CC BY
10ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Жлобич Наталья Петровна
ТОЧКИ РОСТА: 7 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ДОХОДА НА ПРИМЕРЕ МЕДИЦИНСКОГО БИЗНЕСА
Zhlobich Natalia Petrovna
GROWTH POINTS: 7 ADDITIONAL SOURCES OF INCOME IN THE MEDICAL BUSINESS
DOI: 10.31618/ESSA.2782-1994.2022.1.80.273
Аннотация. В статье автором предложеныпути к дополнительному получению прибыли в частном медицинском бизнесе, что в настоящее время становится все более актуальной тенденцией.
С помощью методов оценки эффективности управления в коммерческой медицинской организации с использованием функции распределения и учета потенциальных возможностей автором приведены актуальные варианты увеличения прибыли в медицинском бизнесе.
Автор делает вывод о том, что увеличение дохода организации в сфере частной системы здравоохранения может осуществляться с помощью моделирования методов оптимизации бизнеса, рационального использования ресурсов и активов организации, участия клиники в программах федеральных и региональных фондов, повышения качества медицинских услуг и освоения технологий дистанционного наблюдения за пациентами.
Статья может быть полезна специалистам в сфере управления здравоохранения.
In the article, the author suggests ways to make additional profit in the private medical business, which is currently becoming an increasingly relevant trend.
With the help of methods for assessing the effectiveness of management in a commercial medical organization using the distribution function and taking into account potential opportunities, the author presents current options for increasing profits in the medical business.
The author concludes that the increase in potential profits in the private healthcare system can be carried out by modeling methods of business optimization, rational use of resources and assets of the organization, the participation of the clinic in programs of federal and regional funds, improving the quality of medical services and the development of technologies for remote monitoring of patients.
The article may be useful to specialists in the field of medical business management.
Ключевые слова: медицинский бизнес; источники дохода в медицине; медицинское оборудование; работа регистратуры; программы ОМС и ДМС; телемедицина; клинический этикет.
Keywords: medical business; sources of income in medicine; medical equipment; registry work; CHI and VMIprograms; telemedicine; clinical etiquette.
JEL:I11, I15, M14, I13
Постановка проблемы
Одной из ключевых особенностей современного мира является стремительный темп изменений. Нестабильность проявляется во всех сферах нашей жизни. Динамика изменений может быть пугающей, но она также может оказаться возможностью для развития. Именно это мы и наблюдаем сегодня на русском рынке. Он полон растущих компаний, пытающихся выделиться среди конкурентов — как на местном, так и на глобальном уровне.
До недавнего времени попытки оптимизировать бизнес и получить преимущество на основе лучших отраслевых практик были обычным явлением. Однако сегодня все большее значение приобретают нестандартные процессы и уникальные бизнес-модели, поскольку задача состоит в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей организации, сохранив при этом ее естественные отличительные черты. Для современной медицинской организации сегодня это возможно благодаря современным
конкурентным преимуществам, использующим наиболее перспективные точки роста бизнеса. При этом для выявления наиболее приоритетных из них важно не только анализировать
макроэкономические и глобальные тенденции, но и проводить комплексные опросы пациентов и сотрудников, результаты которых могут указать на важные и наиболее значимые именно для данной медицинской организации направления развития бизнеса.
Процесс внедрения конструктивных изменений в организации сложный и длительный, требующий, например, модификация отношения и поведения персонала связана с улучшением как жестких (знания, конкретные профессиональные навыки), так и мягких (психосоциальных) компетенций, позволяющих выстраивать прочные отношения и эффективное общение с пациентами, членами медицинского и управленческого персонала. Поведение сотрудников часто является основным препятствием для повышения результативности и эффективного управления
такой организацией, как медицинский центр. В процессе оказания услуги важны не только знания, навыки специалистов и соблюдение стандартов, действующих в той или иной сфере, но и уровень вовлеченности сотрудников. Очевидно, что пациенты ожидают решения своей проблемы со здоровьем, но контекст, в котором это происходит, имеет значение. Иными словами, кроме получения точного диагноза, пациент замечает и оценивает все элементы оказываемой услуги, также ожидая многоаспектной поддержки (информативной, инструментальной и эмоциональной), диалога, выслушивая предложения и субъективно относясь к ним.
Исследование удовлетворенности пациентов теперь рассматривается как своего рода обязательное требование в медицинских организациях. Зависимости между возможностями роста, качеством предоставляемых услуг и уровнем удовлетворенности носят сложный характер. Таким образом, качество является результатом деятельности, осуществляемой медицинской организацией в различных областях: как в управлении (человеческом, финансовом, материальном и технологическом), так и в предоставлении услуг, а также в удовлетворении потребностей и ожиданий пациентов.
Отношение персонала также является элементом, который нельзя игнорировать в контексте поиска дополнительных источников доходаповышения. Высокий уровень
вовлеченности сотрудников в выполнение профессиональных обязанностей, степень их отождествления с миссией компании и принятие прокачественной осуществляемой деятельности отражаются в формировании конкурентных преимуществ за счет оказания медицинских услуг в соответствии, а иногда даже с превышением ожиданий пациентов. Поэтому забота об улучшении рабочей среды персонала и создание благоприятных условий положительно связаны с возможностями получения дополнительных источников дохода. Рациональная,
спланированный, комплексный и
структурированныймедицинский бизнеса,
направленный на формирование конкурентных преимуществ за счет постоянного улучшенияпроцессов оказания медицинских услуг, в настоящее время является необходимостью, с которой сталкивается каждаямедицинская организация, стремящаяся к достижению.
Для России это особенно актуально, так как рынок платных медицинских услуг в России развивающийся. Его можно считать насыщенным и конкурентным только в нескольких городах -Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород.Но и в этих регионах рынок не универсален, информация довольно закрыта, единые параметры оценки медицинского бизнеса слабо проявлены, каждый участник рынка развивается по собственному усмотрению (Федулова Н. 2018. С.6).
Для того,чтобы бизнес был управляемым и рентабельным, он должен иметь твердую основу. Как утверждает Д. Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент», только у малой доли компаний выстроена действительно функциональная система управления, заставляющая работать каждого сотрудника и каждый квадратный метр коммерческой площади (Кеннеди Д. 2020. С. 45).
На основании вышеизложенного целью настоящей статьи является проведение комплексного анализа научной литературы, опроса сотрудников и пациентов медицинского центра Х для поиска точек роста и источников дополнительного дохода в медицинском бизнесе.
Методология исследования. На основе собранной литературы, вторичных источников и некоторых эмпирических исследований, проведенных ранее автором, были сформулированы следующие исследовательские гипотезы. 1. Специфика реализуемых алгоритмов поведения формирует культуру организации, а также взгляды и поведение сотрудников, возлагая на них ответственность за успехи медицинской организации. Под успехом здесь понимается оптимальное функционирование учреждения как организации в различных измерениях (например, человеческие ресурсы - очень хорошие медицинские специалисты; организационные; финансовые; рыночные коммуникации — идентичность, имидж, бренд) и расширение источников дополнительного дохода. 2. Постоянное и систематическое совершенствование деятельности медицинских организаций повышает возможности и точки роста медицинского бизнеса за счет удовлетворения пациентов качеством оказываемых медицинских услуг. 3. Стандартизация медицинского бизнеса форсирует сознательное профессиональное развитие медицинских организаций и расширение источников дохода, предполагающие их индивидуальное развитие и степень идентификации с данным учреждением здравоохранения.
В качестве методов исследования выступает опрос субъективной оценкимедицинского бизнеса для поиска точек его роста - осуществляется в форме оценок отдельных аспектов функционирования медицинского центра Х, таких как: а) регистратуры; б) информация, предоставляемая при поступлении в больницу; в) условия проведения медицинских процедур на технологичном оборудовании. Эти оценки производились по 5-балльной шкале типа Лайкерта с описанием баллов по схеме (1 - очень хорошо, 2 -хорошо, 3 - скорее хорошо, 4 - плохо, 5 - очень плохо). Ответы респондентов на отдельные вопросы, касающиеся оценки зависимых переменных, были получены по номинальной качественной шкале. Измерения проводились на основе оценок респондентов (сотрудников различных организационных уровней
медицинского центра Х, медицинского и
административного персонала и пациентов) по альтернативной шкале с 2-мя вариантами ответов, где респондент выбирал из возможных «да» или «нет», а также мог сделать альтернативный выбор между взаимоисключающими ответамис формулировкой конкретного содержания).
РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА
За многие годы представление обисточниках роста медицинского бизнеса эволюционировало от узкого комплекса мероприятий, направленных на повышение ценности услуги, к активному участию всех сотрудников учреждения, поэтому в данной сфере можно говорить о контроле качества, оценке организации деятельности, улучшениибизнес-процессов, обеспечении качества медицинских услуг и эффективном поиске источником дополнительных доходов.
Поиск возможностей роста медицинского бизнеса относится как к правильности оказания медицинской услуги в свете современных знаний и стандартов, так и к важным для пациента факторам.Этот подход определяет качество точки роста в двух измерениях: 1. техническом - с точки зрения медицинского работника и 2. функционального - с точки зрения пациента. Технические источники дополнительного дохода и точки роста включают в себя все элементы, необходимые для производства надлежащего продукта, то есть все, что влияет на результат производственных процессов, например, медицинское оборудование, знания и профессиональные навыки работников, используемые медицинские технологии, применяемые процедуры и инструкции или принятые стандарты. Однако технические источники дополнительного дохода и точки роста трудно оценить пациентами, и поэтому функциональные источники дополнительного дохода и точки роста, определяемые размерностью контактов между поставщиком услуг и получателем услуг, приобретает все большеезначение.
Таким образом, функциональные источники дополнительного дохода и точки ростамогут быть получены в результате оценки пациентом медицинской услуги и представляют собой сумму его переживаний по отношению к конкретному медицинскому объекту. Однако следует помнить, что пациенты ожидают от медицинских работников не только достоверного выполнения обследования или процедуры, но и признания исповедуемых пациентом ценностей, предоставления понятной информации, поддержки и облегчения страданий. Следовательно, медицинское обслуживание будет соответствовать качественным ожиданиям пациентов, если будет учитывать оба описанных измерения источников дополнительного дохода и точки роста - технических (профессионализм действий) и функциональных (профессионализм отношения).
Источники дополнительного дохода и точки роста медицинского бизнеса определяются
многими факторами. Можно выделить три основные категории, определяющие направления формирования устойчивых конкурентных преимуществ медицинского центра:1.
эффективность структуры, например количество и уровень образования персонала, медицинское оборудование, инфраструктура, организационная структура, организационная культура или стиль управления; 2. эффективность процесса, связанного с уходом за пациентом, например, диагностика или лечение; 3. эффективность результата, включая такие показатели, как смертность, заболеваемость, осложнения, побочные эффекты и удовлетворенность пациентов лечением. Таким образом, источники дополнительного дохода и точки ростамедицинского бизнеса состоят из многих параметров, которые можно оценить, таких как эффективность (предоставление услуг на основе текущих научных отчетов) и результативность (применение экономического анализа различных методов лечения), безопасность, доступность услуг, адаптация предложение услуг текущим потребностям пациентов и обеспечение равного доступа к услугам для всех пациентов.
Примерные параметры оценки возможных источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса следующими основными показателями, к которым относятся:
1. Клиническая эффективность и безопасность: соблюдение медицинских стандартов, плановые процедуры, частота повторных обращений пациентов, количество однодневных процедур в стационаре, процент госпитализаций после однодневных процедур (относится к вышеперечисленным процедурам) и пр.
2. Эффективность (эффективность и результативность): средняя продолжительность пребывания в стационаре, использование оборудования (количество процедур в конкретный период времени).
3. Человеческие ресурсы и безопасность: расходы на обучение, количество жалоб, время обслуживания пациента в регистратуре и пр.
4. Требования к окружающей среде: непрерывность медицинского обслуживания.
5. Ориентация на пациента.
Все вышеупомянутые элементы одинаково важны и основаны на безопасности лечения и ориентации на пациента, которые в настоящее время считаются неотъемлемыми элементами возможных источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса.
Наиболее высокие оценки респонденты дали степени образования врачей, а самые низкие -наличию врачей на рабочем месте в утренние и вечерние часы. Идентификация профессиональной группы врачей оценивается хорошо, но несколько ниже, чем у среднего медицинского персонала; врачи предоставляют хорошую информацию о состоянии здоровья, но меньше информации о рисках, связанных с процессом лечения. Обладают
высоким уровнем знаний и профессиональной этики, неконфликтны. При анализе полученных результатов можно заметить, что врачи друг другу доверяют немногим больше, чем медсестрам. Максимально достаточно оценивались: время, уделяемое непосредственно пациенту, скорость реагирования на звонки пациента, знание пациентом имени лечащего врача.
Данные показывают, что профессиональная группа врачей умеренно перегружена, но у нее больше проблем с профессиональной организацией и пунктуальностью по сравнению с профессиональной группой медицинских сестер. Работа врачей оценивалась высоко, и они, как и медицинские сестры, получали самые высокие
оценки (42,8%), но на втором месте по частоте была оценка удовлетворительно (28,7%), а неудовлетворительно 6,7% в обеих профессиональных группах.
Вопросы о других факторах, влияющих на использование возможных источников
дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса, показывают, чтов этой части нашего исследования был получен самый низкий средний балл: 3,33. Лучше всего респонденты оценили свои отношения с другом/коллегой по работе (4,35), а хуже всего -частоту получения поощрительной премии (2,21) (табл. 1 и 2).
Таблица 1.
Ответы на вопросы по коммуникациям с пациентами и внутри коллектива
№
2_ 3_
4_ 5_ 6._ 7_ 8_ 9_
10 11
12
13.
14.
Вопрос
Оценка
ваши отношения с руководителем
4,02
ваши отношения с пациентами
4,23
влияние размера вознаграждения на качество выполняемой работы
2,96
повышение профессиональной квалификации в форме курсов повышения квалификации повышение профессиональной квалификации в форме специализированных курсов_
3,46
3,31
повышение профессиональной квалификации в форме обучения
3,34
повышение профессиональной квалификации в форме курсов специализации
3,37
повышение профессиональной квалификации в форме внутрифирменного обучения
3,25
мобилизация руководителей для повышения профессиональной квалификации
3,20
возможность софинансирования компанией в повышении профессиональной квалификации степень формализации работы и ее бюрократизация_
2,60
2,81
частота получения поощрительного бонуса
2,21
частота нежелательных явлений
3,05
правовые и экономические условия рабочих мест
2,63
15.
сотрудничество учреждений здравоохранения с университетами и научно-исследовательскими подразделениями_
2,90
16.
степень представленности профессиональных интересов управленческим персоналом (ведомственным/руководителем)_
2,9
17 18.
19.
20.
степень безопасности труда
3,11
степень принятия пациентом себя
3,87
собственная чувствительность к страданиям пациентов
4,27
степень, в которой другие работники вовлечены в свою собственную деятельность
4,0
ОБЩЕЕ СРЕДНЕЕ
3,33
Таблица 2.
Ответы на вопросы о других факторах, влияющих на использование возможных источников _дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса_
№ Вопрос Оценка
1. возможность идентификации медицинского персонала 3,74
2. информация, предоставляемая врачами пациентам о предлагаемом и проводимом лечении 3,87
3. информация, предоставляемая пациентам врачами о рисках, связанных с проводимым лечением 3,77
4. информация, предоставляемая врачами пациентам о состоянии их здоровья 3,78
5. проведение осмотров врачами в соответствии с действующими процедурами 3,93
6. любезность медицинского персонала 3,68
7. интерес пациента - время, посвященное непосредственно пациенту 3,47
8. скорость реагирования на звонки пациентов 3,63
№ Вопрос Оценка
9. наличие дежурного врача 3,62
10. наличие врача на ночном дежурстве 3,41
11. прием пациентов врачами 3,72
12. пациент знает фамилию лечащего врача 3,59
13. доброжелательность врачей к коллегам 3,72
14. соблюдение врачом прав пациента 3,84
15. уровень профессиональной этики врачей 4,09
16. эффективность работы врачей 3,8
17. уровень знаний врачей 4,19
18. образование врачей 4,45
19. организация работы профессиональной группы врачей 3,74
20. степень профессиональной независимости врачей 4,05
21. пунктуальность врачей 3,65
22. степень доверия врачей медсестрам 3,81
23. степень доверия врача к врачу 3,94
24. знание использования врачами современного медицинского оборудования 3,95
25. доброжелательность врачей к медсестрам 3,83
26. степень загруженности врачей 3,81
27. штат врачей / количество дежурных врачей 3,43
28. контроль вышестоящего руководства за надлежащим исполнением медицинской профессии 3,95
29. соблюдение порядка на рабочем месте врача 3,99
30. ведение истории болезни и прочая офисная деятельность 3,69
31. частота конфликтов в профессиональном коллективе врачей 3,57
ОБЩЕЕ СРЕДНЕЕ 3,8
Медицинский персонал является основным звеном в создании качества в учреждениях и именно от него зависит, как будет оцениваться/оцениваться его работа. Как показал опрос, даже эта профессиональная группа затрудняется определить понятие точек роста для бизнеса. Однако к их мнению нужно прислушиваться и анализировать, потому что они обладают знаниями и находятся в непосредственном контакте с широко понимаемой службой, и, если необходимо профессионально управлять лечебным учреждением, следует, в том числе, создавать максимально оптимальные рабочие места, что будет выражаться в удовлетворенности сотрудников возложенными на них задачами.
В данном исследовании медицинский персонал высоко оценил свою работу, что выражается не только в самой службе здравоохранения, но и в хорошем общении между медицинским персоналом и пациентом. Вызывает недоумение тот факт, что, когда мы задаем эти вопросы бенефициарам, они указывают на то, что самым слабым звеном в здравоохранении является информационный поток и хамство сотрудников медучреждения. Ответы респондентов,
оценивающих поступление больных,
свидетельствовали о большой
неудовлетворенности с их стороны порядком рассмотрения и подачи заявлений и жалоб, а также соблюдением интимной близости больного при поступлении. Они только положительно оценили возможность идентификации персонала.
Вышеприведенные мнения настолько тревожны, что можно говорить о нарушении положения о правах пациента, а этого не должно быть ни в одном учреждении. Часть, оценивающая больничную среду и условия в палате, и часть, касающаяся питания, получили одинаковые средние значения. Наименьшее количество положительных отзывов было там, где они касались оснащения и плотности палат, доступа к радиоприемникам и Интернету.
Возможность получения информации о часах посещения представлена в опросе слабо, хотя сами респонденты считают, что положительно относятся к посетителям. Самые высокие оценки были даны за работу врачей (в среднем 3,80) и медсестер (в среднем 3,93). Подобные замечания являются результатом отношений между двумя тесно взаимозависимыми профессиональными группами и, вероятно, так называемая, «Групповая солидарность». Однако вызывает недоумение, что они так низко оценили свою работу. Мнения о медицинской помощи и лечении зависят от степени выполняемой работы. На этом основании можно сделать вывод, что, по мнению респондентов, недостаточная обеспеченность медицинским персоналом и отсутствие психологической поддержки со стороны медсестер может свидетельствовать о малочисленности
медицинского персонала, занятого в медицинском центре.
Результаты исследования свидетельствуют о том, что персонал осознает, что пациент дезинформирован о своих правах и не знакомит их
с правилами работы отделения. Невозможно определить, связано ли это с состоянием пациента при поступлении или с другими причинами, связанными с персоналом. Это подтверждается, в частности, слишком мало времени, уделяемого пациентам персоналом, достаточно хорошо оцененным в медицинской помощи. Однако в профессиональной группе врачей средний показатель составляет 3,47. Такое примечание может быть связано с другими категориями, также влияющими на качество, т. е. загруженностью (2,90) и малой численностью дежурного персонала (укомплектованность дежурными медсестрами оценена очень плохо). Однако это не повлияло на пунктуальность процедур, которые были оценены положительно (4, 13). Респонденты считают, что руководство не заботится о профессиональных интересах работников объекта (2,90) и размере оплаты труда подчиненных, что, безусловно, может сказаться и на отношениях между персоналом, и на удовлетворенности выполняемыми задачами.
Негативные результаты получены также по повышению профессиональной квалификации в форме дополнительного обучения, курсов специалистов и специализаций или внутрифирменного обучения, а также сотрудничества с вузами и научно -исследовательскими подразделениями (оценка всего 2,90), категории которых существенно влияют на использование источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса. Общий анализ данных показал, что по всем частям шкалы средние баллы были выше середины шкалы и варьировались от 3,93 (сестринский уход) до 3,33 (другие аспекты, оказывающие значительное влияние на качество). Качество медицинских услуг, по мнению медицинского персонала учреждения,
осуществляющего медицинскую деятельность, оценивается как достаточно хорошее и составило 3,56 %.
После анализа данной части можно заметить, что респонденты имеют хорошее и очень хорошее мнение о работе других сотрудников в обследуемом учреждении. Они считают, что им свойственна высокая чувствительность к страданиям больных, не ставяпри этом для упомянутых выше ни одной плохой оценки. Респонденты очень положительно оценивают свои отношения с коллегами/коллегой, начальством и пациентами. Наилучшей формой
профессионального развития, по мнению респондентов, является повышение
профессиональной квалификации в виде дополнительных курсов обучения, а наихудшей оценкой является форма обучения, где мобилизация начальства для повышения квалификации представлена на уровне чуть ниже среднего.
Возможность софинансирования этих категорий со стороны компании и сотрудничество учреждения с университетами и научно -
исследовательскими подразделениями
оценивались слабо. Плохие оценки выставлялись также за безопасность труда и бюрократизацию, прежде всего в работе регистратуры. В этой части оценки были хорошие (30,8%) и удовлетворительные (29,0%). 26,2 % — оценки неудовлетворительные и только 14,0 % — очень хорошие. После сравнения средних баллов по отдельным частям анкеты, расчета на их основе общего среднего по всей анкете следует, что, по мнению опрошенных медицинских работников, качество услуг, оказываемых в рассматриваемом учреждении, находится на довольно хорошем уровне и возможности использования источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса достаточно велики.
Согласно ответам на вопросы, общим уровнем формирования конкурентных преимуществи дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса являются:
• максимально возможное качество работы в соответствии со стандартами и процедурами, максимально возможная удовлетворенность пациентов и их семей;
• доступ к услугам и достижение намеченной цели (удовлетворенность пациентов, эффективное использование оборудования);
• эффективность в улучшении здоровья пациента;
• все особенности и характеристики медицинских услуг, влияющие на возможность удовлетворения потребностей пациента;
• наличие специализированных технологий, информирование персонала о целесообразности их использования и интерпретации результатов, возможность соответствующего лечения в зависимости от диагностических тестов;
• высокое использование источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса, безопасные и дружественные условия оказания услуг, чтобы они соответствовали потребностям и ожиданиям клиентов, удовлетворенность пациентов за счет: комфорта, удовлетворенности, доступности;
• персонал, оборудование, наличие, стандарт;
• профессиональные, узкоспециализированные анализы и диагностика, комплексный лечебно-сестринский уход, профессионализм сотрудников;
• стационар, обеспечивающий диагностику, лечение, уход и другие необходимые сестринские мероприятия для пациентов;
• доступность и профессионализм в оказании медицинских услуг; профессиональный опытный медицинский персонал;
• современные методы диагностики, сроки оказания услуг;
• услуги выполняются качественно и надежно;
• доступность, универсальность, время ожидания, техническое качество услуги, стоимость;
• доступ к новым методам лечения, хороший уход, отсутствие бюрократических барьеров;
• манера и эффективность работы медицинского персонала;
• предоставление лечения, а также условий проживания и питания на достойном уровне; • удовлетворенность пациентов.
В этих немногочисленных определениях можно наблюдать некоторое повторение. Это касается удовлетворения потребностей пациентов за счет качества, информированности, доступности, оптимизации. Медицинские работники знают, что целью их деятельности является удовлетворение потребностей и ожиданий клиента, т.е. они осознают основную цель исправно функционирующего медицинского учреждения, но данные ответы показывают, что они не оценивают роль, которую играют в этом процессе. На вопрос о том, должен ли быть установлен верхний предел трудоспособного возраста для медсестер и врачей, и на просьбу определить этот предел, все респонденты дали одинаковый ответ.
На последний вопрос обратиться за предложением «Какие действия необходимо предпринять для повышения использования источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса?» только 12 процентов опрошенных предложили сделать следующее: повысить оплату труда медицинского персонала (наиболее частый ответ респондентов); увеличить количество медицинских работников; расширить доступ к основным медицинским услугам и оборудованию; повысить уровень использования медицинских стандартов; увеличить обучение медицинского персонала за счет софинансирования на рабочем месте; повысить уровень безопасности труда; повысить эффективность управления; приобрести новое медицинское оборудование; увеличить техническую оснащенность объекта;
• уменьшить бюрократию.
ТОЧКИ РОСТА: 7 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ДОХОДА В МЕДИЦИНСКОМ БИЗНЕСЕ
Поиск точек роста, помимо анализа текущей ситуации, включает в себя определение причин конкретных дисфункций и предложение методов улучшения, а затем мониторинг полученных результатов. Примером применения
вышеуказанного подхода в стационаре может быть улучшение организации работы регистратуры, заключающееся в сокращении времени ожидания пациентов, минимизации стресса, связанного с прохождением медицинской процедуры, и оптимизации бизнес-процессов, и тем самым -повысить удовлетворенность пациента и в то же время не ограничивать расходы на его пребывание в учреждении.
На основании результатов проведенного опроса нами были выявлены основные семь направлений роста медицинского бизнеса и возможностей получения дополнительных
доходов. Помимо основных путей получения прибыли, которую можно свести к формуле
Прибыль = ь*су*8*ы*р,
где L - количество клиентов, ОУ - конверсия, S -средний чек, N - частота посещений, P - наценка (Михайлов А. 2015.С. 17).
существуют дополнительные, которые появляются у организации в связи с изменениями рынка, стратегии, появлении новых возможностей или витков развития. Рассмотрим их:
1. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
В медицинском бизнесе это выражается в максимально рациональном расписании приема врачей и использования каждого квадратного метра полезной площади помещения: медицинские кабинеты не должны простаивать, расписание приемов врачей должно быть составлено на месяц вперед, график работы клиники должен быть удобен пациенту. Для четкого понимания размера предполагаемого дохода полезно отталкиваться от 100% пропускного потенциала медицинской организации.
Оптимизация бизнес-процессов имеет большое значение с точки зрения совершенствования организации как в малых, так и в крупных компаниях. Его первостепенной целью является улучшение работы конкретной компании на многих уровнях — это может включать, например, улучшение сервиса, внедрение технологических решений, облегчающих работу, или повышение производительности и эффективности выполняемых задач. Благодаря этим решениям в долгосрочной перспективе предприятие будет функционировать более эффективно, что приведет к сокращению ненужных затрат и увеличению прибыльности бизнеса. Оптимизация бизнес-процессов имеет особое значение в случае тех рабочих мест с организационными трудностями, таких как медицинские учреждения. Медицинский рынок в последние годы подвергается сильной консолидации, что влечет за собой необходимость стандартизации работы в присоединяемых учреждениях.
Отсутствие соответствующей организации в первую очередь связано со слишком длительным временем обработки внутренних процессов, что отражается на качестве обслуживания клиентов. В результате больше всего страдают пациенты, которые, с одной стороны, рассчитывают на доступ к хорошему врачу, но также рассчитывают на эффективную организацию и доступ к информации. Поэтому внедрение оптимизации бизнес-процессов в медицинском учреждении может принести существенную пользу и, прежде всего, улучшить его работу в плане организации и логистики, в управлении вакцинами, и прежде всего в плане совершенствования внутренних процессов в рассредоточенной структуре
медицинского учреждения. развивающиеся медицинские центры.
Внедрению изменений, направленных на повышение эффективности и результативности, предшествует тщательный анализ. Важно всесторонне проанализировать работу объекта - от обслуживания клиентов, информационно -коммуникационного потока, хранения данных и документации, до выявления недостатков в его функционировании и тех действий, которые излишне отнимают время. На основе собранной информации можно реализовать соответствующий метод внесения изменений, т. е. ряд мероприятий, направленных на упрощение и рационализацию работы, сокращение расходов и получение экономии. В долгосрочной перспективе эти мероприятия окажут положительное влияние на функционирование объекта., что приведет к удовлетворенности пациентов, благодаря чему они будут более охотно пользоваться предлагаемыми услугами.
Процессами, реализованными в медицинских организациях, можно управлять и оптимизировать как бизнес-процессы с использованием подхода «Управление бизнес-процессами» (BPM) В частности, это предположение относится к процессам, связанным с созданием и обработкой медицинских карт в контексте электронной медицинской карты (ЭМК). В коммерческих организациях и государственном управлении, где большинство задач выполняются сотрудниками с использованием компьютера, использование BPM и вспомогательных ИТ-инструментов (система управления бизнес-процессами - BPMS) приводит к прямым преимуществам, таким как по оптимизации времени и затрат на реализацию процессов, обеспечению отчетности по процессам и базе знаний, являющейся основой для анализа функционирования организации, ее сотрудников и использования ресурсов.
Аналогично в медицинских организациях, но выделяются группы медицинских процессов, которые полностью или частично осуществляются без доступа к персональному компьютеру или с ограниченным доступом, и которые в силу формальных и практических требований должны документироваться в электронной форме. Примерами могут служить следующие процессы: опрос больного, хирургическое вмешательство, т.н. больничные обходы. Каждый из названных процессов включает две группы деятельности: 1) лечебную, в которой медицинский работник должен ориентироваться прежде всего на больного; 2) административную, заключающуюся в документальном оформлении указанной медицинской деятельности.
Первая группа мероприятий особенно важна для больного. Вторая важна, прежде всего, с точки зрения медицинской организации, которая должна фиксировать, контролировать, учитывать и оптимизировать все свои процессы. В этом контексте использование BPMS недостаточно для
автоматизации и оптимизации медицинских процессов — врач не может/не должен документировать процесс, который он осуществляет при непосредственном контакте с пациентом или во время хирургического вмешательства. Поэтому административные мероприятия часто выполняются после завершения медицинских процессов с целью восполнения формальных недостатков - такой подход сказывается на низком качестве медицинской документации и ограничивает возможность применения процессного подхода к управлению.
Возникает вопрос, как и с помощью каких ИТ-решений автоматизировать медицинские процессы, чтобы обеспечить их оптимизацию как с точки зрения пациента, так и самой медицинской организации. По мнению авторов, одним из решений является использование технологии распознавания речи во взаимосвязи с решениями класса BPMS. В исследовании представлены: перспектива функционирования систем управления процессами в медицинских организациях, характеристики систем распознавания речи и концепция их совместного использования в контексте документирования и автоматизации медицинских процессов. Указаны преимущества, вытекающие из применения концепции и направления ее развития.
Системы BPMS позволяют моделировать, внедрять, запускать и контролировать процессы. Проще говоря: сопутствующая идея состоит в том, чтобы позволить пользователям выполнять задачи, за которые они несут ответственность в ИТ-среде. Основная функция этого класса систем — контроль и мониторинг потока задач между пользователями (рабочий процесс) и запись всех действий и событий, которые произошли в одном экземпляре процесса. Эффективное функционирование решений класса BPMS в каждой организации, в том числе и медицинской, следует рассматривать как минимум в двух аспектах: организационно-управленческом и ИТ.
Важно обе точки зрения представить в контексте клинических путей, воспринимаемых как бизнес-процессы, поэтому принятые в нем допущения могут быть адаптированы к потребностям широко понимаемых медицинских процессов. Таким образом, с организационной и управленческой точки зрения медицинская организация, намеревающаяся эффективно внедрять и поддерживать модель ВРМ и решения BPMS, может столкнуться с десятью основными требованиями: БП1 - управление медицинскими процессами должно быть включено в стратегию организации, поддерживаемой на уровне уровень правления организации; БП2 - медицинские процессы (а не распределенные функции) должны быть в центре внимания; БП3 - все люди, участвующие в управлении медицинскими процессами, и люди, находящиеся в «контакте», должны знать и понимать концепцию ВРМ; БП4 - в бюджете медицинской организации должны быть
предусмотрены средства, выделяемые на процессное управление в рамках, в том числе: обеспечения соответствующих компетенций, инструментов поддержки реализации процессов, построения и внедрения новых процессов; БП5 -отчеты о выполнении процессов должны быть одним из инструментов управления медицинской организацией; БП6 - все процессы должны быть смоделированы и задокументированы с использованием одного стандарта; БП7 -выполнение медицинских процессов должно постоянно контролироваться, контролироваться и измеряться; БП8 - у каждого процесса должен быть свой медицинский владелец, отвечающий за его реализацию (в медицинском смысле), мониторинг, совершенствование и документирование; БП9 -управление процессами должно осуществляться отдельным организационным
подразделением/командой; БП10 - реализация медицинских процессов автоматизирована с использованием ИТ-инструментов (например, систем класса BPMS, отвечающих условиям взаимодействия с другими ИТ-системами, работающими в медицинском учреждении).
Техническая перспектива и возможное место BPMS-системы в ИТ-архитектуре медицинской организации связаны с идеей автоматизации процессов организации, которая предполагает возможность доступа сотрудников к компьютеру, благодаря чему пользователь будет иметь возможность выполнять поставленные задачи или документировать их выполнение. Пока это не будет сделано, процесс, управляемый BPMS, будет «остановлен» на данной задаче. Как упоминалось выше, в медицинских организациях осуществляются процессы, не позволяющие или препятствующие использованию компьютера при их реализации. В результате выполнение процесса не может быть задокументировано в системе на постоянной основе или в приемлемое время. Следствием такого положения дел является невозможность контролировать осуществляемые процессы и тем самым эффективно управлять ими.
Решение в виде внедрения «классической» BPMS-системы недостаточно. Необходимо обеспечить возможность передачи в систему BPMS на постоянной основе или в приемлемое время соответствующих данных, позволяющих реализовать и документировать процессы. Такую возможность может предоставить Система распознавания речи (СРР), интегрированная с системой BPMS. Благодаря использованию СГД участники процесса, не имеющие доступа к компьютеру, смогут документировать
выполняемые задачи с помощью мобильного устройства и собственного голоса, например, врач, проводя УЗИ, может составить описание обследования по голосу. После распознавания произнесенного текста (в режиме реального времени или после завершения диктовки в так называемом пакетном режиме) СРС передает результат распознавания, надлежащим образом
построенный в контексте данного процесса, в систему BPMS, роль которой заключается в обрабатывать все данные, относящиеся к процессу, и контролировать его ход.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ
Согласно рекомендации доктора медицинских наук, профессора Бутовой В. Г., инвентаризация медицинского оборудования необходима и должна проводится ежегодно (Бутова В. Г. 2011. С. 65). Как показывает практика, часто руководитель не знает количества оборудования клиники, его состояния и загрузки. Между тем, медицинскому персоналу важно оказать медицинскую помощь не только консультацией, а пациенты очень лояльны к наличию передового медицинского оборудования на приеме.
3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РЕГИСТРАТУРЫ
Процесс взаимодействия администраторов с посетителями должен быть максимально удобен и клиентоориентирован (Чернышев В.М. 2022. С.12). В перечень популярных сервисов входят: онлайн запись на прием; максимально информативный сайт клиники; располагающий к себе персонал. Часто проверить работу администраторов помогает анонимный звонок «тайного покупателя» на регистратуру с целью оценки качества работы администраторов (Федулова Н. 2018. С.5).
Этот стандартный список можно дополнить следующими позициями: внедрение алгоритмов общения администраторов с пациентами; обратная связь с пациентами, которые были на сложных хирургических манипуляциях, вакцинации или после оказания неотложной скорой помощи в стенах клиники; разделение работы колл-центра и «живого» потока пациентов; мотивация работников регистратуры на те или иные цели.
4. УЧАСТИЕ В ПРОГРАММАХ ОМС И ДМС
Согласно данным Всемирной организации
здравоохранения рекомендуемая доля
финансирования здравоохранения из госбюджета достигает 60%, а из средств медицинского страхования, выделяемых работодателем, - 30% (Акопов В.И., 2018.С.106). Имея в виду объем спроса намедицинские услуги в сфере ОМС и ДМС, этот рынок представляется очень перспективным в работе частной медицины.
5. ТЕЛЕМЕДИЦИНА
Пандемия, вызванная вирусом COVID-19, стала тяжелым испытанием для систем здравоохранения всех стран мира. Однако,пандемия также запустила некоторые процессы в здравоохранении, которые призваны были решить проблемы широкого обмена научными данными и дистанционного наблюдения за пациентами. По мнению экспертов клиники Майо (MayoQimc) цифровая трансформация системы здравоохранения становится жизненной реальностью, а частичный переход от оказания медицинской помощи в клиниках к средствам телемедицины, программам «больница на дому»
вызывает положительные отклики у пациентов (Серрато, 2022. С. 11).
6. КЛИНИЧЕСКИЙ ЭТИКЕТ.
Этика и деонтология есть в каждой профессии, но только в медицине они занимают высшую ступень и имеют основополагающее значение. Выдающийся русский врач В. М. Бехтерев говорил: «Если больному не стало легче после разговора с врачом, то это не врач» (Сагитова, 2016. С.10).
Элементарные нормы клинического этикета должны быть едины и восприниматься как стандарт поведения людей в системе здравоохранения. Отсутствие норм поведения, необходимых в работе врача, негативно сказывается на
взаимоотношениях пациент - медработник,на качестве оказания медицинской помощи и, в конечном итоге, на лояльности пациента к медицинской организации.
7. КЛИНИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.
Приоритетом для врача является оказание
качественной медицинской помощи, а не извлечение коммерческой выгоды для себя лично или лечебного учреждения, где он работает.
Исполнение врачом клинических
рекомендаций гарантирует пациенту качественную медицинскую помощь, врачу уверенность в правильном и всеобъемлющем лечении пациента, а медицинской организации рост оказываемых диагностических и медицинских услуг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, источники дополнительных доходов и точки роста медицинского бизнеса можно воспринимать с разных точек зрения и, более того, один и тот же уровень часто оценивается по-разному. Возможности конкурентных преимуществ медицинской организации с точки зрения медицинской помощи по-разному воспринимается пациентами, страховщиками, медицинским персоналом, частными медицинскими центрами или государственными учреждениями. В связи со значительными расхождениями в оценке возможных источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса отдельными заинтересованными сторонами представляется необходимым разработать единые для всех медицинских учреждений стандарты, а затем проверить их применение в повседневной медицинской практике. Таким образом, поиск источников дополнительных доходов и точек роста медицинского бизнеса становится приоритетом как для руководителей в сфере здравоохранения, так и для людей, занимающихся политикой в данной сфере, поэтому применение результатов данной статьи позволит каждой медицинской организации найти свой путь для повышения эффективности медицинского бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акопов В.И. (2018).Правовое регулирование профессиональной деятельности медицинского персонала (Издательство ФЕНИКС).
Беланов С.И., Алышева И.В. (2019). Практика медицинских продаж (Ridero).
Белый Е.М. (2022). Предпринимательство в здравоохранении (ЮРАЙТ).
Белый О., Прядухин К. (2018). Врач и деньги: как хорошо зарабатывать, не обманывая пациентов (Книжкин Дом).
Берестова О. В. (2022). Успешный врач. Как сделать пациента здоровым, а доктора счастливым (Издательство Питер).
Берри Л., Селтман К. (2011). Клиника Мэйо: менеджмент и сервис мирового уровня (ЭКСМО).
Бригэм К., Джонс М. (2021). Хороший доктор (Альпина Паблишер).
Бутова В.Г. (2011). Основы управления медицинской организации
(LAPLAMBERTAcademicPublishingGmbHandKG).
Габай П. Г. (2020). Дело чести. Защита чести, достоинства и деловой репутации врачей и клиник (ГЭОТАР-Медиа).
Герасименко В. В. (2022) Бренд менеджмент. Учебное пособие (Издательство Проспект).
Годин С. (2011) Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся ! (Манн)
Донкин В. (2016). Как увеличить прибыль в стоматологии (Издательские решения).
Иванова И.В. (2021). Тактика контроля качества и безопасности медицинской деятельности (ГЭОТАР-Медиа).
Кеннеди Д. (2020). Жесткий менеджмент (Альпина паблишер).
Коттер Д. П. (2019). Впереди перемен. Как успешно провести организационные перемены (Альпина Паблишер).
Меркле В. (2022). Управление рисками в медицине (ГЭОТАР-Медиа).
Минцберг Г. Что не так в здравоохранении (Ульяновский дом печати).
Михайлов А. В. (2015). Прибыльный медицинский бизнес (Издательские решения).
Пандит А. (2021). Управление медицинских учреждений, ведущее у удовлетворенности пациентов (Sciencia Scripts).
Пендлтон Д., Скофилд Т., Тейт П., Хавлок П. (2021). Врач и больной. Искусство общения (Издательство Практика).
Петроченков А. С. Маркетинг для немаркетологов (Бомбора).
Решетников А.В,. Шамшурина Н.Г., Шамшурин В.И. (2021). Экономика и управление в здравоохранении (Издательство Юрайт).
Сагитова Г.Р., Мирошников В.М., Колесникова Г.И. (2016). Клинический этикет (Издательство ФЕНИКС).
Серрато П., Халамка Д. (2022). Цифровая трансформация здравоохранения (Издательская группа «ГЭОТАР-Медиа»).
Столяров С.А. (2022). Менеджмент в здравоохранении (ЮРАЙТ).
Татарников М.А. (2019). Делопроизводство в медицинских организациях (ГЭОТАР-Медиа).
Улумбекова Г.Э. (2010). Здравоохранение России. Что надо делать (ГЭОТАР-Медиа).
Федулова Н. (2018). 8 шагов к успешной клинике (LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH and KG).
Фельдман П. (2020). KPIs для оценки работы медицинского представителя (Издательские решения).
Фридман А. (2020) Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (Издательство «Добрая книга»).
Чернышев В.М., Пушкарев О.В., Стрельченко О.В. (2021). Экономические основы эффективного управления медицинской организацией (ГЭОТАР-Медиа).
Чернышев В.М., Стрельченко О.В., Мингазов И.Ф. (2022). Организация работы регистратуры поликлиники (Издательская группа «ГЭОТАР-Медиа»)
Шматкова В. (2021). Медицинский маркетинг. Взгляд предпринимателя (Практическая медицина).
Ямамото Д.Х. Оценка целесообразности и стоимости замены очной помощи услугами телемедицины в неотложной помощи // Red Quill Consulting. 2014. (http://connectwithcare. org/wp-content/uploads/2014/12/Medicare-Acute-Care-Telehealth-Feasibility .pdfДата обращения:
08.05.2022)
REFERENCES
Akopov V.I. (2018). Legal regulation of professional activity of medical personnel (PHOENIX Publishing House).
Belanov S.I., Malysheva I.V. (2019). Medical Sales Practice (Ridero).
Bely E.M. (2022). Entrepreneurship in healthcare (YURAYT).
Bely O., Pryadukhin K. (2018). Doctor and money: how to make good money without deceiving patients (Book House).
Berestova O. V. (2022). A successful doctor. How to make a patient healthy and a doctor happy (Peter Publishing House).
Berry L., Seltman K. (2011). Mayo Clinic: world-class management and service (EKSMO).
Brigham K., Jones M. (2021). The Good Doctor (Alpina Publisher).
Butova V.G. (2011). Fundamentals of Medical Organization Management (LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH and KG).
Chernyshev V.M., Pushkarev O.V., Strelchenko
0.V. (2021). Economic foundations of effective management of a medical organization (GEOTAR-Media).
Chernyshev V.M., Strelchenko O.V., Mingazov
1.F. (2022). Organization of work of the polyclinic registry (Publishing group "GEOTAR-Media").
Cotter D. P. (2019). There are changes ahead. How to successfully carry out organizational changes (Alpina Publisher).
Donkin V. (2016). How to increase profits in dentistry (Publishing solutions).
Fedulova N. (2018). 8 steps to a successful clinic (LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH and KG).
Feldman P. (2020). KPIs for evaluating the work of a medical representative (Publishing solutions).
Friedman A. (2020) Delegation: the result by the hands of employees. Technology of regular management (Publishing House "Good Book").
Gabay P.G. (2020). A matter of honor. Protection of honor, dignity and business reputation of doctors and clinics (GEOTAR-Media).
Gerasimenko V. V. (2022) Brand management. Textbook (Prospect Publishing House).
Godin S. (2011) The Purple cow. Make your business stand out! (Mann).
Ivanova I.V. (2021). Tactics of quality control and safety of medical activity (GEOTAR-Media).
Kennedy D. (2020). Hard management (Alpina publisher).
Merkle V. (2022). Risk management in medicine (GEOTAR-Media).
Mikhailov A.V. (2015). Profitable medical business (Publishing solutions).
Mintsberg G. What is wrong in healthcare (Ulyanovsk Press House).
Reshetnikov A.V., Shamshurina N.G., Shamshurin V.I. (2021). Economics and Management in Healthcare (Yurayt Publishing House).
Pandit A. (2021). Management of Medical Institutions leading in patient satisfaction (Sciencia Scripts).
Pendleton D., Scofield T., Tate P., Havelock P. (2021). Doctor and patient. The Art of Communication (Praktika Publishing House).
Petrochenkov A. S. Marketing for non-marketers (Bombora).
Sagitova G.R., Miroshnikov V.M., Kolesnikova G.I. (2016). Clinical Etiquette (PHOENIX Publishing House).
Serrato P., Halamka D. (2022). Digital Transformation of Healthcare (GEOTAR-Media Publishing Group).
Shmatkova V. (2021). Medical marketing. Entrepreneur's view (Practical Medicine).
Shmatkova V. (2021). Medical marketing. Entrepreneur's view (Practical Medicine).
Stolyarov S.A. (2022). Management in healthcare (YURAYT).
Tatarnikov M.A. (2019). Office work in medical organizations (GEOTAR-Media).
Ulumbekova G.E. (2010). Healthcare of Russia. What to do (GEOTAR-Media).
Yamamoto D.H. (2014). Evaluation of the expediency and cost of replacing face-to-face care with telemedicine services in emergency care // Red Quill Consulting. 2014. (http://connectwithcare.org/wp-content/uploads/2014/12/Medicare-Acute-Care-Telehealth-Feasibility.pdf Date of application: 08.05.2022).
