CC BY
444СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
MODERN METHODS OF STAFF ONBOARDING
ОДОБРЕНО 09.04.19 ОПУБЛИКОВАНО 31.10.19 УДК 331.108.2 DOI 10.12737/article_5dcbc5f666d 183.95173064
КАШТАНОВА E.B.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
KASHTANOVA E.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate professor. Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: kashtanovae@mail.ru Аннотация
В статье представлены современные способы и методы адаптации персонала. Как известно, абсолютно любой человек испытывает стресс при вхождении в новую организацию или в новую должность. Технология адаптации снижает бизнес-затраты, позволяя новичку начать как можно быстрее полноценно функционировать, повышает лояльность персонала, укрепляет команду и, наконец, экономит время как для самого нового работника, так и для организации. В статье описан современный подход к классификации и использованию методов адаптации персонала, представлены реальные инструменты построения программы адаптации. В целях передачи профессиональных знаний и повышения вовлеченности сотрудника предлагается активнее использовать весь спектр данных методов, в связи с чем в статье рассматривается опыт их применения.
Ключевые слова: персонал, адаптация персонала, карьера, наставничество, баддинг, вовлечение, сопровождение, обучение. Abstract
The article presents modern methods and techniques of staff onboarding. As you know, absolutely anyone experiences stress when entering a new organization or a new position. Technology adaptation reduces business costs, allowing the beginner to start as quickly as possible to fully function, increases staff loyalty, strengthens the team and, finally, saves time for the newest employee and for the organization. In this regard, the article describes the modern approach to the classification and use of methods of staff onboarding, presents real tools for building onboarding programs. In order to transfer professional knowledge and increase employee involvement, it is proposed to actively use the full range of these methods, and therefore the article discusses the experience of their application
Keywords: staff, power, staff, career, mentoring, reduction of fluidity.
ПОЛУЧЕНО 06.04.19
Грамотно выстроенный процесс адаптации новых сотрудников приводит к снижению затрат на наем нового персонала. Независимо от уровня профессионализма работник хочет адаптироваться к существующим условиям работы в данной организации на новом рабочем месте. Процесс адаптации способствует снижению уровня психологического дискомфорта человека в незнакомой обстановке. Использование ориентированного на результат процесса сопровождения и вовлечения персонала в период его адаптации в компании позволяет новичку быстрее почувствовать себя специалистом и свести к минимуму возможный стресс при вхождении в новые условия деятельности. Налаженный процесс адаптации сотрудника в организации позволяет сократить время коллектива и менеджера для формирования нового специалиста и позволяет создать хорошо зарекомендовавший себя процесс введения в должность новых сотрудников без снижения общего качества работы всего отдела, подразделения и организации.
Адаптация персонала выступает как инструмент облегчения процесса вхождения в должность и в организацию новых сотрудников, не имевших ранее никакого опыта деятельности. Среди таких работников мы называем выпускников учебных заведений. В данном случае речь будет идти о первичной адаптации [1]. Но, кроме этого, конечно же есть еще причины проводить адаптацию для уже работающих сотрудников, то есть осуществлять вторичную адаптацию. При вторичной адаптации речь идет о введении
в новую организацию при переходах из одной компании в другую, о переходах в пределах одной организации, а также при повышении на руководящую должность.
Первый вопрос, на который нам необходимо получить ответ, — для чего проводится адаптация в компании. При ответе на этот вопрос нужно честно сказать, что адаптация проводится с целью удовлетворения потребностей бизнеса компании. Поэтому на вопрос, что такое адаптация, нужно отвечать с точки зрения сторонников компании, с точки зрения непосредственных разработчиков данного процесса.
Как строится система адаптации в компании? Она не может быть стихийной, одномоментной, внезапной или периодической. Адаптация должна выстраиваться как система, то есть при ее построении необходим системный подход.
Еще один немаловажный фактор — это время для адаптации [2]. Она осуществляется в рамках испытательного срока и выступает в качестве инструмента для введения нового сотрудника в организацию. Компания заинтересована повысить эффективность деятельность сотрудников в период вхождения — для компании актуально осуществлять адаптацию именно в период испытательного срока.
Среди основных задач при формировании системы адаптации в компании можно выделить следующие.
1. Сформировать главные принципы, на которых будет основываться процесс адаптации.
2. Разработать регламенты по адаптации персонала.
3. Определить мероприятия, способствующие успешной реализации каждого из этапов адаптации, и назначить ответственных лиц за их проведение.
4. Определить успешность реализации процесса адаптации в компании.
Рассмотрим данные задачи более подробно.
Итак, каковы основные принципы адаптации персонала в компании и что они из себя представляют. На самом деле в данном случае речь идет об основных принципах корпоративной культуры, которые мы как представители службы управления персоналом или представители руководства организации хотим видеть в поведении каждого работника нашей организации. Речь идет о самых известных, но не всегда соблюдаемых принципах, связанных с этикой делового поведения, позволяющих вырабатывать позитивный настрой и способствующих выработке взаимопомощи и сотрудничества.
Одним из главных принципов рабочего поведения, и не только по отношению к новичкам, является дружелюбие и приветливость. Для того чтобы внедрить принцип приветливого отношения друг к другу, возможно, придется пересмотреть документы о корпоративной культуре [3]. Если в компании будет принято здороваться со всеми, кто встречается в коридоре, включая самый элементарный кивок даже не знакомым людям, простым посетителям компании, то и в период адаптации у новичка будет создаваться впечатление, что все с ним здороваются, что все рады ему. Если масштабировать эту идею в рамках всей организации, соответственно и общая атмосфера, и обстановка в компании станут позитивными.
Еще одним важным принципом адаптации будет внимательное отношение к новичкам со стороны работников организации, готовность к открытому диалогу с ними. Вся система работы по отношению к новичкам должна начинаться с внимательного отношения к новым сотрудникам. В чем конкретно может проявляться подобное поведение? Например, руководителям подразделений компании должно быть поручено обязательное поощрение инициативы в предложении помощи новичкам. Можно отмечать подобное поведение работающих сотрудников любыми видами поощрений, вплоть до денежных вознаграждений.
Второй существенной задачей службы персонала в реализации адаптационной работы будет разработка регламентов по адаптации. Если обычно регламенты устанавливают правила поведения и отношения, то в период адаптации эти регламенты устанавливают единые для всех правила взаимного приспособления — и взаимные ожидания [4]. В качестве подобных регламентов выступают следующие: правила адаптации новых сотрудников; расходы на адаптацию персонала; системные мероприятия по адаптации; инструкции по адаптации. Другими словами, все правила адаптации новых сотрудников в компании должны быть прописаны в соответствующем документе.
Одним из главных документов, который обязательно должен быть создан в организации для облегчения взаимодействия во время адаптации, служит план сотрудника на период адаптации. Пример такого плана приведен в табл. 1. В этом плане предлагается рассмотреть мероприятия, способствующие введению в должность торгового представителя в одной из фармацевтических компаний.
Что касается определения мероприятий по адаптации и назначения ответственных лиц, то непосредственный руководитель новичка и представители отдела по работе с персоналом играют ключевую роль в этом процессе. Однако коллеги новичка и другие ответственные лица, участвующие в процессе адаптации, также являются членами команды, способствующей успешной реализации данного процесса
[5]. В табл. 2 представлен пример распределения ответственности за реализацию программы адаптации в организации.
Для того чтобы обязать менеджеров или каких-то сотрудников участвовать в адаптации, первое, что нужно сделать — составить регламент в котором прописать пошагово, кто, что, когда, какими способами, в какие сроки должен делать, чтобы новые сотрудники как можно быстрее и эффективнее стали работать в этой компании.
Для того чтобы определить наиболее полный перечень тем, кто непременно должны быть учтен в соответствующих регламентирующих документах, необходимо определить, что представляет собой информация, которая должна быть доведена до новых сотрудников [6]. Варианты такого сообщения — вводные презентации, использование корпоративного сайта. Выбор способа донесения информации определяется в рамках корпоративной культуры.
Также во время подготовки плана мероприятий по реализации программы адаптации надо обязательно определить, каким образом представить нового сотрудника остальным членам коллектива, что рассказать (написать) о новичке. Для передачи информации можно использовать следующие варианты коммуникаций: интранет-страница «Наши новички»; welcome letter (письмо с информацией о новичке с рассылкой на всю компанию);
электронная рассылка уведомления о приходе нового сотрудника;
размещение сообщения о приходе новичка в компанию на информационном стенде;
использование в качестве информационной площадки корпоративного бюллетеня или газеты; личное представление новичка сотрудникам. Информация, которая содержится в подобной рассылке или письме, во многих организациях включает позитивное фото нового сотрудника, интересные факты о жизни, хобби и увлечениях новичка, краткую информацию об имеющихся профессиональных достижениях. Разумеется, содержание данной информации обязательно согласовывается с самим новичком. Хобби указывают потому, чтобы с сотрудником было легче установить неформальное общение «старичкам», этот прием, действительно, работает.
На рис. 1 приведен пример информационного письма о приходе нового сотрудника в организацию.
Методы адаптации персонала многообразны, условно их можно разделить на несколько групп, поскольку у каждой из этих групп методов будет свое предназначение по отношению к новичку [11].
На рис. 2 представлены основные методы адаптации новичков в компании.
Первая группа методов адаптации называется «Обучение». Это название хорошо передает суть данной группы методов адаптации. В основном обучение реализуется в форме тренингов. Тренинг, по определению, есть стопроцентная отработка какого-либо навыка. В процессе адаптации персонала происходит именно отработка навыков — работы в команде, построения эффективных каналов коммуникации, на знание и умение продавать продукты, производимые в компании, а также создается первое впечатление о компании и усваиваются нормы и ценности корпоративной культуры. Также тренинги могут быть направлены на изменение имеющейся у нового работника модели поведения. Как правило, эти тренинги проводятся в первые рабочие дни новичка. И осуществляет их проведение не сотрудник подразделения, в которое пришел работать новичок [7]. Эти мероприятия реализуются, чаще всего, либо менеджером по персоналу, либо
Таблица 1
План введения в должность торгового представителя фармацевтической компании
Действие Ответственный
Оформление документов для приема на работу Отдел персонала
Список телефонов сотрудников Админ.
Знакомство с историей компании Отдел персонала/индивидуально
Миссия, основные принципы компании Отдел персонала
Структура компании, представительства, отделы, непосредственный руководитель Отдел персонала
Знакомство с сотрудниками московского офиса Отдел персонала
Политики и процедуры Отдел персонала
Бизнес этикет, защита от дискриминации, конфиденциальность Отдел персонала
Получение материальных ценностей Админ/ИТ
Тест на вождение автомобиля, стандарт по безопасному управлению ТС Админ/Овсянников
Вводный инструктаж по охране труда и пожарной безопасности Админ/Щербакова
Вводный инструктаж по использованию ПК, проекционной техники и моб. связи ИТ
Фармакобезопасность и фармаконадзор Маркетинг/Шагако
Основные продукты и группы препаратов Маркетинг/ менеджеры по продуктам
Составление авансовых отчетов и отчетов по командировкам, запрос на получение зарплатной карты Финансовый отдел
После первого дня вновь нанятый сотрудник должен сказать: «Они действительно хотят, чтобы я работал здесь»
Первая неделя — вводный инструктаж
Знакомство с коллегами Наставник/Руководитель
Роль и знакомство с обязанностями Наставник/Руководитель
Передача дел, баз данных, ключевых людей с контактами Наставник/Руководитель
Первичный инструктаж по охране труда и на рабочем месте Руководитель
Знание препаратов Наставник/Руководитель и индивидуально
Получение необходимых промоматериалов для работы, канцелярии и т.д. Наставник/Руководитель
Определение областей для обучения и наставничества Наставник /Р и индивидуально
Обучение на местах (совместные визиты) Н/Руководитель
Инструктаж по использованию электронной системы отчетности Н/Руководитель
После первой недели вновь нанятый сотрудник должен сказать: «я сделал правильное решение прийти работать сюда»
Первый месяц — постановка целей и задач
Работа с базой данных — выделение целевых врачей, сортировка по приоритетности, потенциалу Н/Р и индивидуально
Планирование визитов Н/Р и индивидуально
Определение задач на 3 месяца совместно с Н/Р
Представление ключевым врачам, клиентам, партнерам Н/Р
После первого месяца вновь нанятый сотрудник должен сказать: «я понимаю, что от меня ожидают»
Первые три месяца — корректировка работы
Совместные визиты — корректировка, мониторинг, наставничество Н/Руководитель
Контроль выполнения качественных и количественных показателей — обратная связь Н/Руководитель
Проверка выполнения поставленных задач — пересмотр и корректировка Н/Р и индивидуально
Определение плана индивидуального развития в компании Н/Р и индивидуально
Совместный обед с коллегами Руководитель
После трех месяцев вновь нанятый сотрудник должен сказать: «я — полноценный сотрудник этой компании, и я здесь развиваюсь»
бизнес-тренером компании. Тема такого тренинга определяется, как правило, спецификой деятельности компании.
Вторая группа методов адаптации объединяется под единым названием, которое также отражает главное назначение этих методов — методы вовлечения. Данные методы направлены на то, чтобы как можно скорее каждый новый сотрудник почувствовал себя участником общего дела, начал проявлять инициативу, энтузиазм, желание принимать активное участие в решении рабочих вопросов, в жизни коллектива.
Эта группа методов, как правило, самая «дешевая» с точки зрения денежных затрат. На самом деле, если внимательно посмотреть на методы, которые относятся к данной группе, то можно увидеть, что они не требуют никаких инвестиций.
Основная задача методов адаптации данной группы — помочь понять новому сотруднику, что он уже вошел в коллектив, в функциональные задачи, несет определенный уровень ответственности. Потому что его вовлекают и в процесс работы, и в процесс обсуждения рабочих вопросов, и в процесс межличностного неформального общения.
К этой группе методов относится, например, встреча с первыми лицами компании. Это может быть специально организованный официальный прием первого лица, а, может использоваться вариант бизнес-ланча с руководителем, где в непринужденной обстановке можно обменяться карьерными планами, рассказать об имеющихся взглядах, увлечениях и предпочтениях в работе. Такие встречи целесообразно организовывать, когда число новичков колеблется в пределах
Таблица 2
Пример распределения ответственности за реализацию программы адаптации в организации
Участник программы адаптации Ответственность участника в программе адаптации
Адаптант Несет непосредственную ответственность за реализацию плана адаптации
Непосредственный руководитель Несет непосредственную ответственность за весь процесс адаптации сотрудника Обеспечивает ресурсами, оценивает прогресс и дает обратную связь Помогает определить ключевых специалистов, необходимых в процессе адаптации Четко ставит задачи и проясняет ожидания
Менеджер по персоналу Обеспечивает первое знакомство с компанией, ее историей, а также с сотрудниками в течение первого рабочего дня Помогает в реализации плана адаптации, помогает устранять препятствия Помогает понять принципы и научиться ориентироваться в организационной культуре и взаимоотношениях, принятых в организации
Коллеги Делятся информацией о ключевых процессах, структурах и особенностях взаимоотношений, принятых в организации Могут являться экспертами в определенной области (например, финансах, Могут являться наставниками, делятся целями и инициативами
Наставник (если применимо) Обеспечивают обзор текущих и будущих стратегий Дает рекомендации и советы в различных сферах Помогает ориентироваться в ключевых процессах и особенностях взаимоотношений
Предшественник (если применимо) Предоставляет информацию о ситуации и истории организации, сотрудниках, их ролях и ключевых приоритетах
Высшее руководство Делятся общей стратегией развития Проясняют перспективы и обеспечивают общее руководство
Уважаемые коллеги!
Рады сообщить, что 04.04.2019 г. коллектив нашей Компании пополнился новым сотрудником. XXX приступила к исполнению обязанностей Эксперта в отделе маркетинга.
—окончила Камскую государственную экономическую академию по специальности маркетинг.
До настоящего времени работал в компании К руководителем группы маркетологов
Хобби: астрология, литература, музыка
От лица всего коллектива компании выражаем готовность оказать новому сотруднику всестороннюю помощь в решении возможных вопросов и желаем успехов в работе!
Рис. 1. Пример информационного письма о приходе нового сотрудника в организацию
от 4 до 8 человек. Если невозможно провести встречу с первым руководителем, то возможен вариант встречи с одним из его основных заместителей. Важно подчеркнуть, что подобная встреча сразу поднимает престиж компании в глазах новичков, с одной стороны. Но с другой стороны, такие встречи естественно поднимают и собственную значимость новичков, поскольку они действительно видят заинтересованность и внимание со стороны руководства, что способствует формированию корпоративного духа и созданию в дальнейшем сильной сплоченной команды.
Есть еще несколько методов, относящихся к группе «Вовлечение». Одним из них является проведение мини-совещаний и деловых игр на рабочих местах. Ежедневно, или с какой-то другой установленной периодичностью на рабочих местах, в отделах и подразделениях компании проводятся оперативные совещания. Если действовать, согласно идеи вовлечения новых сотрудников, то можно и нужно обязательно обращаться к новичкам во время таких совещаний. Поскольку наверняка новичок пока просто будет опасаться или постесняется высказывать свое мнение [8].
Методы адаптации персонала
Методы обучения:
- «Welcome! Тренинг»
- тренинг
командообразования
- коммуникативные тренинги
- тренинги по продукту
- тренинги по корпоративной культуре
Методы вовлечения:
- встречи с первыми лицами компании
- мини-совещания
- деловые игры
- совместные обеды и кофе-брейки
- экскурсии по компании
- сторнтешшнг
Метды сопровождения
- наставничество
- координация со стороны руководителя
- копирование
- баддинг
- шедоуинг
- книга/путеводитель сотрудника
- дистанционное сопровождение
Рис. 2. Методы адаптации персонала в компании
Во время проведения подобных совещаний нужно задавать вопросы новым работникам, спрашивать их мнение по тому или иному обсуждаемому аспекту деятельности. Возможно, именно их «свежий» взгляд на имеющиеся шероховатости в решении существующих проблем поможет их устранить.
Еще одним методом, позволяющим вовлекать новых сотрудников в процессы труда и коммуникаций в компании, является проведение небольших деловых игр на рабочих местах. При описании данного метода хочется провести аналогию с изучением иностранного языка. Почему работают одни методики, которые часто называются интерактивными, и почему совершенно не «работают» методики, которые действуют в наших отечественных школах много лет. Основная и существенная разница — в преподнесении материала. Существует огромная разница в подходах к обучению: можно просто транслировать иностранный язык, заставляя заучивать неприменяемые никогда слова и выражения, а можно и нужно (!) давать поработать со словом, пробовать, изобретать креативные способы запоминания новых слов, другими словами, делать ученика соорганизато-ром учебного процесса. Так и деловые игры в процессе адаптации — они уже с первых дней позволяют почувствовать новому сотруднику, что он является активным строителем бизнеса компании, и что все в его руках, он сопричастен этому бизнесу. Также, как неинтересно слушать об иностранном языке, также неинтересно просто слушать информацию о ценностях и миссии компании. Необходимо в корне поменять концепцию подачи материала, шире использовать деловые игры, в которых, например, новички могут принять на себя, пусть и на 15—20 минут, роль управляющего комитета, чтобы построить свою стратегию работы и наполнить имеющиеся ценности компании новым смыслом.
Достаточно большое распространение получила еще одна небольшая игра Discovery maps, реализуемая в процессе адаптации новичков. Она используется для того, чтобы помочь осознать и закрепить в памяти информацию о структуре компании. Смысл игры состоит в том, чтобы изобразить на большом листе ватмана организационную структуру компании, но не указывать названия подразделений, попросив сделать это самих новичков, и при этом они должны будут не просто правильно указать названия подразделения, но и кратко рассказать о его роли в деятельности организации. А после такой мини-игры можно провести встречу с представителями всех подразделений.
Одним из самых современных средств вовлечения служит метод под названием сторителлинг. Это красиво рассказанная поучительная история из прошлого, которая показывает, как однажды сплотилась команда, сближает нынешних новых ее участников и повышает доверие новичков к компании.
К вовлечению относятся и организация экскурсий по компании, оформление поздравительной открытки от сотрудников для новичка, любое проявление внимания и заботы. Таким образом, вовлечение сразу даст понять новому сотруднику, что он уже член компании, что он несет свою ответственность и выполняет возложенные на него задачи.
Следующая группа методов «Сопровождение» предполагает, что определенные представители компании сопровождают, заботятся о новичке в течение определенного времени. Совместное времяпрепровождения нацелено на передачу не только профессиональных знаний, но и на трансляцию миссии, ценностей и обеспечение психологического комфорта для нового сотрудника.
Данная группа методов направлена на устранение проблем, с которыми может столкнуться новичок: невозможность действовать самостоятельно в связи с недостатком опыта и знаний, отсутствие расположения коллектива и не
обращения в связи с этим за советом и помощью к коллегам. Инициатива, помощь и поддержка должны исходить при этом от руководителя и коллег, которые должны оказывать всяческое содействие новым членам коллектива в изучении и освоении тонкостей профессии и рабочего окружения. По сути, каждый член коллектива не должен отвергать новичков, давая исчерпывающую консультацию по всем возникающим у тех вопросам.
Одним из самых мощных методов сопровождения является организация системы наставничества. Личный пример, готовность прийти на помощь, принятие на себя роли союзника, репетитора и консультанта — вот что отличает удачно организованный процесс наставничества и правильный выбор работников для выполнения данной роли — роли Наставника [9]. Вариантов реализации процесса наставничества в настоящее время достаточно много. Основными из них выступают баддинг и шедоуинг.
Баддинг, или приятельство, основывается на определенных принципах. Один из главных принципов и правил организации сопровождения сотрудника методом баддинга предполагает, что сотрудник, который представляет компанию, то есть выступает в роли приятеля — бадди, может быть любого статуса, любого возраста и любого направления профессиональных должностных обязанностей. Ему совершенно нет необходимости работать в том же профессиональном направлении, что и новичок.
Если предполагается, что наиболее важен профессиональный аспект адаптации, и отдельных процедур обучения профессиональным компетенциям не проводится, то в таком случае необходимо учитывать несколько моментов, которые будут важны при выборе работников, которые станут выступать в роли приятелей. При сочетании различных условий и факторов необходимо определить, насколько этот способ подходит в адаптации. Например, вся компания занимается продажами. В этом случае у всех сотрудников будет примерно одна и та же информация. В противном случае мы не можем привлекать к процессу баддинга сотрудников из разных департаментов.
Следующее непреложное правило баддинга состоит в том, что сотрудник компании не получает никакой оплаты за эту работу в отличие от наставничества или обучения, других форм, где присутствует дополнительная ответственность за развитие новичка. Единственная мотивация данных приятелей заключается в том, что, как правило, составляется рейтинг приятелей. И критериями подобного рейтинга являются показатели того, у кого больше позитивных отзывов, кто наиболее популярен, у кого меньше сотрудников увольняются. По этим критериям устанавливается рейтинг приятелей и соответственно — быть лучшим приятелем в компании — это и есть главная мотивация участия в такой программе.
Следующий принцип — полное равноправие между участниками процесса адаптации, в том числе и между настав-ником-бадди и его подопечным. Обеспечивают успех в данном процессе именно налаженные горизонтальные коммуникации между участниками процесса адаптации и принцип полного доверия между наставником и новичком [11].
Вся система баддинга регулируется через создание регламента. Это делается для того, чтобы, во-первых, бадди, как и другие наставники, действовали в рамках системы. Чтобы до каждого новичка были донесены именно те знания, та информация, которые будут необходимы новичку и которые смогут сформировать его правильное корпоративное поведение. К регламенту можно обратиться в любых непонятных ситуациях, которые, конечно же, могут возникнуть в процессе подобного взаимодействия. Кроме этого, конечно, регламент определяет, кто может являться приятелем,
и какими качествами он должен обладать именно в данной компании. Очень часто для того, чтобы влиться в ряды бадди, да и наставников, в компаниях организуются конкурсы, а впоследствии отобранные наставники проходят обучение, где их учат, как правильно взаимодействовать с новичком, как решать наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации, как правильно помогать и оказывать поддержку, учат основам обратной связи, а также системе руководства и планирования. Поскольку в любом случае успешная адаптация новичка — это некий проект, где «руководителем» является наставник, или — бадди.
Отзывы о работе бадди могут оформляться в виде блога на внутреннем сайте компании.
Суть метода шедоуинга заключается в том, что новый сотрудник на какой-то период времени становится «тенью» своего наставника. Он совместно со своим наставником посещает мероприятия, участвует в подготовке документов, другими словами наблюдает за процессом выполнения работы наставником, постепенно включается в работу. Надо заметить, конечно, что данные методы применимы именно в том случае, когда работа является «открытой», то есть большую часть информации о том, как она выполняется и что делает сотрудник, можно получить с помощью наблюдения [10]. Разновидностью метода наставничества также является метод копирования. Но он в большей степени применим к такой категории персонала, как рабочие, поскольку позволяет не только продемонстрировать последовательность действий при осуществлении работы, но и повторить эти действия при определенных условиях. Для персонала управленческого такой метод применим в меньшей степени, так как чаще всего деятельность менеджеров и специалистов протекает в условиях неопределенности.
Кроме этого, к вариантам сопровождения может относиться создание так называемой «Папки новичка» или «Книги новичка», других информационных материалов, реализуемых в том числе и в наиболее удобной в настоящее время дистанционной форме, в которых новый сотрудник может найти ответы на все возникающие у него вопросы. Обязательным отличием такой книги или папки новичка от других должностных документов выступает легкость, даже некоторая карикатурность, структурированность, изложение информации в сжатом и коротком виде. Если написать правильный, но строгий объемный документ, как нормативно-правовой акт, где будет прописано, как нужно вести себя сотруднику, то этот документ будут читать максимум до 2-й страницы. Сегодня молодые люди не готовы уделять много времени большим текстам, это действительно актуально, поэтому надо структурировать и сжимать информацию, возможно даже заменять текст наглядными картинками, а еще лучше — видео. В этом случае как раз формат дистанционного вводного курса будет наиболее оптимальным.
Следующим важнейшим моментом, который обязательно должен быть учтен во время осуществления программы адаптации, является оценка эффективности и успешности данного процесса и получение обратной связи в процессе и по итогам адаптации.
Реализация данного этапа адаптации новых работниках может осуществляться различными способами.
Главная задача адаптации заключается в том, чтобы сотрудник начал самостоятельно работать на должности, выполнять свои функциональные задачи и достигать высокого результата. Соответственно, если в организации существует система управления по целям или мы хотим создать измеряемый инструмент для оценки успешности адаптации, то в качестве первой ключевой цели адаптации можно
записать — «Самостоятельное выполнение должностных обязанностей на требуемом уровне». В качестве других показателей успешности адаптации выделяют: «выход на требуемый экспертный уровень», «самоорганизованность», «соблюдение сроков», «соответствие стандартам качества» — все эти показатели в большей степени характеризуют успешность профессионального аспекта адаптации персонала.
Успешность реализации социально-психологического направления адаптации персонала будет, скорее всего, оцениваться через наблюдение. В этом случае наблюдаемыми аспектами будут совместные обеды нового сотрудника с коллективом, живое общение, отсутствие конфликтных ситуаций. В одной из организаций показателем успешности именно социально-психологического направления адаптации был момент, когда новичок начинала идентифицировать себя с коллективом, говоря «мы», а не «я и они».
С помощью тестирования, собеседования или квалификационного экзамена можно выяснить, насколько правильно знает и понимает сотрудник не только профессиональные вопросы, но и место своей должности в общей организационной структуре предприятия, понимает иерархию и круг своих полномочий, ответственности и коммуникаций, корпоративные правила и ценности. Об общей оценке вовлеченности нового сотрудника можно судить по следующим критериям:
- оказывает помощь сотрудникам и сам не боится просить помощи;
- участвует в обсуждении общественных вопросов, интересуется жизнью компании;
- не боится выражать точку зрения;
- предупреждает об ошибках и рисках;
- проявляет заинтересованность в сотрудничестве;
- делает позитивные записи в социальных сетях о компании;
- принял корпоративный стиль в одежде.
По окончании реализации программы адаптации, в том числе, происходит непосредственная оценка информированности новых работников, проявления их личностных качеств, коммуникативных данных, предпочтений в работе, эффективности деятельности в составе команды или индивидуально. Данный процесс позволяет создать атмосферу доверия и открытости, добиться эффективного двустороннего общения и дает возможность создать основу деловых отношений новых работников с их непосредственным окружением.
Для того чтобы процесс подведения итогов адаптации был наглядным, необходимо разрабатывать и использовать оценочные формы. Это могут быть оценочные бланки, документы, в которых содержится описание результатов, которые должен достичь новый работник, вопросы для подведения итогов за тот или иной период адаптации.
В качестве примера приведем документ, используемый в одной фармацевтической компании по истечении самых первых 30 дней пребывания нового сотрудника в должности (табл. 3).
Как правило, в плане адаптации отражаются особенности первого месяца пребывания в новой роли, расставляются приоритеты, необходимые ресурсы и план получения обратной связи.
Итак, основные выводы, которые можно сделать по окончании процесса адаптации об успешности приложенных усилий со стороны службы управления персоналом и непосредственного руководителя, состоят в том, чтобы компания как можно быстрее смогла увидеть результаты труда нового сотрудника. Чтобы оценить действенность методов адаптации в компании, необходимо реализовывать процедуру
Оценка первых 30 дней интеграции в компанию (пример) Таблица 3
Получение опыта: вопросы Оценка
Следовал ли я плану адаптации? Использовал ли я все доступные ресурсы?
Полностью ли я понял задачи и ключевые цели моей деятельности?
Разобрался ли я в ключевых процессах, принципах и процедурах ведения бизнеса и знаю ли я все обязательные периодические отчеты?
Понял ли я место своего подразделения в организационной структуре компании в целом?
Хорошо ли я разобрался в бизнес ситуации, сложившейся в сфере моей работы и в моем регионе?
Определение приоритетов: вопросы Оценка
Интересовался ли я обратной связью о моей работе?
Известны ли мне области моей компетенции, требующие принятия быстрых и энергичных решений, а также требующие получения дополнительной информации?
Понял ли я потребности моего непосредственного начальника и моей команды?
Прояснил ли я ожидания, определил ли реальные цели и достиг ли согласия с моим непосредственным руководителем в рамках обсуждения форм Performance Excellence?
Формирование отношений: вопросы Оценка
Общался ли я с большим количеством разных людей для получения различных мнений об отношениях и культуре в компании?
Встречался ли со мной наставник регулярно?
Спланировал ли я регулярные встречи в формате 1:1 с моими новыми непосредственными подчиненными?
Познакомился ли я со всеми моими коллегами? Что я сделал для создания доверия ко мне и формирования доверительных отношений?
Сформировал ли я ключевые отношения? Встречался ли я со всеми людьми (как среди персонала компании, так и внешними лицами), которые могут помочь мне лучше понять и реализовать мои задачи?
Понял ли я наших клиентов? Знаю ли я, с кем еще нужно встретиться?
оценки эффективности применения данных методов в ходе
осуществления программы адаптации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. — М.: Проспект, 2013. — 320 с.
2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с.
3. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Организация профориентации и адаптации персонала. Серия: Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2012. — 56 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.
5. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2011. — 561 с.
6. Свистунов В.М., Сухорученко О.В., Каштанова Е.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации [Текст]: монография / Государственный университет управления. — М.: Издательский дом ГУУ, 2017. — 146 с.
7. Трубицын К.В., Гагаринская Г.П., Митрофанова Е.А., Каштанова Е.В. Внутрифирменная система непрерывного профессионального образования // Вестник Самарского государственного технического университета. — 2012. — № 3. — С. 67-73.
8. Каштанова Е.В., Дуракова И.Б., Митрофанова Е.А. Управление персоналом в России: парадигмы и практика. Книга 3 // Подходы к оценке уровня развития персонала. Раздел в коллективной монографии. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 154 с.
9. Philip Kotler, Gary M. Armstrong Principies of Marketing Pearson / Prentice Hall, 2008 - 599 с. — ISBN 0132390027, 9780132390026.
10. Jack J. Phillips and Patricia Pulliam Phillips, ROI at Work: Best Practice, Case-Studies from the Real World, ASTD press, 2015. — 188 с. — ISBN:1562864041/
11. URL: https://www.youtube.com/channel/UCl5IK3Kccr E7evafENyBxbg
REFERENCES
1. Vesnin V.R. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of Management]. Moscow: Prospekt Publ., 2013. 320 p.
2. Durakova I.B. Upravleniepersonalom [Human Resource Management]. Moscow: INFRA-M Publ., 2009. 570 p.
3. Kibanov A.Ya., Kashtanova E.V. Organizaciya proforientacii i adaptacii personala [Organization of vocational guidance and adaptation of staff]. Seriya: Upravlenie personalom. Teoriya ipraktika [Series: Human Resource Management. Theory and practice]. Moscow: Prospekt Publ., 2012. 56 p.
4. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom organizacii [Human resource management organization]. Moscow: INFRA-M Publ., 2010. 695 p.
5. Morgunov E.B. Upravlenie personalom: issledovanie, ocenka, obuchenie [Human resource management: research, evaluation, training]. Moscow: Yurajt Publ., 2011. 561 p.
6. Svistunov V.M., Suhoruchenko O.V., Kashtanova E.V. Ocenka i povyshenie effektivnosti professional'nogo razvitiya personala organizacii [Evaluation and improvement of the effectiveness of the professional development of the organization's staff]. Gosudarstvennyj universitet upravleniya [State University of Management]. Moscow: GUU Publ., 2017. 146 p.
7. Trubicyn K.V., Gagarinskaya G.P., Mitrofanova E.A., Kashtanova E.V. Vnutrifirmennaya sistema nepreryvnogo professional'nogo obrazovaniya [Intrafirm system of continuing professional education]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta [Bulletin of the Samara State Technical University]. 2012, I. 3, pp. 67—73.
8. Kashtanova E.V., Durakova I.B., Mitrofanova E.A. Upravlenie personalom v Rossii: paradigmy i praktika [Human resource management in Russia: paradigms and practice]. Podhody k ocenke urovnya razvitiya personala [Approaches to assessing the level of staff development]. Moscow: INFRA-M Publ., 2016. 154 p.
9. Philip Kotler, Gary M. Armstrong Principles of Marketing Pearson / Prentice Hall, 2008 — 599 s. — ISBN 0132390027, 9780132390026.
10. Jack J. Phillips and Patricia Pulliam Phillips, ROI at Work: Best Practice, Case-Studies from the Real World, ASTD press, 2015. — 188 s. — ISBN:1562864041/
11. Available at: https://www.youtube.com/channel/UCl5IK3Kccr E7evafENyBxbg
