Трансакционный анализ в процессе принятия управленческих решений при реализации механизма государственно-частного партнерства в строительстве Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



УДК 65.01.005

ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА

В СТРОИТЕЛЬСТВЕ*

Н. В. ГОРОДНОВА,

доктор экономических наук, профессор кафедры правовогорегулирования экономической деятельности E-mail: qorodnova243@mail.ru Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

В статье предложен алгоритм трансакционного анализа процесса принятия и реализации управленческих решений, определены факторы влияния на рост трансак-ционных и трансформационных издержек, продемонстрировано действие закона зависимости эффективности решения задач управления от объема используемой информации.

Ключевые слова: интегрированная структура, государственно-частное партнерство, трансакционные издержки, трансформационные издержки, управление.

Организационная, имущественная, институциональная структуры инвестиционно-строительного комплекса региона предполагают совместное существование и взаимодействие административных и рыночных механизмов хозяйствования. Собственники и руководители, стремясь снизить величину трансакционных издержек и адаптироваться к складывающимся условиям, принимают

* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

решения по оптимизации организационной и институциональной структур, формируя, таким образом, государственно-частные партнерства.

Результаты принятых решений по оптимизации организационной и институциональной структур по развитию механизма государственно-частных партнерств не всегда очевидны, так как приводят к изменению объема внутренних трансакционных издержек. Анализ эффективности хозяйственной деятельности интегрированных компаний инвестиционно-строительного комплекса по критерию трансакционных издержек позволяет обосновать экономическую целесообразность принимаемых управленческих решений по преобразованиям в организационной и институциональной структурах. Авторская методика трансакционного анализа позволяет количественно оценить величину внутри-комплексных трансакционных издержек, что дает возможность сопоставить их уровень при различных формах хозяйствования и выбирать оптимальную.

В научный оборот понятие трансакции было впервые введено американским экономистом Д. Р. Коммонсом и означает отчуждение и присвое-

ние прав собственности и свобод, созданных обществом [1, 4], а также любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур. Трансакционные издержки ограничивают возможности взаимовыгодного сотрудничества [1].

Экономический анализ деятельности компаний инвестиционно-строительного комплекса по критерию трансакционных издержек позволяет обосновать экономическую целесообразность принимаемых управленческих решений по преобразованиям в организационной и институциональной структурах.

В процессе принятия и реализации управленческого решения субъект управления несет затраты, которые представляют собой трансакционные и трансформационные издержки. Трансакционные издержки сопровождают весь этот процесс, атранс-формационные издержки, как правило, проявляют себя на этапе реализации принятого решения.

Учет и анализ этих издержек позволяют более объективно оценить качество принятого решения и успешность его реализации. Управленческие решения можно классифицировать по сопровождающим процесс принятия и реализации решения издержкам в двух аспектах: только трансакционные издержки и трансакционные и трансформационные издержки в целом.

Процесс принятия и реализации управленческого решения представляет собой логическую последовательность операций — алгоритм, который можно условно разделить на два этапа: первый этап — выработка и принятие решения; второй этап — реализация, контроль и анализ выполнения принятого решения.

Первый этап может включать в себя следующие операции:

- определение цели;

- поискисборинформации;

- анализ информации;

- определение целей управления при решении проблемы;

- разработка критерия эффективности решения;

- формулирование вариантов решения;

- сравнение вариантов по критерию эффективности и выбор решения (рассчитываются ожидаемый эффект и необходимые затраты на его реализацию);

- принятие управленческого решения;

- оформление.

Зависимость эффективности принимаемой подразделениями и службами интегрированной структуры решений от объема используемой информации и затраченного времени на принятие данного решения формально можно записать следующим образом [2]:

5 =/(п, г Л (1)

ТР =/(И), (2)

5 =/(К),

где Э — эффективность принятия решения;

И — объем используемой информации;

Тр — время на принятие решения;

К — качество поступающей и используемой

информации.

Выражение (1) и рис. 1 демонстрируют действие закона зависимости эффективности решения задач управления от объема используемой информации.

Механизм действия этого закона показывает, что эффективность принимаемого решения быстро растет, находясь практически в линейной зависимости от объема используемой информации. Однако дальнейший рост объема информации не приводит к существенному росту эффективности принимаемого решения (кривая 1).

В идеальной модели для решения проблем, связанных с функционированием и управлением предприятиями интегрированной структуры

И

Рис. 1. Кривые зависимости (1и2) эффективности принимаемого решения от объема информации: 7р — время на принятие решения; 5оп — оптимальное решение; 5пр — приемлемое решение; И— объем используемой информации

существует оптимальное решение 5оп, которое можно получить при условии наличия исчерпывающей информации о деятельности компании, качестве продукции и реакции рынка на деятельность компании (спрос и предложение), а также о деятельности конкурентов. Однако на практике управленческие решения принимаются в силу объективных и субъективных факторов в условиях недостатка информации. Поэтому реально принимаемые решения, считающиеся приемлемыми 5пр в определенных условиях и адекватными имеющимся объемам информации, значительно отличаются от оптимального решения. В выделенной области Зоп — 5пр расположены решения, отличные от оптимального, но считающиеся приемлемыми в определенных условиях. В зоне 0 — 5пр расположен ряд неприемлемых решений.

В соответствии с выражением (2) время на принятие решения, оказывающее влияние на его эффективность, также зависит от роста объема используемой информации и изменяется по различным законам (кривая 2). Это означает следующее. В случае недостатка информации времени на принятие решения будет затрачено больше, поскольку руководство интегрированной структуры вынуждено проанализировать множество вариантов приемлемого для деятельности предприятий-участников финансово-промышленной группы решения. С увеличением объема используемой информации число рассматриваемых вариантов сокращается, при этом также уменьшается время на принятие решения, и значительно возрастает эффективность выбранного из них.

Дальнейший рост объема поступаемой и используемой информации приводит к увеличению затраченного времени на принятие решения. Это обусловлено избытком информации, требующим дополнительных затрат времени на ее обработку и анализ. Качество принимаемого решения повышается менее интенсивно, поскольку принимаемое решение приближается к области приемлемых решений и, следовательно, дальнейший быстрый рост эффективности принимаемых решений не происходит.

Если промежуток времени, отведенный для принятия решения, находится в области О — Тр, то любой объем получаемой и перерабатываемой информации в интервале Их — И4 будет считаться достаточным, поскольку обеспечивает процесс принятия решения в допустимых временных рамках. Однако необходимым будет считаться только объем информации, расположенный в интервале И2 — И3,

который обеспечивает принятие эффективного решения в минимально отведенные сроки.

Таким образом, повышению качества информации способствует использование современных систем управления на основе соответствующего программного обеспечения и аппаратных средств.

Второй этап — это реализация, контроль и анализ выполнения принятого управленческого решения (определяются фактический эффект от реализации решения и фактические затраты на его реализацию).

Трансакционные издержки начинают возникать уже на первом этапе — этапе принятия решения, который начинается с процессов поиска, сбора и последующего анализа информации. Ключом к пониманию трансакционных издержек на этапе принятия решения является затратность получения информации. Любая информация, которая требуется для выработки и приятия решения, достается ценой определенных усилий. Получение этой информации связано главным образом с оплатой труда сотрудников, а также с вознаграждением посредников, оплатой услуг маркетологов и т.д.

Для выработки и принятия эффективного управленческого решения субъекту управления требуется определенный объем информации. Увеличение или уменьшение количества данных (информации) не приводит к однозначным изменениям эффективности принимаемых решений и расходуемого при этом времени, однако между ними объективно существуют зависимость и устойчивая связь. Оказывается, что с увеличением объема информации время, расходуемое на выработку решения, изменяется по-разному. Если информации недостаточно, время на выработку решения будет затрачиваться много, так как, не имея необходимых сведений, субъект управления вынужден рассматривать множество вариантов и выбирать из них наиболее отвечающее поставленным целям. По мере увеличения объема используемой информации число вариантов, подлежащих рассмотрению, становится меньшим и время, затрачиваемое на принятие решения, уменьшается [3,5].

Дальнейшее увеличение объема информации приводит к возрастанию времени на выработку решения, что связано с обилием сведений, требующих больших затрат на обработку, осмысление, сопоставление и анализ. Определение количественных показателей зависимости между объемом используемой информации от времени, затрачиваемого на его анализ, и эффективностью принятого

управленческого решения может быть предметом дальнейших исследований.

Издержки поиска и анализа необходимой информации, выполнение последующих операций в процессе выработки и принятия управленческого решения и его реализации будут измеряться в основном потраченным временем, поэтому время будет главным критерием при расчетах трансак-ционных издержек.

На втором этапе — этапе реализации принятого решения — затраты связаны с контролем за качеством проводимых мероприятий, ведением переговоров, заключением контрактов, а также с увеличением штата подразделений охраны из-за увеличения числа строящихся объектов и т. д. Эти затраты относятся к трансакционным издержкам.

Нахождение общей величины трансакционных издержек может быть осуществлено следующим образом:

с + с +с ■

в. р ком пер

С + с

юр контр'

плата нанимаемых рабочих и др. относятся к трансформационным издержкам,

Для определения общей величины трансформационных издержек ТИ2 предлагается следующая формула:

+ с„к + с +с

"об

где Сар—стоимость аренды земли и помещений, тыс. руб.;

Соб — затраты на приобретение необходимого оборудования и материалов,тыс. руб.; С п — затраты на заработную плату нанятых рабочих,тыс. руб.;

Сэн — затраты на потребляемую энергию, тыс. руб.

Общие фактические затраты ТИобщ на принятие и реализацию решения, включающие в себя трансакционные и трансформационные издержки, определяются по формуле:

ТИК = ТИ.,

общ 1

ти2.

где ТИ1 — общая величина трансакционных издержек,тыс. руб.;

Си — стоимость услуг специалистов, привлеченных для поиска, сбора и анализа информации,тыс. руб.;

Свр — стоимость услуг специалистов, привлеченных для выработки решения и оформления необходимых материалов после принятия решения,тыс. руб.;

СК0М — стоимость услуг специалистов, привлеченных для выполнения коммерческих функций,тыс. руб.;

Спер — затраты на ведение переговоров и заключение контрактов,тыс. руб.; Сюр — стоимость услуг специалистов по юридическому сопровождению процесса принятия и реализации решения,тыс. руб.; Сконтр — стоимость услуг специалистов, привлекаемых для контроля за проводимыми мероприятиями по реализации решения, тыс. руб. Приведенные показатели стоимости услуг могут определяться следующими способами:

- оценкой прямых затрат и накладных расходов на привлечение необходимых специалистов, задействованных в процессе принятия и реализации решения;

- оценкой рыночной стоимости соответствующих услуг.

На втором этапе затраты строительной интегрированной структуры, связанные с арендой земли и помещений, закупкой необходимого оборудования, техники и материалов, а также заработная

По величинам фактических общих затрат и экономического эффекта определяется срок окупаемости принятого и реализованного управленческого решения. Сравнение трансформационных издержек, определенных на этапе принятия решения (расчетных) и полученных в процессе реализации решения (фактических), позволяет проанализировать причины отклонений, оценить качество принятого решения и успешность его реализации, а также компетентность специалистов, принимавших участие в выработке и реализации решения.

Трансакционные, трансформационные и общие издержки, возникающие в процессе принятия и реализации управленческого решения интегрированной структуры с государственным участием представлены на рис. 2.

Необходимо учитывать влияние таких ключевых качественных управляющих факторов, как государственный заказ, государственные гарантии, государственное финансирование, государственный контроль и регулирование, а также гарантии завершения работ в разумные сроки, гарантии получения наименьшей на рынке цены за счет отсутствия паразитных (трансакционных) издержек и оптимизации затрат. Эти управляющие факторы имеют двойственную природу: с одной стороны, это факторы внешнего воздействия, с другой — внутренние факторы, поскольку государство становится участником интегрированной структуры.

Предлагается ряд мероприятий, базирующихся на снижении трансакционных издержек коммерческого банка ЗАО «Райффайзенбанк» и

ти

Трансакционные издержки ТИ]

О Первый этап - принятие решения"

направленных на совершенствование ипотечной системы в Свердловской области. Банк является дочерним банком австрийской банковской группы Райффайзен, работает в России с 1996 г. и оказывает полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам в рублях и иностранной валюте.

Учитывая сложную филиальную сеть, огромное количество регионов

присутствия, существование множества дочерних компаний банка, а также возможности по расширению масштабов деятельности и увеличению прибылей сети в результате возможной интеграции с предприятиями промышленного и строительного сектора за счет более детального контроля за финансированием данных предприятий, участию в их деятельности и прибылях, создание финансово-промышленного холдинга на основе ЗАО «Райффайзенбанк» и его дочерних и зависимых структур является предпочтительной мерой в рамках снижения трансакционных издержек.

Управляющая компания нового типа может решать следующие задачи и оказывать посреднические услуги:

- по закупке сырья для предприятий малого и среднего бизнеса, входящих в структуру холдинга. Например, если объединить несколько заинтересованных организаций в покупке той или иной номенклатуры сырья в один пул, то можно снизить общую оптовую цену покупки сырья для всех;

- по реализации части изготовленной продукции на предприятиях (если у нескольких производителей закупить продукцию, то можно собрать готовый узел и поставлять его целиком в сборе, например, наладив производство приборных панелей и установив на них контрольно-измерительные приборы, осуществив сборку электротехнических силовых шкафов ит. д.);

- по представлению интересов и оказанию услуг, в частности, юридических, маркетинговых предприятиям-клиентам (например, представление интересов в правительстве, Федеральной службе по финансовым рынкам, налоговых органах);

Трансформационные издержки Г02

Второй этап - реализация решения

Рис. 2. График роста трансакционных, трансформационных и общих издержек в процессе принятия и реализации управленческого решения

- по осуществлению краткосрочного и среднесрочного кредитования производственных процессов предприятий-клиентов д ля увеличения их оборотов и объемов выпускаемой продукции;

- по финансированию за счет полученной прибыли и имеющейся в наличии залоговой базы перспективных инновационных проектов для дальнейшего развития бизнеса предприятий и экономики региона.

Такой подход по оптимизации структуры трансакционных издержек дает возможность обеспечить высокопрофессиональное исполнение определенных видов работ, не требует большого объема рабочего времени и является типовыми для большинства предприятий малого и среднего бизнеса. Например, подготовка к публикации ежеквартального отчета эмитента ценных бумаг требует привлечения специалиста, владеющего, в частности, навыками финансового анализа и хорошо знающего текущее законодательство, регламентирующее деятельность эмитента на рынке ценных бумаг. Аналогичная ситуация характерна для других служб предприятий, функции которых безболезненно для ведения основного бизнеса можно передать управляющей компании.

Можно сделать вывод, что существует реальная возможность снизить трансакционные издержки банка за счет создания управляющей компании в рамках холдинга, который позволил бы объединить ряд непрофильных, но важных функций управления бизнесом. На снижение частных трансакционных издержек банка в большой степени влияет снижение трансакционных издержек в целом на рынке недвижимости.

При анализе проблемы трансакционных издержек применительно к рынку недвижимости

необходимо учитывать, что этот рынок является особым сектором экономики, отличающимся по ряду параметров от иных отраслевых рынков, например, фондового. К числу таких параметров могут быть отнесены:

- более низкая ликвидность товаров на рынке недвижимости, обусловленная уникальностью обращающихся объектов (высокий уровень специфичности активов) и значимостью правовых аспектов при сделках с недвижимостью;

- слабость механизмов саморегулирования рынка через механизмы взаимодействия спроса и предложения;

- редкость сделок для их участников;

- длительность и многоступенчатость сделок, обусловливающих значимую роль трансакци-онных издержек, не принимающих непосредственно денежную форму;

- более заметная роль государственных учреждений и организаций при проведении сделок в качестве не только органов регулирования, но и элементов инфраструктуры рынка;

- высокая зависимость локальных рынков от местного законодательства;

- сложная внутренняя структура рынка недвижимости, включающая в себя сегменты, существенно различающиеся друг от друга как по структуре, так и по величине трансакционных издержек.

Таким образом, снижение трансакционных издержек на рынке недвижимости делает операции купли-продажи жилья гораздо более доступными как для покупателей, так и для продавцов. Если приобретение недвижимости становится более доступным, то, соответственно, увеличивается число потенциальных заемщиков банка, готовых взять ипотечный кредит для финансирования своей покупки, что ведет в конечном итоге к повышению прибыли банка.

Результативность трансакционного анализа существенно возрастает при изучении величины трансакционного сектора в динамике [3] В частности, превышение темпов роста внутрикомп-лексных трансакционных издержек над темпами роста эффективности деятельности инвестиционно-строительного комплекса в отдельном периоде еще не говорит о необоснованности институциональных преобразований. Например, в первое время ситуация может характеризоваться как переходный период — ломка старых институтов, слабые позиции вновь образованных. Только с помощью динамического трансакционного

анализа можно определить целесообразность и эффективность смены институциональных форм и отношений.

Особую важность имеет сопоставление темпов роста внутрикомплексного трансакционного сектора и роста объемов производства в стоимостном выражении.

Основное отличие трансакционного анализа от традиционных методик оценки эффективности деятельности предприятия заключается в том, что последние изучают прирост лишь показателей трансформационного сектора, в то время как внутрифирменные институциональные усложнения вызывают имплицитный рост трансакционных издержек. Методика позволяет оценить эффективность структурных преобразований, основываясь именно на совместном анализе величин трансакционного и трансформационного секторов.

Информационное общество, базой которого является информационные технологии, опирается на новую социальную конфигурацию — «аристократию большинства». Происходит трансформация роли государства, оно становится крупнейшим инвестором высоких технологий. Цель государства в информационном обществе заключается в снижении издержек социальных коммуникаций для каждого члена общества. Государственно-частное партнерство как субъект социально-экономической деятельности является сложной частью многослойной общественной среды, которая в свою очередь оказывает существенное влияние на процесс достижения интегрированной структурой поставленных целей. При этом возникает необходимость уравновешивания корпоративных экономических целей объединения с социально-экономическими интересами составляющих данной среды.

Следует отметить преемственность и подобие принципов системы управления и структуры общества, предприятий-участников, входящих в различного рода объединения, их подразделений, а также персонала (законы преемственности, подобия, взаимодействия противоположностей, цикличности, свободы выбора, сохранения энергии). При этом определяющим фактором развития интегрированной структуры всегда является большая по отношению к ней система, т. е. общество. При этом корпорация берет на себя ответственность перед обществом в том, что направляет часть своих ресурсов на развитие социальных институтов.

Социальная ответственность не следует законам и нормам государственного регулирования, является добровольной реакцией со стороны кор-

поративных структур на проблемы общества. Для них это означает благоприятные долгосрочные перспективы, в частности, налоговые льготы со стороны государства, и, что особенно важно, корпорация в своей деятельности должна исходить из норм морали и иных ценностей, чтобы поддержать общество. Отрицательными моментами принятия данной ответственности являются нарушение принципа максимизации прибыли, высокие расходы на вовлеченность, а также недостаток умения решать социальные проблемы [3].

Список литературы

Для успешного управления предприятиями любого объединения последнее должно уметь адаптироваться к изменению внешних (объективных) факторов, в частности, в рамках процесса модерни-зации и инноватизации. Государственно-частные партнерства являются такой формой корпоративного образования, которая по своему определению наиболее близка к социально-информационной фазе развития и обладает необходимыми ресурсами для решения комплекса инвестиционных, информационных и социальных задач.

1. Бухонова С. М., Дорошенко Ю. А., Сыров М. В. Теоретические и методические основы анализа транс-акционной составляющей затрат на инновационную деятельность//Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 16.

2. Городнова Н. В. Влияние качества информации на эффективность управления крупными корпоративными структурами: труды Всероссийского симпозиума по экономической теории. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.

3. Дубровский В. Ж., Романова О. А., Татаркин А. И., Ткаченко И. ^.Динамика корпоративного развития / под ред. А. И. Татаркина. М.: Наука, 2004.

4. ПуряевА. С., СарайкинА. В. Трансакционный анализ деятельности машиностроительных корпораций. URL: http://zatratam. net/print. php?type=A&item_id=15.

5. Шарова И. Структура и содержание логистических издержек процесса товародвижения // Логистические структуры и системы. 2008. № 1.