CC BY
5
УДК 331
Мухаметзянова И.Г. студент магистратуры Башкирский государственный университет Российская Федерация, г. Уфа
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ БРЕНДА
РАБОТОДАТЕЛЯ
Аннотация: На сегодняшний день работа над брендом работодателя перешла из разряда экзотических единичных явлений в статус необходимой и практически все более-менее заметные на рынке труда компании уделяют внимание развитию этого направления в работе HR - блока. Не секрет, что, двигаясь по какому-либо пути, мы можем сбиваться и допускать ошибки, и процесс формирования бренда работодателя не является исключением из этого правила. Наиболее типичные ошибки и способы избежать их будут рассмотрены в этой статье.
Ключевые слова: HR, бренд работодателя, hr - бренд, работа с персоналом.
Mukhametzyanova I. G.
graduate student Bashkir State University Russian Federation, Ufa TYPICAL MISTAKES BY FORMATION OF EMPLOYER BRAND.
Abstract: To date, work on the employer's brand has movedfrom the category of exotic single phenomena to the necessary status and almost all companies that are more or less noticeable in the labor market are paying attention to the development of this area in the work of the HR unit. It is no secret that, moving along any path, we can get off and make mistakes, and the process of forming an employer brand is no exception to this rule. The most common mistakes and ways to avoid them will be discussed in this article.
Keywords: HR, employer brand, staff management
На пути построения бренда работодателя компанию может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Перечислим 10 основных, о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом.
1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий.
Прежде чем строить структуру бренда, необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия.
2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ.
Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте свой бренд работодателя с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого.
Во - первых, HR бренд - это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны - мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR-бренда здесь является ключевым вопросом. Внешний HR - бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход бренда на внешний рынок.
Во-вторых, для управления HR-брендом важны следующие условия:
- действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании, в том числе и в области HR, своевременно оценивать реальный эффект влияния инициатив на бизнес;
- сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов;
- быть последовательными в своих действиях.
3. HR-бренд фактически не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые.
В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что можно рассчитывать в этом случае - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала.
Одним из первых заметных игроков на рынке, уделяющим серьезное внимание построению HR-бренда, был и остается «McDonalds». В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике коммуникационная стратегия компании. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории - не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации.
Позже « McDonalds» стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR-бренда учитывала современные тенденции маркетинга -обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей.
4. HR-брендинг - это один из ключевых вопросов развития компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще придерживается другого мнения о том, что из себя представляет компания, работа по созданию HR-бренда практически обречена на провал. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания.
Проблема построения HR-бренда часто состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И значительную роль в развитии HR-бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно уникальность его личности делает и саму компанию неповторимой, особенной, придаёт ей индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями миссии и ценностей компании.
5. Корпоративная культура очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность.
Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра невозможно получить это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время.
6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR -брендинг? Какая отдача планируется от внедрения таких программ?
Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия, ответственные сотрудники и команда подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции).
HR-бренд сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR. Это то, как компания воспринимается на рынке и кто к вам приходит работать. Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто те, кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги?
Задайте вопрос: «Если бы компания XYZ была человеком, как бы Вы описали ее? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как Вы в качестве HR -специалиста описываете свою компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика - фасилитация фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников.
В рамках развития HR- бренда измеряйте NPS (Net Promoter Score). Это маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенч - марки.
Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 - «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:
«Промоутеры»- поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.
«Нейтралы» - давшие оценки 7 и 8. Считаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень ею недовольны.
«Критики»- давшие оценки от 0 до 6 - недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и более того: могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.
Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании - «критики») до +100% (если все клиенты -«промоутеры»).
Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания « Apple», не нуждающаяся в рекламе.
7. Сегодня мы белые, а завтра красные.
HR-брендинг - это стратегия, которая начинает приносить свои плоды, когда на протяжении значительного временного периода осуществляется последовательная и правильно сфокусированная работа в выбранных направлениях.
Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее.
8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность.
Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать, как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную компанией идентичность HR-бренда.
Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда.
Рассмотрим пример: российская FMCG-компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Это стало причиной того, что новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя.
Другая российская FMCG-компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции.
Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR-бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании.
9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе.
Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз
определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании.
10. Увлекаться метриками и все делать механически. Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш ИЯ-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и неуклонно следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника.
Использованные источники:
1. Бруковская О. ИЯ-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. Питер,2011. С. 82.
2. Котлер Ф., Маркетинг и менеджмент [Текст]. - СПб.: Питер, 2005. С. 54.
3. Григорьева О. А. Бренд работодателя // «Директор по персоналу» - 2012 -№ 5 - С. 12-15
4. Келлер К. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом - М.: «Вильямс», 2009. С. 112-113.
5. Несоленая О. В., Агишева А. В., Кулеша Э. В. Особенности формирования ИЯ-бренда современной финансовой организации: российский и зарубежный опыт // Молодой ученый. 2015. №22. С. 453-459.
6. Шуман М., Сартейн Л. Люди - «начинка» бренда.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. 2008. С.223.
7. Хачатурян, Н.Р. Брэндинг в системе маркетинговых коммуникаций // Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» - Ростов-на -Дону - 2014 . С. 79.
8. Сидунова Г.И., Арькова Т.Ю. Методический инструментарий НЯ -брендинга российских организаций//Грани познания. 2012. №1(15). С. 31.
