CC BY
101
Л. О. Жилшська
канд. екон. наук А. I. Печеник
канд. екон. наук м. Заnорiжжя
РОЗРОБКА СТРАТЕГИ ПОКРАЩЕННЯ Р1ВНЯ ЕКСПОРТУ ПРОДУКЦП ПРОМИСЛОВОГО
пвдприемствА
Постановка проблеми. В умовах сучасного розвитку економiки та поглиблення мгжнародних зв'язкiв вкрай важливими е досягнення та утримання довгострокових конкурентних переваг, як! забезпечать фiнансову стш-кiсть будь-якого пiдприемства, а також його стабтьне i прибуткове функцюнування як на внутрiшньому так i на зовнiшньому ринку, яке мае першочергове зна-чення для продуктивно! життедiяльностi пiдприемства. Концептуальне обГрунтування стратегш зовшшньое-кономiчно! дiяльностi промислових тдприемств слiд сприймати через призму постшного ускладнення закор-донних збутових систем, коли з одше! сторони глобаль-нi економiчнi змiни забезпечують зростання доступу до нацюнальних ринков, а з шшо!, велика юльюсть екс-
портно-iмпортних процедур, тарифних та нетарифних методiв регулювання, пiдходiв до нормативно-правового регулювання, логiстичних систем та ринкових ш-ститутiв опосередковано здшснюють вплив на стратеги розвитку шдприемства, в результатi чого останнi набу-вають змiшаних форм управлiння.
Доводиться констатувати невиршенють великого комплексу проблем на практищ пов'язаних з неадек-ватним позицiюванням товарiв, i як наслщок — застосу-вання для них неефективних стратегш розвитку.
Аналiз останн1х дослщжень i публiкацiй. Ан^зу та розробцi концептуальних пщходав до формування стратег!! розвитку промислових пщприемств за останне десятилгг-тя присвячеш працi багатьох укра!нських вчених таких як:
I. А. 1гнатьева, Л. Г Кваснш, О. М. Крайшк, I. П. Отенко, В. С. Пономаренко, О. В. Ревенко, О. В. Россошанська, В. I. Щелкунов, Г О. Шульга та ш. Анал1зом розвитку та стану машинобущвно1 галуз1 займаеться велика кшьюсть вь тчизняних вчених: Я. В. Кудря, Т. О. Жуковська, Ю. В. Макогон, В. А. Панков, Р. М. Скриньковський, Г. М. Скудар, Н. Карачина, В. Захарченко, А. Золотарьов, О. Хмелев-ський, I. О. Макаренко та шш! Однак, зважаючи на по-стшну динамку та зм1ни у промисловосг1, на постшне ви-никнення нових проблем, залишаються невир1шеними питання стратегН розвитку сучасного стану промислових пщприемств Укра1ни та фактор1в, що призвели до цього.
Постановка завдання. Мета статп полягае в роз-робц1 комплексу заход1в щодо п1двищення процесу, динамки та стратегН розвитку експортного потенщалу машинобуд1вно! галуз1 Украши, визначення та обГрун-тування шлях1в вдосконалення конкурентних переваг ЗАТ НКМЗ на м1жнародному ринку.
Результати. В сучасних умовах одше! топ-характеристики недостатньо, краще мати к1лька переваг 1 мшяти 1х пр1оритетн1сть. Щоб визначити найбтьш оптимальний наб1р топ-характеристик слщ оц1нювати конкурентн1 позици на ринку та фактори впливу на ставлення покупщв до п1дприемства 1 товару.
У ход1 антикризово'1 д1яльност1 тдприемство сти-калося з безл1ччю чинниыв, як1 вказують на необхщ-шсть докоршно1 зм1ни форм 1 метод1в управл1ння, що застосовуються при плануванш, оргашзаци 1 мотиваци д1яльност1. Кер1вництво п1дприемства усв1домило необ-хщшсть використання передового досвщу пров1дних виробниюв машинобуд1вно! продукцй не т1льки в тех-нолог1чному, але й в управлшськш сфер1 [1].
Досл1джуване п1дприемство ЗАТ Новокрамотор-ський машинобуд1вний завод (ЗАТ НКМЗ) е лщером важко! шдустри Украши та одним з найбтьших пред-ставник1в ще1 сфери в бврош. Завод спец1ал1зуеться на виготовленш оснащення п1дприемств металургшно1, енергетично! та прничодобувно! галузей, КП та ПТО тощо. Одна з найб1льших галузей — виробництво ГР устаткування. Воно поставляеться в бтьше н1ж 30 кран.
Конкурентоспроможн1сть п1дприемства е комплексною величиною, 1 11 анал1з розбито на управлш-ський, фшансовий та маркетинговий. Управл1нський ан^1з дозволить виявити внутр1шньовиробнич1 чинни-ки та причини, яы сформували к1нцев1 сощально-еко-ном1чн1 результати д1яльност1 п1дприемства. На основ1 даних заводу, проведено АВС-анал1з структури вироб-ництва НКМЗ у 2012 р., цифри представлеш у табл. 1.
Для оцшки значущост впливу р1зних фактор1в на конкурентш переваги пщприемства використовуеться SWOT-аналiз, проведений шляхом складання анал1тичних таблиць, метою яких е розрахунок ступеня впливу окремих факторiв, що впливають на силу i слабюсть пщприемства, а також розрахунок сили впливу фактс^в зовнiшнього се-редовища на конкурентш переваги пщприемства.
Для розрахунку за допомогою експертав була визна-чена значимють кожного з факторiв (обумовлена в частках одиницi вщ загального впливу групи факторiв), потiм гру-па експертiв виставляла оцiнку кожному фактору (виходя-чи зi ступеня розвиненост кожного фактора внутрiшнього середовища або важливосл для дiяльностi пщприемства кожного з факторiв зовнiшнього середовища) (табл. 2).
Таблиця 1
Аналз структури виробництва 2012 року за допомогою методу АБС-анашу (побудовано за даними офщшного сайту ЗАТ НКМЗ)
Дат для проведения АВС-анашзу
Сфери виробництва Обсяг реа-лiзацil, тис. грн. Доля, % Ранг товару
Виробництво устаткування ме-талообробки (ВМО) 1299744 42 1
Ирничорудне та кувально-пре-сове обладнання (ГР та КПО) 1071914 34,6 2
Виробництво валив та енерге-тичне обладнання (ВВ та ЕО) 630897 20,4 3
Металовиробництво (МВ) 94432 3 4
УСЬОГО: 3100441 100 Х
Результати ABC-аналiзу
Ранг товару Доля, % Сфери виробни-цтва Кумулятивна (сумарна) доля Група
1 42 Виробництво устаткування ме-талообробки 42 Група А
2 34 Прничорудне та кувально-пресове обладнання 76,6 Група А
3 21 Виробництво валив та енергетичне обладнання 97 Група В
4 3 Металовиробництво 100 Група С
Шляхом обчислення добутку показника ступеня зна-чущостi на оцшку кожного фактора була визначена ступшь впливу окремого фактора на конкурентш переваги пщприемства. Шляхом пщсумовування одержаних результатiв по кожнш групi чинниюв, визначаеться показник сили або слабкосп пщприемства в конкурентам боротьбi i показник сумарного впливу факторiв зовнiшнього середовища [4].
Як показуе аналiз (табл. 2), найбтьше впливають на пщприемство так! чинники, що визначають сильнi сторо-ни, як наявшсть власних технологiй, високу яюсть продукцй, що випускаеться, конкурентоспроможнi цши, наяв-нють фшансових ресурсш. кр1м того, важливе значення для пщвищення сили пiдприемства мають висока квалiфiкацiя працiвникiв, сертифiкована закордоном система якосп та впровадження шформацшно1 корпоративно1 системи (1КС) управлiння, що дозволяе пщвищити ефекгивнiсть роботи функцюнальних служб пiдприемства. Сумарний вплив сильних стор1н пiдприемства на його конкурентш переваги е високим 4,3. Це означае, що пщприемство мае достатньо переваг для ведення конкурентно1 боротьби на свгтовому ринку машинобущвно1 продукцй'.
Серед фактс^в, що визначають слабю сторони пщприемства, слщ видлити таю, як: низька частка пщприем-ства на свгтовому ринку машинобущвно1 продукцй, строки обробки замовлень, висока частка непрямих витрат у со-бiвартостi, недостатне завантаження виробничих потуж-ностей пщприемства (в результатi високо1 частки морально застарiлого обладнання), а також низького р1вня автомати-зацй виробничих процесш. Сумарна оцшка слабких стор1н пiдприемства дорiвнюе 3,95, що вказуе на досить сильний вплив недолшв на конкурентнi переваги пщприемства.
Аналiз результатiв (табл. 3) показав, що найбтьш сильний вплив на д1яльнють шдприемства надають таи
Таблиця 2
Анашз факто|лв внутршньо!' середи, впливових на конкуренты! переваги гадприемства (побудовано за даними офщтного сайту ЗАТ НКМЗ)
Таблиця 3
Анашз фактор1в зовшшньо!' середи, впливових на конкурент переваги гадприемства (побудовано за даними офщшного сайту ЗАТ НКМЗ)
SW0T-ФАКТ0РИ Значи-мгсть Оцгнка Ступшь впливу
Основнг сильт сторони
Техтчнк
1. Наявнгсть власних технологгй 0,2 5 1
2. Наявтсть розвинуто!' 1КС 0,05 5 0,25
3. Висока якгсть виробництва 0,15 4 0,6
Оргатзацгйт:
4. Ефективна система внутргшньо-фгрмового планування 0,05 3 0,15
5. Гнучка структура управлгння 0,05 4 0,2
6. Розвинута система маркетингу 0,05 4 0,2
7. Система здачг заказу «пгд ключ» 0,05 3 0,15
8. Сертифгкована система якостг 0,05 4 0,2
9. Висока квалгфгкацгя робгшикгв 0,05 5 0,25
Економгчт:
10. Наявнгсть фшансових ресурс1в 0,1 5 0,5
11. Конкурентоспроможш цгни 0,2 4 0,8
Сумарна оцгнка 1 4,3
Основнг слабкг сторони
Техтчнк
1. Низький ргвень автоматизацп виробництва 0,1 4 0,4
2. Висока доля морально застаргло-го обладнання 0,1 5 0,5
3. Нееколопчт технолопчш про-цеси 0,05 3 0,15
Оргатзацгйт:
4. Слабка вгдомгсть торпвельно! марки на свгговому ринку 0,05 5 0,25
5. Низька доля на свгговому ринку машинобудування 0,2 5 1
6. Низький процент обновлення кадр1в 0,05 3 0,15
7. Висока доля непрямих затрат в собгвартостг 0,1 4 0,4
8. Недостатнш р1вень взаемозв'язкгв пвдроздшв 0,05 3 0,15
9. Значнг строки опрацювання заказ1в 0,15 4 0,6
Економгчт:
10. Недостаточне використання потенцгалу ЗС 0,05 3 0,15
11. Недостатне швестування в ОПФ 0,1 2 0,2
Сумарна оцгнка 1 3,95
Зовнгшт фактори в SWOT-аналiзу
Можливостг: Коеф. впл. Оцгнка Ступшь впливу
1. Економгчна гнтегращя кра!н ввропи 0,05 2 0,10
2. Економгчний розвиток кра!н СНД 0,15 5 0,75
3. Розвиток ринкгв Украгни, И вихгд з кризи 0,15 5 0,75
4. Спрощення державного регулювання ЗЕД 0,10 4 0,40
5. Вдосконалення податкового законодавства 0,05 5 0,25
6. ВГдкриття нових газових джерел в УкраМ 0,05 2 0,10
7. Введення ново! системи бухгалтерсько! звгтностг 0,05 3 0,15
Загрози:
1. Закриття Чорнобильсько! атомно! елек-тростанци (дал — ЧАЕС) 0,05 4 0,20
2. Конкуренцгя на внутргшньому ринку 0,10 5 0,50
3. Конкуренцгя на зовшшнгх ринках 0,15 4 0,60
4. Приватизацгя ОблЕнергозбуту та поси-лення контролю над споживанням енерго-ресурив з боку росгйських постачальникгв 0,05 4 0,20
5. 1нфляцгя г високий процент за кредитом 0,05 3 0,15
Сумарна оцгнка 1,00 4,15
фактори зовшшнього середовища, як тенденц!я еко-номiчного розвитку кра!н СНД i поступовий розвиток ринкiв машинобудГвно! продукц!! в Укра!ну, що вгдкри-вае новi можливостi для тдприемства.
Серед загроз, як! можуть вплинути на дiяльнiсть пщприемства, видляються загострення конкурентно! боротьби на внутрiшньому ринку, а також висока конку-рентоспроможнють зарубiжних корпорацiй, що дiють на свгговому ринку машинобудiвно! продукц!!. Досить ви-сокою е ступiнь впливу таких загроз, як закриття ДСП ЧАЕС, а також введення обмежень на постачання енер-
горесуршв з боку росшських нафтових i газодобувних корпорацiй. Сумарна оцiнка впливу зовшшнгх факторiв е високою i становить 4,15. Це свГдчить про високий сту-пiнь залежностi вiд змгн умов макросередовища.
Сукупний аналiз внутргшшх i зовнiшнiх факторiв, що впливають на конкурентнi переваги пiдприемства показуе, що шдприемство здатне конкурувати на ринку машинобущвно! продукц!!, але для устшного функць онування в довгостроковш перспективi необхщно по-стiйно проводити роботу для п!дтримки сильних сторш та усунення наявних слабких сторш (або зниження сту-пеня 1хнього впливу). У той же час необидно безперерв-но вiдстежувати змши зовнiшнього середовища i адекватно реагувати на появу нових можливостей i загроз, що впливають на д!яльшсть пiдприемства.
Проведемо аналiз потреб, споживачiв, сегментацiю ринку, тобто розглянемо перелгк виробiв, що випускають-ся, якг дають найбiльшi та найменшi обороти, рентабель-нiсть з урахуванням витрат на залучення споживачiв.
Аналiзуючи виробництво (табл. 4), пiдсумуемо: найбгльший вiдсоток обороту займае устаткування ме-талообробно! промисловостi (42 %), на другому мющ — гiрничорудне та кувально-пресове обладнання (далi — ГР та КПО), !х вiдсоток обороту становить 34,6 % (далг — ВМО), на третьому — валки та енергетичне обладнання (далг — ЕО) — 20,4 %, на четвертому — товари металовиробництва (далi — МВ) — 3 % (рис. 1) [5].
Проведемо порiвняльний аналiз сегментгв ринку ЗАТ НКМЗ. Видтимо наступш сегменти: сегмент 1 — прничорудне та кувально-пресове обладнання (далi — ГР та КПО), сегмент 2 — ВМО, сегмент 3 — МВ, сегмент 4 — п!дйомно-транспортне обладнання та енергетичне виробництво (далi — ПТО та ЕВ (табл. 5).
Таблиця 4
Аналв виробництва (побудовано за даними офщшного сайту ЗАТ НКМЗ)
Асортимент виробництва Процент обороту
1. Виробництво устаткування метало-обробки 42
2. Прничорудне та кувально-пресове обладнання 34,6
3. Виробництво валк1в та енергетичне обладнання 20,4
4. Металовиробництво 3
УСЬОГО: 100
Рис. 1. Анал1з структури виробництва (побудовано за даними офщшного сайту ЗАТ НКМЗ)
Таблиця 5
Пор1вняльний аналв сегмент1в ринку
Показники Сегмент 1 ГР та КПО Сегмент 2 ВМО Сегмент 3 МВ Сегмент 4 ПТО та ЕВ
Обсяг реал1зац11, тис. грн. 1512580 1515870 100000 948610
Доц1льн1сть виробництва, % 72 % 126 % 5,3 % 136 %
КГлькють конку-рент1в 21 12 19 7
Отже, найбГльший обсяг реал1зацп продукцй ЗАТ НКМЗ припадае на виробництво ГР та КПО, у сегмент ВМО висока доцшьнють виробництва та небагато кон-куренив, сегмент ПТО та ЕВ мае меншi обсяги реаль зацп, але високу доцшьнють виробництва. Менший за обсягом реал1зацп та доцшьнютю 3 сегмент, тут нижча рентабельнiсть та багато конкурент1в, адже пщприем-ство розвивае дану галузь здебiльшого для самозабезпе-чення. Отже, в подальшому пщприемство ЗАТ НКМЗ може використовувати стратегН з вдосконалення слаб-ших сегментiв ринку та змщнення позиц1й сильних, використовувати стратегН по залученню нових покупщв серед промислових об'еклв, а також пщвищенню кон-курентоспроможностi та знищенню конкуренлв.
Проведемо аналiз мюткосл ринку за конкретною галуз-зю виробництва. Сьогодш НКМЗ мае досить велику кГль-к1сть конкурентiв, розглянемо детальнiше сферу ГР та КПО виберемо чотири найпотужнiшi пiдприемства по всьому св1-ту Визначимо мюткють ринку дано1 сфери (табл. 6).
Таким чином, найбГльшу емнють ринку займае Р&Н, його частка ринку становить 34 %, на другому мю-щ аналiзоване мною пщприемство ЗАТ НКМЗ, частка якого 29 %, на третьому мющ — ВБМЬ (1нд1я), частка ринку якого 26 %, i найменшу частку ринку займае ОМЗ (РФ) — 11 % (рис. 2).
У сво1й д1яльност1 ЗАТ НКМЗ використовуе багато елеменлв стратегiчного управлiння. Портфель стратегш пiдприемства складаеться з таких стратегш, як:
Таблиця 6
Анал1з мгсткост ринку ГР та КПО
Складов! ринку Обсяг поставок, тис. грн. Доля ринку, %
1. ЗАТ НКМЗ 3181918 29
2. ОМЗ (РФ) 1216207 11
3. ВБМЬ (1нд1я) 2836714 26
4. Р&Н (США) 3679762 34
Усього: 7732683 100
ВЕМ1_ (1нд1я) 26%
Рис. 2. Аналгз м1сткост1 ринку
1. Стратегш зниження витрат на випуск продукцй, в яку на даному етат входить реалiзацiя наступних завдань:
— впорядкування та мiнiмiзацiя витрат по РСЕО, цехових i загальнозаводських витрат;
— зниження питомих витрат з використанням елек-тро- та теплоенергл, газу;
— зниження фiнансових i матерiальних кошт1в на оплату за газ, електроенергш та залiзничнi тарифи (за рахунок використання рiзноманiтних пщход1в при узго-дженнi ц1ни i спосо61в оплати, включаючи i бартернi операцп; професшних знань, вм1ння та щей менеджерiв, економiстiв, як1 можна реалiзувати i при цьому отрима-ти ефективнiсть за рахунок мш1м1зацп витрат);
— зниження питомих норм витрат i використання феросплавiв, особливо мщ, нiкелю, чавуну та шших, саме за рахунок цього можна отримати максимальну економiю;
— придбання металу тГльки бартером i у найбшьш дешевих виро6ник1в;
— придбання комплектуючих i матерiалiв т1льки на конкурснш основ1;
— максимальне використання наявних запаав, ма-терiалiв i комплектуючих виро61в;
— розробка i реалiзацiя комплексно1 програми кон-центрацП однотипних виробництв (зниження собiвартос-т1 виробництва в результатi консервацп невикористаного устаткування, вившьнення чисельностi, вибору найбшьш «дешевих» технолопчних маршрутiв, блоково1 концентра-цГ1 виробництв металоконструкцП, термообробки, гальва-н1чних покритт1в г механообробки, що дозволить скороти-ти накладн1, транспорты та Гнш1 витрати);
— рацюнальне використання ефекту масштабу при виробництв! механовироб1в (у тоннах);
— зниження питомих витрат при виконанш буд1-вельно-монтажних роб1т.
2. Стратег1я централ1зовано1 диверсиф1кацГ1 виробництва передбачае вир1шення наступних завдань:
— проведення активно1 пол1тики диверсиф1-кацГ1 виробництва з урахуванням динам1ки зм1ни кон'юнктури ринку;
— розробка стратепчних програм оновлення но-менклатури техн1ки Г обладнання по центрах прибутку;
— розроблення та забезпечення взаемозв'язку перспективных, ргчних г оперативних плангв виробництва, обсяпв продажгв г прибутку;
— активне використання перспективного бгзнес-планування як гнструменту формування довгостроко-вих конкурентних переваг;
— формування перспективних г ргчних бюджетгв витрачання грошових коштгв на запланованг обсяги ви-робництва, що забезпечують прибутковгсть дгяльностг пгдприемства та його структурних пщроздшв;
— розробка та впровадження корпоративного го-спрозрахунку в систему управлгння виробничими витрата-ми на стадг! планування г контролю результатгв дгяльностг;
— удосконалення методгв;
— планування й аналгзу собгвартостг продукцг!, що випускаеться, формування цгн на виготовлювану технг-ку та обладнання;
— розробка планово-щльових програм реалГзац!! комплексу органгзацгйно-економгчних г технгчних за-ходгв, якг забезпечують виконання перспективних, по-точних та оперативних плангв.
3. Стратеггя маркетингу повинна забезпечити:
— надшну, своечасну г достовгрну шформацш про ринок продукци, на якому дге пгдприемство;
— необхгдний вплив на споживача, попит, ринок, максимально можливий контроль сфери реалгзаци;
— передумови для створення машин г обладнання з ргвнем якостг, що задовольняе найвищг вимоги споживача;
— аналгз та оцгнка ргвня конкуренц!! й гнших зо-вшшшх факторгв, визначення потенцшно! емностг ринку продукци пгдприемства з урахуванням специфгки ви-робництв — центру прибутку;
— розробка г реалгзацгя фгрмового стилю акцюнер-ного товариства, елементгв маркетингу продукцг!, що випускаеться ЗАТ НКМЗ.
4. Стратеггя управлгння якгстю та конкурентоспро-можнютю продукци передбачае здшснення реалГзац!! наступних заходгв:
— розробка та впровадження комплексно! системи управлгння якгстю;
— атестацгя всього виробництва на вгдповгднгсть вимогам европейських г м!жнародних стандартгв якостг;
— створення та освоення принципово ново! науко-мгстко! конкурентоспроможно! техшки та обладнання;
— розвиток сшвробггаицтва на взаемовиггдних умовах гз захгдними провгдними фгрмами з виготовлен-ня наукомгстко! високоякгсно! продукцг!;
— технгчне переозброення г модернгзацгя виробни-цтва, впровадження прогресивних технологгчних процесгв;
— активгзацгя швестицшно! та шновацшно! д!яль-ностг [2].
5. Стратеггя синерггзму передбачае здгйснення на-ступних заходгв:
— органгчне поеднання процесгв реформування власностг пгдприемства та перебудови системи внутргш-ньофгрмового управлгння;
— використання комплексного г системного п!дхо-дгв при процесг змгни в органгзацгйно-управлгнському забезпеченш виробництва, пгдвищення сприйнятли-востг пгдприемства до змгн зовшшшх умов, посилення гнтеграцг! всгх внутргшньовиробничих структурних пгд-роздшв, кооперац!я внутргшньогосподарських зв'язюв,
чгтка оргентацгя всгх ланок г процесгв управлшня на п!д-вищення конкурентоспроможностг продукцг! г ринок;
— здшснення перебудови оргашзацшно! структу-ри г системи внутргшньофгрмового управлгння з метою посилення ролг менеджменту в здгйсненнг стратеггчних цглей, тактичних г оперативних плангв пгдприемства;
— створення оргашзацшно! структури, що забезпе-чуе можливгсть здшснення стратег!! та потенщалу п!д-приемства для здгйснення швидко! г високочутливого реагування на змгни умов зовнгшнього середовища.
6. Стратеггя управлгння персоналом г трудовою мо-тивацгею передбачае:
— реоргашзацш системи навчання г перепгдготовки кадргв з урахуванням вимог стратеггчного менеджменту;
— удосконалення мехашзму трудово! мотивац!! та вiдповiдальностi за забезпечення конкурентоспромож-ностг продукци та п!дприемства;
— п!двищення об'ективносп та облшу оц!нки якос-тг г результатгв працг в системг оплати г стимулювання;
— полшшення умов для розвитку творчого, шща-тивного працг;
— розробку ефективно! системи визнання трудових заслуг, впровадження нетрадицгйних методгв стимулю-вання г оплати працг;
— розвиток виробничо! демократа!, забезпечення участг працгвникгв у прийняттг управлгнських ргшень;
— забезпечення соцгально! захищеностг працгвни-ыв п!дприемства [3].
7. Стратепя зовшшньоеконом!чно! д!яльност! передбачае здшснення заход!в, пов'язаних з виходом п!д-приемства на свгтовий ринок з конкурентоспроможною продукщею. Шдприемство, засновуючи д!яльшсть на правових актах, що регулюють зовнгшньоекономгчну дгяльнгсть, прагне максимально збгльшити обсяги екс-порту, оскгльки експорт продукци дозволяе п!двищувати фгнансову стгйкгсть г реагувати на змгну загальносвгто-вих тенденцгй розвитку технгки г технологг! машинобу-д!вно! галузь Зовшшньоеконом!чна д!яльшсть дае змогу п!дприемству отримувати «жив!» грош!, на в!дмшу в!д д!яльност на вгтчизняному ринку. Як св!дчить свгговий досв!д, велика машинобуд!вна корпорац!я, якою е ЗАТ НКМЗ, для п!дтримки ! посилення свое! конкуренто-спроможносп повинна використовувати стратепю гло-балгзацг! бгзнесу, базою для здгйснення яко! е зовнгш-ньоекономгчнг торговельнг вгдносини г розширення зв'языв !з заруб!жними компан!ями з метою кооперац!!.
Перех!д до ринкових вщносин з ушею очевиднютю показав, що виршення проблем пщвищення продуктивност працг, посилення зацгкавленостг персоналу в забезпеченнг стабгльного положення пгдприемства г пгдвищення його конкурентоспроможностг неможливо на базг колишнгх, традицшних п!дхо,щв ! метод!в роботи з кадрами. I якщо на кращих вгтчизняних пгдприемствах спостерггаються пев-ш позитивш оргашзацшно-економ!чш та техшко-техно-логгчнг трансформацг!, то у сферг професгйного розвитку персоналу виявилися досить серйозш проблеми.
Впровадження сучасних технологгй, оновлен-ня структури парку технологгчного обладнання, ство-рення високооргангзованого виробництва, !х активна комп'ютеризац!я, виршення проблем розвитку ! стшко! д!яльност пщприемства вимагають не лише високо! ква-лгфгкацг! та виконавсько! дисциплгни працгвникгв, але
насамперед !х творчо! участ в реал!зац!! стратегiчних за-вдань розвитку п!дприемства, затребуваностi кожного працiвника як особистост!, що володiе високим штелек-туальним потенцiалом.
У цiлому обсяги професшного навчання кадрiв на виробництв! в Украiнi знизилися за останш роки в 4 рази. Сьогодш навчання охоплюе лише 8 % прац!вни-к!в вiд загально! чисельност! зайнятих у промисловостi та шших галузях народного господарства Укра!ни, в той час як у кра!нах бвропейського союзу навчанням охо-плено приблизно 20 %, в Япон!! — 80 %.
Стратегiя поетапного прискореного еволющiйного розвитку ЗАТ НКМЗ мае на мет! створення конкурен-тоспроможного елiтного пiдприемства свiтового класу. Основнi етапи:
I етап (2000—2003 рр.) — Досягнення рiвня проце-сорiентованоi оргашзац!! та сертифiкащiя тдприемства за вимогами MS ISO 9001:2000;
II етап (2003—2005 рр.) — Досягнення рiвня само-навчально! штелектуально! органiзащii та рiвня шфор-матизованому шдприемства;
III етап (2005—2010 рр.) — Досягнення рiвня кон-курентоспроможного елiтного пiдприемства свiтового класу з високооргашзованим, бездефектним виробни-щтвом «точно в строк» i високим рiвнем управлiння;
IV етап (2010—2015 рр.) — Досягнення високого р!в-ня задоволення юнуючих i майбутн1х потреб замовника з високим рiвнем якост та сервiсного обслуговування.
Реалiзащiя стратеги забезпечуеться за рахунок ви-конання «Комплексно! програми прискореного еволю-цшного розвитку ЗАТ НКМЗ до 2015 року», цшьових довгострокових програм розвитку та щорiчниx про-грамних наказiв. Реалiзащiя щiеi стратег!! призвела до суттевих органiзащiйно-економiчниx i техшко-техноло-пчних перетворень в ЗАТ НКМЗ.
1. Створено сучасний економiчний меxанiзм з функцюнуванням корпоративно! дивiзiональноi оргаш-зацшно! структури управлiння ЗАТ НКМЗ; корпоратив-них систем: стратегiчного планування, корпоративного госпрозрахунку, бюджетування, управлiння вартiстю, управлшня контрактами, управлiння грошовими потоками; системи корпоративного о6л!ку.
2. Проводиться коршне теxнiко-теxнологiчне пе-реозброення металургшного, зварювального, механо-складального та шструментального виробництв !з впро-вадженням новггшх прогресивних теxнологiй i нового поколшня теxнологiчного устаткування, з! створенням виняткових можливостей.
Т!льки за останн! чотири роки на ЗАТ НКМЗ введе-ш в експлуатащ!ю б!льше 100 одиниць нових високопро-дуктивних металор!зальних верстат!в, як! забезпечують високу точнють i як!сть обробки. Верстатний парк по-повнюеться новими високопродуктивним обладнанням в!домих ф!рм: «Вальдрix Кобург», «гли!ссон Пфаутер», «Геркулес» (Нiмеччина), «Шкода» (Чеxiя), «Феррарi», «INSSE» (Iталiя), КЗТС (Укра!на) та !н. Створено уш-кальний д!лянку по виготовленню принципово нових вид!в iнструменту, який п!двищуе продуктивн!сть вер-статних ро6!т в 1,5—3 рази. Купуеться устаткування п!д-вищуе продуктивн!сть пращ! в 2—3 рази, що дозволяе п!дняти конкурентоспроможшсть п!дприемства, вийти на як!сно новий р!вень розвитку п!дприемства [6].
Прюритетним стало питання формування ште-лектуального потенщ!алу п!дприемства i безперерв-ного професшного розвитку персоналу ЗАТ НКМЗ. 1нтелектуальна оргашзац!я будуеться на штелекп персоналу та його навчання. Мета п!дприемства — розви-вати штелектуальш зд!бност!, як! додадуть нову вартють вироблених вироб!в i послуг з точки зору споживача. Навчання — це пост!йний i безперервний процес, на-щ!лений на придбання нових навичок i знань.
Система формування штелектуального потенщ!алу i безперервного професшного розвитку персоналу включае:
1. Систему п!двищення квал!ф!кац!! кер!вник!в та спец!алют!в.
2. Систему формування та п!дготовки резерву ке-р!вних кадр!в.
3. Систему п!дготовки робочих кадр!в, у тому числ! верстатник!в.
4. Систему економ!чного навчання управл!нщ!в, фах!вщ!в, роб!тник!в.
5. Систему навчання шформацшним технолог!ям управл!нщ!в, фах!вц!в, роб!тник!в.
6. Систему навчання з !деолог!! якоста в рамках MS ISO 9001:2000.
7. Систему навчання з питань охорони пращ! та тех-шки безпеки.
8. Систему творчого розвитку.
9. Систему оцшки професшно-квал!ф!кацшного р!вня персоналу.
10. Систему сощ!ального захисту — можлив!сть пе-реп!дготовки та отримання спещ!альност!, необх!дно! п!дприемству.
11. Систему навчання фах!вщ!в ф!рм-замовник!в [7].
Реал!защ!я програм в рамках цих систем дозволяе
значно п!двищити !нтелектуальний потенщ!ал i профе-сшний р!вень персоналу ЗАТ НКМЗ Для в!дпов!днос-т! !нтелектуального та професшного р!вня персоналу вимогам сучасного виробництва в рамках його !ннова-цшного розвитку створено сучасний навчально-вироб-ничий i орган!защ!йно-методичний комплекс з професшного навчання, що складаеться з:
— центру шженерно! п!дготовки (Ц1П) фах!вщ!в, л!н!йного персоналу, студент!в, навчаються за кредит-но-модульною системою (програма «3-2-1»);
— центру п!дготовки роб!гаичих кадр!в (ЦПРК) верстатник!в, л!н!йного персоналу, студенпв (за програ-мою «3-2-1»);
— двох центр!в п!дготовки фах!вц!в, верстатник!в та студенпв (за програмою «3-2-1») (ЦПСС-1, ЦПСС-2) по систем! ПУ «Sinumerik-810D/840D/840Di»;
— трен!нгового центру економ!чного навчання для п!двищення квал!ф!кац!! фах!вц!в економ!чних спец!-альностей i кер!вниыв п!дрозд!л!в;
— навчального пол!гону освоення комп'ютерних !нформац!йних систем для п!дготовки фах!вц!в, л!н!й-ного персоналу, студенпв;
— спец!ал!зованих предметних аудитор!й для п!дго-товки персоналу, п!днаглядними органам Держнаглядо-хоронпрац! Укра!ни;
— навчально-виробничо-методично! бази в цехах, в!дд!лах, управлшнях;
— б!бл!отеки навчальних програм та навчально-ме-тодичних матер!ал!в;
— науково-техшчно! б!бл!отеки ЗАТ НКМЗ.
Реал1зац1я програм професшного навчання та розвитку персоналу на баз1 цього комплексу дозволяе вести в даний час професшне навчання Г розвиток персоналу на самому високому р1вш Г вщповщати вимогам сучас-ного виробництва.
Для досягнення свгтового р1вня професшно1 пгдго-товки та розвитку персоналу в процес1 навчання необ-х1дно використання нов1тн1х шформацшних технолог1й.
У рамках стратег1чного управлшня б1знес-систе-мою ЗАТ НКМЗ видГлеш основн1 процеси:
1. Створення нових вид1в продукцй, управл1ння ш-вестищями у НДДКР, п1сляпродажне обслуговування.
2. Управлшня персоналом.
3. Техшчна подготовка виробництва.
4. Виробництво продукцй.
Висновки. Вир1шення проблем управл1ння б1знес-процесами, оптим1зацГ1 трудом1сткост1 Г вартост1 б1знес-процес1в, формал1зац1я вс1х вид1в д1яльност1 Г функц1й у б1знес-процесах вимагае вдосконалення систем та стан-дарт1в у рамках б1знес-процес1в.
Використання вс1х перерахованих вище стратег1й зумовлюе позици ЗАТ НКМЗ на в1тчизняному та свгтовому ринках машинобуд1вно1 продукцй, дозволяе купувати конкурентн1 переваги за рахунок пщвищення ефектив-ност1 управлшня Г чгтко1 визначеност1 ц1лей Г напрям1в д1яльност1, правильно розподгляти наявш ресурси м1ж сферами б1знесу пщприемства, удосконалювати вс1 пгд-
системи пщприемства Г приводити його потенщал у вгд-пов1дн1сть з умовами зовшшнього середовища.
Список використаних джерел
1. Тюленев Л. В. Организация и планирование машиностроительного производства : учебное пособие / Л. В. Тюленев. — СПб : «Бизнес-пресс», 2001. — 304 с.
2. Чухрай Н. Товарна шновацшна полГтика: управлшня шноващями на пщприемств1 : пгдручник / Н. Чухрай, Р. Патора. — К. : «КОНДОР», 2006. — 398 с.
3. Янковский Н. А. Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности крупного производственного комплекса / Н. А. Янковский. — Донецк : Донеччина, 2000. — 430 с.
4. Каткова Т. I. Виб1р маркетингових стратегш машинобуд1вних пгдприемств у систем! чинниыв ви-ходу на заруб1жш ринки / Каткова Т. I. // Стратепя економ1чного розвитку Укра1ни. Зб1рник науко-вих праць. Кшвський нацюнальний економ1чний ушверситет Гмен1 Вадима Гетьмана. — 2008, Випуск 22— 23. — С. 126-130.
5. nkmz. сот.
6. Магке1Ке8еагсЬ. сот.
7. 1гнатьева I. А. Методолог1чн1 основи стратепч-ного управл1ння п1дприемством : авт... д-ра екон. наук: 08.06.01 / 1рша АнатолГ1вна 1гнатьева. — Нацюнальний ун-т харчових технологш. — К., 2006.
