Типы стратегий роста организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Типы стратегий роста организации Ильина В. А.

Ильина Виктория Александровна / Ilina Victoria Alexandrovna - студент, кафедра корпоративной экономики и управления персоналом, Институт экономики и менеджмента Сибирский государственный индустриальный университет, г. Новокузнецк

Аннотация: формирование стратегии предусматривает выбор долгосрочного качественно определенного направления развития организации, касающегося сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям. В данной статье рассматриваются типы стратегий роста организации. Ключевые слова: стратегия организации, типы стратегий.

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других) для развития и расширения бизнеса. Одним из способов решения этой задачи является формирование стратегии, учитывающей интересы стейкхолдеров [1]. При этом существуют различные типы стратегий роста.

1. Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий [2]. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок [3].

2. Стратегии интегрированного роста — связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Кризисное положение предприятий в современных условиях вынуждает менеджмент изменять закупочную политику, искать новых надежных поставщиков, предлагающих более дешевые, но при этом качественные вспомогательные материалы, изучать вопросы эффективности их использования [4]. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать организации очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Актуальна, если анализ логистических издержек показал чрезмерные затраты на сбыт продукции организации [5].

3. Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в случае, когда организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Актуальны, если: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности ее осуществления [6]. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.; приемлемость риска, заложенного в стратегии, размер требуемых инвестиций [7].

Литература

1. Черникова О. П. Формирование корпоративной социальной отчетности угледобывающих компаний // Безопасность труда в промышленности, 2015. № 10. С. 51-56.

2. Хусаинова Я. Р., Тюфякова О. П. Организация работы отдела маркетинга на предприятиях угольной промышленности // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Материалы Международной научно-практической конференции, 2005. С. 197-199.

3. Нифонтов А. И., Кушнеров Ю. П., Черникова О. П. Гармонизация производственной и сбытовой деятельности угольной компании // Вестник НГУЭУ, 2016. № 2. С. 226-234.

4. Нифонтов А. И., Кушнеров Ю. П., Черникова О. П. Оптимизация закупочной деятельности угледобывающих предприятий // Организатор производства, 2015. № 4 (67). С. 35-43.

5. Нифонтов А. И., Черникова О. П. Управление логистическими издержками угледобывающих предприятий // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов, 2016. № 3. С. 224-227.

6. Тюфякова О. П. Определение протяженности подготовительных выработок при реализации стратегии антикризисного управления на угледобывающем предприятии // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты. Труды 3 -й Всероссийской научно-практической конференции. Под общей редакцией И. Г. Степанова. Новокузнецк, 2003. С. 149-152.

7. Тюфякова О. П. Оценка эффективности лизинговых операций при воспроизводстве основных фондов горнодобывающих компаний // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Материалы Международной научно-практической конференции, 2005. С. 201-203.