приурочены.
Если есть команда, которая недавно продемонстрировала высокие результаты, то можно организовать видеовызов, чтобы обсудить, как они этого добились.
Также следует попросить сотрудников с различным стажем работы записать одно- или двухминутный «видеообъясни-тель», описывающий культуру компании своими словами.
Все это поможет передать ценности, которыми живут сотрудники компании каждый день, и найти группы, с которыми новички хотели бы соединиться.
5. Демонстрация приемов работы.
Новые сотрудники, как правило, вступают в должность с определенным уровнем опыта или знаний. Цель адаптации состоит не в том, чтобы обучить их навыкам, которых им может не хватать, а в том, чтобы убедиться, что они знают, как использовать инструменты и технологии, которые им понадобятся для выполнения своей работы, и как находить информацию, когда она им нужна. С помощью видеотренинга по запросу можно предоставить привлекательные ресурсы для самостоятельного обучения, которые обеспечивают последовательное и точное обучение, не отрывая менеджеров и других сотрудников от работы. Вот несколько примеров тем видеороликов «как все работает» для адаптации сотрудников:
- создать серию видеороликов для микрообучения по запросу, в которых показано, как использовать различные системы и технологии, особенно те, которые имеют решающее значение для должности;
- запрос на отгул, обзор руководства для сотрудников, рекомендации по электронной почте, обучение по вопросам безопасности и соблюдению требований — все это нужно включить в яркую образную видеопрезентацию;
- продемонстрировать каналы внутренней связи, планирования встреч и другого взаимодействия.
6. Создание виртуального видеокаталога сотрудников с возможностью поиска.
Новые сотрудники записывают свое собственное видеопредставление в конце первой недели, которым затем делятся со всеми сотрудниками компании. В результате каждый сотрудник компании сможет узнать немного о новом сотруднике.
Все видео с введением сотрудников загружаются в корпоративную видеотеку компании, где может осуществляться быстрый поиск, чтобы узнать новое лицо и немного о том, кто они такие — наши новички.
Нужно обязательно определить, кто будет наставником и в какой форме данное наставничество будет осуществляться. На наш взгляд, наиболее подходящим вариантом для удаленных коммуникаций будет вариант баддинга. При этом «приятелем» может быть кто-то вне команды, главное, чтобы он служил источником информации о повседневной корпоративной культуре, или кто-то из команды, кто может руководить передовыми практиками и рабочим процессом на уровне команды.
Также необходимо назначить ключевого сотрудника, отвечающего за участие в любых предстоящих мероприятиях компании и направляющего приглашение новому сотруднику. Новые сотрудники получат лучший опыт на своих первых мероприятиях в компании, если с ними будет присутствовать знакомое лицо. Если кто-то направит личное приглашение для сопровождения стандартного приглашения в календарь, это создаст инклюзивный момент, даст возможность для диалога о корпоративной культуре, связанной с мероприятием, и подчеркнет, что нынешние сотрудники рассматривают эти мероприятия как приоритет, который задает тон для других мероприятий в будущем.
Небольшие взаимодействия необходимо создавать в течение первых 90 дней и с более близкими группами и командами, чтобы поощрять более активный диалог и укрепление отношений.
Можно разнообразить тактику подключения соответствующим образом для организации. Каждый момент связи не обязательно должен выглядеть одинаково. Можно рассмотреть сочетание следующих подходов: приветственный виртуальный обед с основной командой в первую неделю; встреча один на один с членами основной команды или другими ключевыми контактами в фирме, созданными как среда для знакомства друг с другом и изучения того, как они будут работать вместе; небольшие групповые чаты с другими членами команды, отделами или практиками; спонтанные коммуникации и контакты с текущими сотрудниками; поощрение участия в деловых встречах для развития сети взаимодействия для новых сотрудников [7].
В дополнение к средствам коммуникации необходимо ежедневно устанавливать фиксированный график взаимодействия и координации с командой. Важно ежедневно делиться результатами выполнения задач и мероприятий. Риски и проблемы также должны ежедневно сообщаться команде в случае любого нарушения сроков в будущем.
Поскольку удаленная занятость не способствует частому личному взаимодействию, компании должны стремиться создавать и развивать культуру удаленного офиса. Обычно, когда сотрудники работают вместе в офисных помещениях, у них есть возможность периодически здороваться друг с дру-
гом, выходить на кофе-брейк или участвовать в различных мероприятиях и мероприятиях, связанных с другим персоналом.
Воспитание чувства единства. Этой привилегией не могут пользоваться люди, работающие удаленно. Необходимо хорошо продумать создание корпоративной культуры удаленно, поскольку мы можем привлекать людей из разных мест, а иногда и с разным культурным происхождением. Для создания чувства единства в виртуальной команде можно использовать следующие способы:
- проведение командных квизов и викторин, а также дискуссий на интересные актуальные темы;
- рассылка фирменных футболок или сувениров в знак приветствия и признательности;
- ежедневное общение всех в общем чате с новыми удаленными сотрудниками;
- отправка электронных писем, чтобы приветствовать сотрудников во время любых особых праздничных мероприятий;
- организация дня семьи (или любого другого тематического дня), если возможно, чтобы один или два раза в полгода общаться на нерабочие темы;
- организация выставок, демонстрирующих таланты и хобби сотрудников, в первую очередь новичков.
Для реализации подобных мероприятий компаниям рекомендуется привлекать сотрудников отдела персонала и наставника, чтобы время от времени звонить сотрудникам в рамках процесса удаленного приема на работу, чтобы узнать о любой необходимой помощи и руководстве. Это не только создает хорошие отношения между компаниями и их сотрудниками, но и избавляет сотрудников от любых стрессов и тревог, которые оказывают непосредственное влияние на их производительность и качество работы, а также способствуют созданию высокоразвитого морально-психологического климата, который, в свою очередь, повышает приверженность персонала основным ценностям компании, способствует следованию правилам и соблюдению ими установленных норм [9].
Успех в дистанционной адаптации в определенной степени зависит от налаженного процесса обратной связи. Сразу после завершения процесса адаптации удаленным сотрудникам необходимо отправить форму обратной связи, чтобы они могли поделиться своим опытом, напряженными и позитивными моментами процесса адаптации, предложениями по улучшению и дополнительной поддержке, необходимой от компании. Кроме этого, в условиях виртуальной адаптации возрастает необходимость в более четкой упорядоченности и следовании технологиям, в связи с чем многие исследователи и практики рекомендуют выстраивать бизнес-процессы для повышения эффективности управления персоналом в целом и системы адаптации персонала в частности [5]. Это вызовет чувство понимания и уверенности у новых удаленных работников и веру в добрую волю компании.
Внедрение цифровых технологий может повысить эффективность, но в этом процессе легко потерять основные человеческие компоненты, влияющие на удержание персонала. Удаленные сотрудники, которые упускают культурные и социальные аспекты работы в компании, с большей вероятностью будут чувствовать себя незащищенными и стремиться к поддерживающим рабочим отношениям. И когда онлайн-обучение проводится в формате, который не оптимизирован для обучения и сохранения знаний, новым сотрудникам может потребоваться больше времени для достижения полной производительности.
Хотя пандемия усложнила процесс найма и адаптации, она также дала нам возможность переосмыслить то, как
мы интегрируем новых сотрудников в рабочую среду. Рассматривая способы ускорения подключения в рамках программы адаптации, можно способствовать повышению вовлеченности сотрудников, что принесет пользу в течение длительного времени.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алексеева К.А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда / / Наука и современность. — 2018. — С. 144-148.
2. Артамонова А.А. Роль тренингов и деловых игр в процессе обучения и профессиональной адаптации персонала современной организации // Вектор науки ТГУ. — 2018. — № 2 (24). — С. 229-232.
3. Блинова М.Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами // Символ науки. — 2015. — №7-1. — С. 69-72.
4. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. — М.: ЭКСМО, 2015. — 240 с.
5. ГлебовИ.В., ПритолюкА.В. Информационные технологии в сфере кадрового консалтинга // E-Management. —
2019. — № 2 (3). — С. 4-12. https://doi.org/10.26425/2658-3445-2019-3-4-12.
6. Каштанова Е.В. Современные методы адаптации персонала // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — № 5. — С. 34-40.
7. Каштанова Е.В., Захаров Д.К. Цифровая трансформация корпоративной системы обучения // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2021. — № 1 (52). — С. 37-43.
8. Кларин М.В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры. — М.: Юрайт, 2017. — 288 с.
9. Сувалов О.С., Сувалова Т.В. Повышение вовлеченности персонала: практический опыт // Вестник университета. —
2020. — № 11. — С. 53-58. https://doi.org/10.26425/1816-4277-2020-11-53-58.
10. Эффективность корпоративной программы обучения soft skills при помощи технологий виртуальной реальности [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.ru/ru/ publications/vr-study/pwc-vr-softskills-study-final.pdf/ (дата обращения: 22.01.2022).
11. Armstrong S. The essential HR handbook: A quick and handy resource for any manager or HR professional / S. Armstrong, B. Mitchell. — 10th Anniversary Edition. — N.J.: Career Press, Ink. — 2019. — P. 256.
12. Sobol O., Maslennikov I., Lobacheva A., Belikova D. Research of the personnel adaptation system in Modern Russian companies // European Proceedings of Social and Behavioural Sciences. — 2020. — DOI: 10.15405/epsbs.2020.04.105.
REFERENCES
1. Alekseyeva K.A. Adaptatsiya personala kak faktor povysheniya proizvoditel'nosti truda // Nauka i sovremennost'. — 2018. — S. 144-148.
2. Artamonova A.A. Rol' treningov i delovykh igr v protsesse obu-cheniya i professional'noy adaptatsii personala sovremennoy organizatsii // Vektor nauki TGU. — 2018. — №2 (24). — S. 229-232.
3. Blinova M.G. Innovatsionnyye metody podbora i adaptatsii personala kak osnovnyye sostavlyayushchiye protsessa optimi-zatsii upravleniya chelovecheskimi resursami // Simvol nauki. — 2015. — № 7-1. — S. 69-72.
4. Volodina N.V. Adaptatsiya personala: rossiyskiy opyt postro-yeniya kompleksnoy sistemy / N.V. Volodina. — M.: EKSMO, 2015. — 240 s.
5. Glebov I.V., Pritolyuk A.V. Informatsionnyye tekhnologii v sfere kadrovogo konsaltinga. E-Management. 2019; 2(3): 4-12. https://doi.org/10.26425/2658-3445-2019-3-4-12.
6. Kashtanova E.V. Sovremennyye metody adaptatsii perso-nala // Upravleniye personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. — 2019. — № 5. — S. 34-40.
7. Kashtanova E.V., Zaharov D.K. Cifrovaya transformaciya korporativnoj sistemy obucheniya // Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. — 2021. — 1(52). — S. 37-43.
8. Klarin M.V. Korporativnyy trening, nastavnichestvo, kouching: uchebnoye posobiye dlya bakalavriata i magistratury / M.V. Klarin. — M.: Izdatel'stvo Yurayt, 2017. — 288 s.
9. Suvalov O.S., Suvalova T.V. Povysheniye vovlechennosti personala: prakticheskiy opyt. Vestnik universiteta. 2020; (11): 53-58. https: //doi.org /10.26425 /1816-4277-2020-11-53-58.
10. Effektivnost' korporativnoy programmy obucheniya soft skills pri pomoshchi tekhnologiy virtual'noy real'nosti [Elektronnyy resurs]. Rezhim dostupa: https://www.pwc.ru/ru/publications/ vr-study/pwc-vr-softskills-study-final.pdf/ (data obrashcheniya: 22.01.2022).
11. Armstrong S. The essential HR handbook: A quick and handy resource for any manager or HR professional / S. Armstrong, B. Mitchell. — 10th Anniversary Edition. — N.J.: Career Press, Ink. — 2019. — P. 256.
12. Sobol O., Maslennikov I., Lobacheva A., Belikova D. Research of the personnel adaptation system in Modern Russian companies. // European Proceedings of Social and Behavioural Sciences. — 2020. — DOI: 10.15405/epsbs.2020.04.105.
МакКорд Патти
СИЛЬНЕЙШИЕ. БИЗНЕС ПО ПРАВИЛАМ NETFLIX
М.: Бомбора, 2021, 224 с.
Netflix — одна из главных развлекательных компаний, поставщик и производитель фильмов и сериалов. Бывший директор по персоналу Netflix Патти Маккорд делится бесценным опытом создания команды мечты, нацеленной на общее дело. Книга о том, как воспользоваться уроками Netflix и применить разработанные принципы и практики в управлении компанией.
I NETFLIX I
СИЛЬНЕИШИЕ
: Патти МакКорд
